摘要：面對日益激烈的行業(yè)競爭，如何通過業(yè)務分流減少廳堂人力資源占用、優(yōu)化人員配置補充到營銷團隊，讓有限的廳堂服務人員釋放出更多產能，促進金融高質量發(fā)展是中小商業(yè)銀行現(xiàn)階段需要認真思考和亟待解決的問題。文章以中小商業(yè)銀行網點廳堂服務人員為研究對象，分析網點廳堂服務管理現(xiàn)狀及人員產能提升面臨的主要挑戰(zhàn)，采用案例分析法分析某城市商業(yè)銀行A分行提升人員產能的路徑探究，最后為中小商業(yè)銀行提升廳堂服務人員產能提供對策建議。

關鍵詞：中小商業(yè)銀行；廳堂服務人員；產能提升；人員配置；網點轉型

一、引言

中小商業(yè)銀行尤其是城商行，具備鮮明的資源稟賦和區(qū)域發(fā)展特色，因其業(yè)務定位決定了其經營區(qū)域的局限性。伴隨著金融科技的飛速發(fā)展，銀行傳統(tǒng)的物理網點模式受到了較大沖擊。面對日益激烈的行業(yè)競爭，如何通過夯實內部管理基礎減少廳堂人力資源占用、優(yōu)化人員配置補充到營銷團隊，讓有限的人力資源可以發(fā)揮更大的作用，促進金融高質量發(fā)展，為金融強國建設添磚加瓦是中小商業(yè)銀行需要認真思考和亟待解決的問題。

二、中小商業(yè)銀行網點廳堂服務管理現(xiàn)狀

（一）銀行網點獲客量驟減

近年來，金融業(yè)的數(shù)字化發(fā)展趨勢日益顯著，根據(jù)中國銀行業(yè)協(xié)會發(fā)布的歷年《中國銀行業(yè)服務報告》顯示，銀行業(yè)離柜交易金額由2012年的923.71萬億元增至2022年的2375.89萬億元；銀行業(yè)平均業(yè)務離柜率/電子渠道分流率由2012年的54.37%提升至2022年的96.99%，詳見圖1所示?？蛻艚Y構及客戶金融習慣正逐步發(fā)生變化，對傳統(tǒng)物理網點的依賴性降低，網點高峰時出現(xiàn)排隊現(xiàn)象的情況較為少見，銀行員工失去了原先較為依賴的營銷場景，廳堂經常出現(xiàn)“員工等業(yè)務”的現(xiàn)象。面對銀行網點離柜率/電子渠道分流率顯著上升、到網點客戶數(shù)量明顯下降的情況，如何通過優(yōu)化廳堂人力資源結構、實現(xiàn)經營管理提質增效是當下中小商業(yè)銀行面臨的突出問題。

（二）網點科技智能日益便利化

中小商業(yè)銀行主動應對市場環(huán)境變化，依托前沿科技手段，強化網點科技賦能，促進業(yè)務由傳統(tǒng)人工柜臺向智能終端遷移，不斷豐富線上產品和業(yè)務辦理功能，高效地滿足客戶多樣化需求。此外，通過持續(xù)加強系統(tǒng)建設，促使商業(yè)銀行柜面業(yè)務流程得到優(yōu)化，金融服務便利性持續(xù)提升，這在一定程度上提高了網點運行效率，有利于改善客戶服務體驗。

（三）銀行廳堂服務實行多條線垂直管理

中小商業(yè)銀行在廳堂服務管理上，實行零售、運營等多條線管理的模式，總、分行對于基層網點的經營管理采用條線垂直管理，在人員績效考核中權重占比較大。對條線最低人員配置有明確的管理要求，雖有對網點進行分層分類，但是部分人員配置要求與廳堂實際情況不符，條線在管理上僅考慮業(yè)務辦理需要，未充分考慮人均產能。網點按照條線管理要求執(zhí)行將會導致廳堂服務崗位人員占比較高，但是卻很難釋放有效產能，從而增加廳堂人力資源成本。

三、中小商業(yè)銀行廳堂服務人員產能提升面臨的問題與痛點

（一）思想上認知不足

部分中小商業(yè)銀行網點或條線管理部門視廳堂人員產能提升工作為負擔，未能從思想和行動上真正予以重視，缺乏主觀能動性。不能以扎實的工作舉措推進網點轉型，人效提升成效不夠顯著，距離金融高質量發(fā)展還存在較大差距。

