摘 要：隨著社會主義市場經(jīng)濟快速發(fā)展，各項體制機制也日趨成熟，外部競爭環(huán)境的變化給現(xiàn)代企業(yè)管理模式改革提供了新的機遇?！皹I(yè)財融合”作為能夠適應(yīng)新時期發(fā)展趨勢的關(guān)鍵詞，是現(xiàn)代企業(yè)重要的財務(wù)轉(zhuǎn)型路徑。財務(wù)管理是企業(yè)管理體系中的重要內(nèi)容，財務(wù)部門掌握著企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的大量數(shù)據(jù)信息，所以企業(yè)促進財務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級的最終目的是服務(wù)于整體管理決策，通過提高財務(wù)決策的科學(xué)性，從而實現(xiàn)企業(yè)總體戰(zhàn)略目標。但在管理實踐過程中，部分企業(yè)的財務(wù)管理效果尚未達到理想狀態(tài)，這是由于企業(yè)內(nèi)缺少“業(yè)財融合”環(huán)境，管理理念和管理方式比較落后，不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的管理標準。鑒于此，文章對業(yè)財融合在現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型應(yīng)用的相關(guān)內(nèi)容進行探討具有重要的現(xiàn)實意義。

關(guān)鍵詞：業(yè)財融合；企業(yè)管理；財務(wù)管理

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1005-6432（2024）28-0151-04

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2024.28.037

1 引言

現(xiàn)階段，企業(yè)面臨的市場競爭環(huán)境更加嚴峻，企業(yè)迎接發(fā)展機遇的同時必須克服各種新的風(fēng)險和考驗。為了使企業(yè)的管理水平得到質(zhì)的飛躍和提升，必須加快財務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級，以業(yè)財融合為優(yōu)化思路，加強業(yè)務(wù)活動與財務(wù)活動互動，促進業(yè)財信息共享，打破企業(yè)內(nèi)長期存在的信息壁壘，將財務(wù)管理前置于業(yè)務(wù)決策和項目投資等事項的前期準備階段，增強財務(wù)分析的應(yīng)用性，體現(xiàn)財務(wù)管理的戰(zhàn)略地位。現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)將業(yè)財融合納入總體戰(zhàn)略規(guī)劃，分階段、有秩序地推進業(yè)務(wù)與財務(wù)交流合作，使兩部門之間互相理解、互相配合，從而達成協(xié)作效應(yīng)。在業(yè)財融合背景下促進財務(wù)管理角色變化，使財務(wù)管理逐漸轉(zhuǎn)型成企業(yè)的“業(yè)務(wù)伙伴”，減少業(yè)務(wù)風(fēng)險，提高業(yè)務(wù)效率，使企業(yè)能在激烈的競爭環(huán)境中發(fā)展壯大。

2 相關(guān)含義簡述

2.1 業(yè)財融合

業(yè)財融合，即業(yè)務(wù)活動與財務(wù)活動的有機融合。將財務(wù)工作滲透進業(yè)務(wù)流程中，結(jié)合業(yè)務(wù)工作的各種標準和詳細內(nèi)容對財務(wù)管理內(nèi)容進行合理調(diào)整。實施業(yè)財融合是對財務(wù)管理職能的延伸，財務(wù)部門可以獲悉業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)中產(chǎn)生的數(shù)據(jù)信息，并對全面的數(shù)據(jù)信息進行收集、分析和匯總，豐富財務(wù)分析報告的內(nèi)容，提高財務(wù)決策價值。通過推進財務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級，更好地反映企業(yè)經(jīng)營管理過程中存在的問題，基于真實的運營管理現(xiàn)狀制定相應(yīng)的整改措施，加強對業(yè)務(wù)流程的監(jiān)督和控制，增強風(fēng)險識別和應(yīng)對能力［1］。

2.2 戰(zhàn)略財務(wù)

戰(zhàn)略財務(wù)是業(yè)財融合的最終目標，是指企業(yè)將長期的經(jīng)營管理目標、行動計劃、策略等轉(zhuǎn)換為財務(wù)預(yù)測模型，在不同的業(yè)務(wù)環(huán)境和經(jīng)營條件下模擬并分析企業(yè)未來的利益、負債、現(xiàn)金流等可能出現(xiàn)的情況。從傳統(tǒng)管理模式轉(zhuǎn)型為戰(zhàn)略財務(wù)須經(jīng)歷業(yè)財融合。戰(zhàn)略財務(wù)是服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略決策的高級管理機制，對企業(yè)的長遠發(fā)展起著決定性作用。