上級行每年給網點下達眾多考核指標，網點需要充分發(fā)揮所轄人員的效能保證各項指標的順利完成。在日常經營管理中，需要投入多少人力可以保證網點正常運營；為完成網點各項考核指標，需投入多少人力去開展營銷，大部分中小商業(yè)銀行目前沒有全面開展營業(yè)網點績效評估，并就發(fā)現(xiàn)的問題采取有效措施予以改善。

（二）與同業(yè)、兄弟分行相比缺乏人力資源比較優(yōu)勢

商業(yè)銀行通過網點數(shù)字化、智能化轉型，新系統(tǒng)不斷上線，新設備不斷配備，過去大量的操作業(yè)務已經上收后臺集中作業(yè)中心辦理，或者客戶通過自助端自己辦理?，F(xiàn)在網點柜面的工作量明顯下降，釋放出了部分柜臺人員充實到營銷隊伍。但是也存在部分運營條線人員習慣過去分工明確的工作，不愿意參與營銷工作?？?、分行雖然提倡全員營銷，并配套相應獎懲措施，以及鼓勵在網點內部設置機動崗位，但在實際操作中受政策傳導、是否理解并認同政策等因素影響往往難以落地。

在不同的分行之間，營銷序列人員占比差距明顯。即使在同一區(qū)域，不同商業(yè)銀行間的網點在營銷人員的數(shù)量配置上也存在較大差別，營銷人數(shù)配置較低會明顯制約廳堂營銷和外拓業(yè)務的開展。同時，針對由柜員轉崗的人員如何做好有效培訓，促使其在較短時間內提升業(yè)務技能，能夠獨立開展營銷活動，并產生業(yè)績成果，這也是廳堂服務人員產能提升必須解決的問題。

（三）網點運營效率參差不齊

中小商業(yè)銀行不同網點之間廳堂服務工作質效不平衡性比較突出。在業(yè)務辦理時長方面，無論是柜面還是廳堂服務，即使同類型的業(yè)務，辦理的時長也有明顯不同，業(yè)務辦理的標準化程度還不高，人員綜合業(yè)務素質有較大的提升空間；在業(yè)務量方面，成熟網點柜面/廳堂業(yè)務總量、人均業(yè)務量均明顯高于新設網點，新設支行廳堂服務人員產能仍有釋放的空間。

現(xiàn)有廳堂服務崗位人員考核評價體系沒有及時更新完善，仍沿用以往內容，薪酬管理政策與新時期網點人效提升要求不夠匹配，廳堂服務崗位人員薪酬差距不大，存在“大鍋飯”現(xiàn)象，考核激勵“指揮棒”作用發(fā)揮不夠充分，人員的主觀能動性仍需進一步激發(fā)，網點運營效率仍需進一步提升。

四、中小商業(yè)銀行廳堂服務人員產能提升的實踐案例

（一）開展產能提升前期準備

1. 分析各網點廳堂服務人員配置現(xiàn)狀

A分行現(xiàn)有6家經營網點，其中3家支行開業(yè)時間較長，其余3家支行均為近兩年新開設支行。因新設支行需要，總量上A分行廳堂服務人員（包括柜員和服務經理）配置明顯提高。

一方面，通過對比A分行6家網點之間的數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)在人員結構上廳堂服務人員配置明顯高于廳堂營銷人員配置，各家網點廳堂服務人員配置基本實現(xiàn)人員穩(wěn)定、滿足廳堂服務需要。但是也存在部分網點的綜合柜員/服務經理崗位人員配置較多，出現(xiàn)柜面人員冗余的情形。崗位運用效率上綜合柜員內部對公、對私業(yè)務崗位區(qū)分明顯，表現(xiàn)在對公業(yè)務柜臺、對私業(yè)務柜臺均單獨設立，業(yè)務辦理類型劃分明確，不利于靈活處理業(yè)務，影響業(yè)務辦理效率，綜合柜員產能未能充分釋放，存在部分柜員業(yè)務量明顯不足的問題，也不利于員工豐富業(yè)務技能。此外，僅有部分網點配置服務經理崗位，服務經理這一機動崗位未充分使用起來，表現(xiàn)在崗位賦予的履行柜面?zhèn)€人和現(xiàn)金業(yè)務相關操作及憑證管理的工作職能未能充分發(fā)揮。

另一方面，通過對比省內其他3家兄弟分行、周邊5家銀行同業(yè)之間的廳堂服務人員配置數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)從網點廳堂職能看，均包括柜面業(yè)務辦理和廳堂營銷推薦兩項內容。A分行廳堂服務人員配置均明顯高于省內其他幾家兄弟分行及周邊同業(yè)機構。通過調研訪談廳堂服務人員配置最為精簡的兄弟分行，發(fā)現(xiàn)其在經營管理中充分設置機動崗位，視柜面和廳堂業(yè)務實際情況進行隨時切換，使用效率高；且網點營業(yè)模式為周末及法定節(jié)假日均休息的方式，能夠較大程度節(jié)約人力資源。

2. 開展調研了解廳堂服務人員產能情況

一方面，借助現(xiàn)代科技手段，通過后臺系統(tǒng)導出各網點業(yè)務總量、柜面人均業(yè)務量、廳堂人均業(yè)務量等數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計分析，對比發(fā)現(xiàn)網點之間的不平衡性比較突出。6家網點中僅有部分網點人員人均業(yè)務量高于平均值，其中營業(yè)部柜面、廳堂業(yè)務總量、人均業(yè)務量均明顯高于平均值、明顯高于其他網點，其他網點柜員、服務經理仍有產能釋放的空間。

另一方面，采取在6家網點開展駐點調研的方式，通過樣本法搜集匯總各網點柜面和廳堂服務業(yè)務辦理類型和處理時長，分析廳堂服務工作效率。發(fā)現(xiàn)無論是柜面還是廳堂服務，即使同類型的業(yè)務，辦理的時長也有明顯不同，說明業(yè)務辦理的標準化程度還不高，需要在人員業(yè)務素質和流程優(yōu)化等方面進行提升和改善；此外，網點業(yè)務類型分布存在明顯不同：營業(yè)部地理位置在市中心，其對公業(yè)務占比較大，而新設支行則存在業(yè)務量少、柜面人員相比配備高的現(xiàn)象，需要進一步優(yōu)化人員配置，提升工作效能。

（二）制定產能提升管理措施

1. 召開項目討論會，明確發(fā)力方向

針對調研項目中發(fā)現(xiàn)的問題，多次組織相關條線管理部門召開項目討論會。匯報A分行網點廳堂服務人員產能提升調研情況和網點人效評價分析情況，并對廳堂服務人員配置標準、網點營業(yè)時間、績效考核工具使用、提升工作技能、業(yè)務分流、人員走出去等問題展開討論，達成人員配置保持緊平衡、配置機動崗位、安排多余人員走出去營銷、提升人員工作技能等共識，同時明確下一步具體工作舉措。

2. 與網點通力配合，優(yōu)化人員配置

將經討論明確的人員配置基本要求及時傳達至一線網點，為網點開展人員安排提供重要參考；同時在內部優(yōu)化現(xiàn)有考核機制，將人員考核獎金包按一定比例切塊給網點，在人員管理上給予網點更多管理抓手和激勵資源。與網點通力配合，制定“一行一策”方案，根據(jù)網點實際情況設置服務經理這一機動崗，秉承對內精減、向外輸送的目標，在保證廳堂服務質效的基礎上，逐步精減廳堂服務人員，同時與廳堂服務人員進行充分溝通，了解和梳理“員工個人轉崗至營銷崗位意愿不強”“網點營銷隊伍不夠充實、成長速度慢”等真實原因和癥結，通過設置相關配套措施打消員工顧慮，組織安排多余人員轉崗至營銷序列。

3. 開展業(yè)務技能培訓，提高人員素質

強化廳堂服務人員特別是新入行員工業(yè)務技能的培訓和學習，按季度組織開展技能考核，考核得分納入員工年度考核，及時通報技能考核情況，督促落后人員勤學苦練，盡快提高業(yè)務技能，同時鼓勵廳堂服務人員參加營銷條線組織開展的培訓，提前報名并考取客戶經理、理財經理等崗位行內任職資格或外部證書。條線管理部門通過基層調研、日常督導管理過程中發(fā)現(xiàn)的問題，牽頭梳理并優(yōu)化現(xiàn)有柜面業(yè)務操作流程，向標準化和節(jié)約化方向轉型，避免審批/授權不必要地“層層加碼”，有效提升柜面人員工作效能，減輕柜面人員非必要的操作壓力。

4. 設置彈性窗口，合理安排工作

柜臺設置上不嚴格區(qū)分對公、對私柜員，高柜、低柜業(yè)務都能辦理，先重新設支行進行試點，后續(xù)將對其他支行試行高低柜整合，提升崗位工作質效和人員綜合業(yè)務能力?？茖W設置柜臺彈性窗口，減少客戶等待時間，提高客戶服務滿意度；同時研究網點客流量分布情況，匹配合理的柜臺及人員安排，客流量較少時安排人員參加外拓或進行電話營銷，充分釋放人員產能。