3 相關(guān)案例分析

財務(wù)報告的失敗會導(dǎo)致企業(yè)蒙受巨大的經(jīng)濟損失和社會信譽危機，以下為典型案例。

2001年“安然事件”爆發(fā)，使資本市場和廣大投資者喪失信心，投資者利益嚴重受損。安然公司是位于美國得克薩斯州的一家能源類公司，在2001年破產(chǎn)前，是全世界最大的電力和天然氣公司之一。在2000年，其披露的財務(wù)報告顯示營業(yè)額高達1010億美元。但該公司在2002年的幾周內(nèi)便宣告破產(chǎn)，源于財務(wù)造假。2001年年初，美國某投資機構(gòu)對安然的財務(wù)狀態(tài)進行分析，2000年時，安然的盈利率為每年5%，2001年降至2%以下，投資者的投資回報率在當年只有7%左右。2001年8月中旬，安然公司的股份從80美元跌至42美元。2001年11月8日，安然公開承認財務(wù)造假事件，自1997年以來，虛報盈利高達6億美元。隔日，安然股價下跌至0.16美元，成為美國歷史上最大的破產(chǎn)企業(yè)之一。

由此可見，財務(wù)報告的價值不僅是紙面數(shù)據(jù)，更是對投資者的信譽擔(dān)保，也是影響企業(yè)經(jīng)營管理方向的重要指南。若企業(yè)的財務(wù)管理存在漏洞，最終勢必遭受巨大危機。

在同一時期，我國企業(yè)快速發(fā)展壯大，也衍生出財務(wù)管理問題，以下為典型案例。

1992年成立的華夏證券公司，發(fā)展迅猛，曾一度擁有91家營業(yè)部和24家證券服務(wù)部，在一段時間內(nèi)成為我國第一家全國交易聯(lián)網(wǎng)券商。但快速發(fā)展的同時，企業(yè)未注意到內(nèi)部管理體系的缺失。體現(xiàn)在財務(wù)領(lǐng)域的問題表現(xiàn)為挪用客戶保證金、違規(guī)回購國債、賬外經(jīng)營和投資、賬目作假等。這些問題導(dǎo)致企業(yè)喪失了財務(wù)風(fēng)險抵御能力，面對銀行提前收貸和融資成本過高的問題時，企業(yè)手足無措，后逐漸退出同行競爭舞臺。相關(guān)資料顯示，2007年公司總資產(chǎn)約38億元，負債約90億元，所有者權(quán)益約-52億元，基本失去經(jīng)營能力，且無法償還到期債務(wù)，同年申請破產(chǎn)，第二年經(jīng)證監(jiān)會同意后正式宣告破產(chǎn)。

華夏證券公司的破產(chǎn)，本質(zhì)上是財務(wù)管理潛伏的缺陷在經(jīng)營發(fā)展過程中逐漸暴露。企業(yè)發(fā)展速度較快，但財務(wù)管理模式卻并未與時俱進，缺少健康的內(nèi)部環(huán)境和管理意識，最終導(dǎo)致企業(yè)走向失敗。

上述兩個案例對現(xiàn)代企業(yè)的財務(wù)管理改革形成了一定的警示作用，企業(yè)必須探索適合當前時代背景和經(jīng)濟環(huán)境的財務(wù)管理轉(zhuǎn)型路徑，增強風(fēng)險抵御能力，在合法合規(guī)的前提下開展業(yè)務(wù)活動。

4 業(yè)財融合環(huán)境下現(xiàn)代企業(yè)促進財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的意義