（三）產能提升實踐成效

一是明確人員最低配置標準，保持緊平衡。根據(jù)不同網點類型，明確廳堂服務各崗位人員最低配置標準，目前各網點已陸續(xù)按照最低配置標準進行人員崗位安排。二是設置機動崗，節(jié)約人力成本。已有4家網點設置了服務經理這一機動崗，能夠根據(jù)廳堂情況在柜面和廳堂服務中切換，一定程度上提高了崗位使用效率，節(jié)約了人力成本。三是在試點支行對高、低柜進行整合，試運行中基本能夠滿足業(yè)務發(fā)展需要，但在試行過程中發(fā)現(xiàn)高柜柜員完成低柜業(yè)務時存在能力欠缺、資格不符要求等困難，目前條線管理部門和網點運營主任已經在圍繞如何提升柜員綜合業(yè)務能力開展培訓工作。四是優(yōu)化考核評價體系，給予網點更多自主權。過去網點廳堂服務人員主要采用條線垂直化管理，考核上差距不大，績效薪酬的激勵效果未充分體現(xiàn)，而網點在人員安排上具有較少的自主權，通過優(yōu)化考核評價體系，給予網點更多考核權重，能夠更好地幫助網點開展日常人員管理，提升隊伍活力。五是搭建員工職業(yè)發(fā)展體系，暢通職業(yè)發(fā)展通道，給予員工轉崗保護，鼓勵廳堂服務人員轉崗至營銷崗位，同時提供相關崗位培訓，提高其業(yè)務技能，為網點經營發(fā)展貢獻力量。

五、中小商業(yè)銀行提升廳堂服務人員產能的對策建議

合理的人員配置在管理層面上的重要性不言而喻。同時，主動分析、研判、開展人員配置管理和提升人員業(yè)務素質工作，對于中小商業(yè)銀行節(jié)約人力成本、構建競爭優(yōu)勢更是至關重要。

中小商業(yè)銀行的基層網點，其廳堂硬件設備、操作系統(tǒng)等全部由上級行進行配備管理，在開展廳堂服務人員產能提升方面能做的主要是從網點內部管理上想辦法。開展廳堂服務人員技能提升將有利于中小商業(yè)銀行節(jié)約人力資源成本、提升金融服務水平和效率。筆者對商業(yè)銀行基層網點廳堂服務人員技能提升給出如下對策建議：

（一）高度重視廳堂服務人員技能提升工作

面對日益激烈的內外部市場競爭環(huán)境，深化網點廳堂服務轉型，開展廳堂服務人效提升工作是推動營業(yè)網點提質增效的利器，也是當前推進金融高質量發(fā)展、建設金融強國的有效舉措，其重要性不言而喻。中小商業(yè)銀行需充分認識人員產能提升的重要性和緊迫性，努力提高思想認識，明確產能提升目標，充分發(fā)揮自身主觀能動性和創(chuàng)新性。定期開展營業(yè)網點廳堂服務人員產能評估工作，及時了解網點人員產能現(xiàn)狀，及時發(fā)現(xiàn)問題并予以改善；在對網點人員產能進行量化分析的基礎上，深入開展營業(yè)網點調研，印證分析結論，優(yōu)化分析方法，挖掘深層問題；注重實踐運用，將分析結果運用于人員產能提升，通過優(yōu)化人員結構、提升員工素質、完善考核評價機制等行之有效的措施，助力網點人效提升。

（二）優(yōu)化廳堂服務人員配置

一是根據(jù)網點業(yè)務規(guī)模、客戶數(shù)量與結構、廳堂物理分區(qū)等情況，合理配置相應崗位人員，人員配置保持緊平衡。同時鼓勵設置廳堂服務經理機動崗位，切實履行其工作職責，根據(jù)業(yè)務實際情況，在廳堂服務和柜面業(yè)務辦理之間靈活切換，既滿足條線部門的崗位配置基本要求，又提升崗位使用效率，節(jié)約柜面/廳堂人力成本。在網點建立一支穩(wěn)定、精簡、高效的廳堂服務人員隊伍，鼓勵多出的人員補充至營銷崗位，充實營銷隊伍，進一步提升營銷產能。