4.1 有利于延伸財務(wù)管理職能

在以往的財務(wù)管理工作中，財務(wù)管理被片面地認定為會計核算。在業(yè)務(wù)人員眼中，財務(wù)工作的性質(zhì)無異于“賬房先生”，只有日常報賬或年初預(yù)算編制時會產(chǎn)生交集，其他時間內(nèi)雙方幾乎不存在信息交互。但目前，市場競爭格局不斷變化，企業(yè)認識到財務(wù)管理的作用不僅僅是事后核算。財務(wù)管理職能應(yīng)被延伸至事前分析和事中監(jiān)督，因此，大部分企業(yè)正積極探索適合企業(yè)自身管理特性的財務(wù)管理模式。在業(yè)財融合環(huán)境下的財務(wù)管理，能夠有效促進財務(wù)管理職能的延伸，增加預(yù)測分析和業(yè)務(wù)監(jiān)控等的關(guān)鍵職能，使企業(yè)決策工作順利開展［2］。

4.2 有利于健全企業(yè)管理環(huán)境

企業(yè)的一切管理活動都是為集體利益服務(wù)的，只有協(xié)作辦公、團結(jié)一致才能形成企業(yè)的管理合力。但在過去的管理模式下，企業(yè)各部門職責(zé)過于分離，部門之間的溝通與聯(lián)系較少，“各自為政”現(xiàn)象比較普遍。究其原因，是企業(yè)內(nèi)缺乏業(yè)財融合的管理理念，人員在執(zhí)行工作時缺少互相協(xié)助和風(fēng)險共擔(dān)的意識，仍沿用舊式思維。但業(yè)財融合強調(diào)部門與部門、崗位與崗位之間的溝通合作，這就促使企業(yè)全體工作人員加快轉(zhuǎn)變對財務(wù)管理的偏見，從而認可并尊重財務(wù)管理價值，營造良好的工作氛圍。

4.3 有利于企業(yè)整體戰(zhàn)略發(fā)展

高質(zhì)量的財務(wù)數(shù)據(jù)信息是企業(yè)戰(zhàn)略決策的重要參考，但以往企業(yè)運營管理過程中經(jīng)常存在信息滯后的情況，財務(wù)與業(yè)務(wù)的脫節(jié)給企業(yè)管理帶來較大難度，也給企業(yè)的穩(wěn)定經(jīng)營造成一定程度的不可控風(fēng)險。但是在業(yè)財融合環(huán)境下，不論是財務(wù)決策還是業(yè)務(wù)決策，都能夠與企業(yè)的戰(zhàn)略目標相適應(yīng)，與企業(yè)的戰(zhàn)略計劃相匹配。各項數(shù)據(jù)信息的交流和供給得到動態(tài)化和全面化的保障，大大提高了企業(yè)財務(wù)分析效率和業(yè)務(wù)工作質(zhì)量，為企業(yè)整體戰(zhàn)略發(fā)展打下了堅實基礎(chǔ)［3］。

5 現(xiàn)代企業(yè)在業(yè)財融合與財務(wù)管理轉(zhuǎn)型中的現(xiàn)狀

首先，在思想意識層面，部分現(xiàn)代企業(yè)缺少業(yè)財融合管理理念，對財務(wù)管理的價值認知不充分。財務(wù)管理在企業(yè)內(nèi)的角色仍作為幕后輔助，財務(wù)職能被局限于會計核算，企業(yè)在制定業(yè)務(wù)決策的過程中對財務(wù)分析報告幾乎不參考，由管理者主觀統(tǒng)籌和領(lǐng)導(dǎo)，業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門尚未形成有效的協(xié)作配合。

其次，在執(zhí)行與控制層面，部分現(xiàn)代企業(yè)缺少與時俱進的管理制度。各部門不明確自身在財務(wù)管理轉(zhuǎn)型工作中要承擔(dān)的責(zé)任，沒有清晰的制度提供改革方向，具體的實踐工作就會缺少效率和質(zhì)量。部門之間缺少固定的信息交互渠道和方式，盡管在工作配合中出現(xiàn)了管理問題，也無法根據(jù)既定的制度條例追責(zé)問責(zé)，長此以往，企業(yè)內(nèi)部人員將對業(yè)財融合喪失信心與熱情，嚴重影響了財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的進度。