二是網點應通過金融科技手段，建立其自身的峰值預判和預警功能，匹配合理的柜臺及人員安排。依據(jù)業(yè)務需求彈性排班定崗，業(yè)務量較少的時間將人員安排電話營銷或“走出去”外拓營銷，充分發(fā)揮人員產能。借鑒同業(yè)先進做法，優(yōu)化現(xiàn)有營業(yè)時間，采取周末開門不開柜等方式節(jié)約人力資源。

三是合理通過外包手段釋放人力資源，采用招聘外包人員、開展業(yè)務外包等方式，減少員工重復性、低效能勞動工作，增加網點人員在高附加值業(yè)務上的時間投入；通過設置綜合事務崗，將網點事務性工作集中起來辦理，能夠提高辦事效率，同時也能減輕網點廳堂服務人員負擔。

（三）加大業(yè)務分流，釋放柜面資源

一是充分利用金融工具賦能，定期調取廳堂高低柜及智能機具的交易量數(shù)據(jù)，進行系統(tǒng)性分析，梳理識別出廳堂高頻交易類型和結構。結合不同客群的差異化訴求與渠道的適配度分析，計算出廳堂高低柜和智能機具的業(yè)務承載力，有效推動廳堂業(yè)務分流。

二是向去高柜、智能化轉變。通過減少高柜數(shù)量，推動高、低柜整合工作模式，同時健全和整合廳堂智能設備的業(yè)務功能，提高設備的操作便捷度和友好度，逐步引導客戶在智能機具完成業(yè)務辦理，推動自助設備和電子渠道的柜面業(yè)務替代率，實現(xiàn)客戶金融服務的一站式及移動式辦理。

三是不斷優(yōu)化廳堂服務流程，推動服務流程化、標準化、規(guī)范化建設。實行預約預處理操作，由客戶經理提前引導客戶進行線上預約操作并從后臺集中進行預處理，使得客戶壓縮必須到網點辦理業(yè)務的時間，不斷釋放柜面資源。

（四）條塊結合，提升人員業(yè)務技能和工作效能

一是提升人員業(yè)務技能。條線管理部門和基層網點要通力配合，積極開展廳堂服務人員的結構優(yōu)化與人才隊伍建設，為廳堂服務工作高質量推進奠定人才基礎。強化人員特別是新員工業(yè)務技能的培訓和學習，定期組織業(yè)務人員開展技能比拼，檢驗訓練成效，在工作實踐中提高業(yè)務處理速度和質量，不斷提升廳堂服務工作效能。

二是提升廳堂營銷能力。加強營銷技能的培訓，提升廳堂人員營銷技能。鼓勵網點非營銷崗位人員提前考取客戶經理、理財經理等崗位資格，儲備相關業(yè)務知識，提高其綜合素質和業(yè)務技能。廳堂各崗位之間要緊密合作，發(fā)揮廳堂聯(lián)動營銷的優(yōu)勢，同時常態(tài)化開展營銷活動，把廳堂員工納入其中，提升全員營銷能力，促進人員產能實現(xiàn)提升。

（五）健全激勵約束機制，強化績效考核結果運用

一是優(yōu)化崗位履職考核與薪酬分配體系，條線管理部門依據(jù)業(yè)務貢獻進行科學分配，杜絕大鍋飯現(xiàn)象，合理拉開差距，更好地激勵廳堂服務人員增強自身的服務意識和業(yè)務技能；同時給予基層網點更多考核權重和資源分配，為其更好開展人員管理提供有效工具，從而為網點業(yè)務發(fā)展提供有力支撐。

二是建立網點全員營銷機制，鼓勵廳堂服務人員開展營銷工作，對于完成的指標給予買單獎勵，對于完成較差的人員給予一定程度的扣罰。在考核管理上實施過程化管理與督促，及時通報各項指標完成情況，有效發(fā)揮考核“指揮棒”作用。強化績效考核結果與績效分配之間的關系，將考核結果進行有效運用。

六、結語

隨著互聯(lián)網金融的發(fā)展，銀行網點獲客量驟減，市場上同質化產品較多，客戶需求及偏好呈現(xiàn)多樣化特征，現(xiàn)階段大型國有銀行、股份制商業(yè)銀行客戶群體逐漸下沉，行業(yè)競爭日趨激烈。中小商業(yè)銀行要主動適應現(xiàn)有金融市場環(huán)境，通過業(yè)務分流減少廳堂服務人員占用、優(yōu)化人員配置補充到營銷團隊，同時配套科學合理的績效考核機制，促進廳堂服務人員產能提升，構建自身競爭優(yōu)勢，助力金融高質量發(fā)展。

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（作者單位：南京銀行股份有限公司連云港分行）