最后，在監(jiān)督與反饋層面，部分現(xiàn)代企業(yè)由于缺少專門的監(jiān)督與反饋途徑，導(dǎo)致業(yè)財融合不充分、不全面，造成這一現(xiàn)象的主要原因是企業(yè)的人才建設(shè)和信息化建設(shè)不到位。人才質(zhì)量不足時，無法對財務(wù)風(fēng)險進行精準有效的識別，也無法及時以財務(wù)分析報告的形式反饋給管理者，對數(shù)據(jù)的解讀與呈現(xiàn)能力較差。當信息化建設(shè)程度不足時，業(yè)務(wù)信息與財務(wù)信息需要線下的人工報送，效率較低，且容易出現(xiàn)人為誤差，嚴重影響了信息溝通的即時性與完整性，不利于財務(wù)管理的監(jiān)督與反饋。

6 業(yè)財融合環(huán)境下現(xiàn)代企業(yè)促進財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的路徑

6.1 促進全面預(yù)算管理轉(zhuǎn)型

全面預(yù)算管理是財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的重要內(nèi)容，是對業(yè)財融合管理理念的踐行?，F(xiàn)代企業(yè)應(yīng)將全面預(yù)算的工作內(nèi)容和業(yè)務(wù)流程緊密相連，設(shè)計閉環(huán)管理體系。

如圖1所示，現(xiàn)代企業(yè)優(yōu)化財務(wù)管理時，應(yīng)著重優(yōu)化預(yù)算管理流程，建立預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行與調(diào)整、預(yù)算分析和預(yù)算考核一體化的執(zhí)行路線。在企業(yè)進行業(yè)務(wù)決策或項目投資決策前期，先一步開展財務(wù)預(yù)算分析工作，經(jīng)過預(yù)算審批的業(yè)務(wù)項目才可進入正式的運營。在業(yè)務(wù)推進過程中，可能會涉及資金超支、資金短缺或其他問題，這時需要相關(guān)部門提出預(yù)算調(diào)整的正式申請，經(jīng)過管理層和財務(wù)部門的共同研判后，才可予以預(yù)算調(diào)整“申請通過”的批復(fù)，此后進入正式的財務(wù)撥款流程。企業(yè)應(yīng)避免預(yù)算申請出現(xiàn)不規(guī)范或隨意性問題。企業(yè)還應(yīng)開展動態(tài)性的預(yù)算分析工作，對業(yè)務(wù)中資金和資源的使用效率進行監(jiān)督，對資金流向、資金完整性和合法性等進行監(jiān)督，若發(fā)現(xiàn)異常情況應(yīng)及時發(fā)出風(fēng)險預(yù)警，以此保障財務(wù)管理的監(jiān)督作用。在年末或業(yè)務(wù)項目結(jié)束后，財務(wù)部門應(yīng)開展預(yù)算績效考核工作，對特定周期內(nèi)人員的工作表現(xiàn)、預(yù)算資金利用率、預(yù)算控制成效等內(nèi)容開展全面考核，分析考核結(jié)果與預(yù)期效果的差異，以便自我反省和查漏補缺，為日后的業(yè)財融合積累管理經(jīng)驗［4］。

6.2 促進組織架構(gòu)優(yōu)化升級

完整的組織架構(gòu)是業(yè)財融合有效施行的重要保障。在組織架構(gòu)的運行下，業(yè)財融合的各項管理職責(zé)才能被合理分配，崗位間才能形成互相監(jiān)督和互相約束的財務(wù)管理條件。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身規(guī)模、業(yè)務(wù)板塊、歷史管理習(xí)慣等對組織架構(gòu)進行優(yōu)化?，F(xiàn)代企業(yè)組織架構(gòu)中，較為完整的架構(gòu)設(shè)計必須包含股東大會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層、內(nèi)部其他層級機構(gòu)設(shè)計、基層工作人員等，要對不同層級和崗位的職責(zé)權(quán)限、人員編制和工作說明書等進行合理設(shè)計。在業(yè)財融合管理標準下，企業(yè)應(yīng)具備相對獨立的部門或工作小組，由該部門或工作小組負責(zé)統(tǒng)籌業(yè)財融合全部管理事項［5］。

假設(shè)某企業(yè)是以全面預(yù)算管理為主要形式履行業(yè)財融合理念，該企業(yè)就應(yīng)在組織架構(gòu)中加入類似“全面預(yù)算管理辦公室”“全面預(yù)算管理委員會”等的部門或工作小組。將該機構(gòu)的管理職能和傳統(tǒng)財務(wù)部門進行區(qū)分，財務(wù)部門負責(zé)日常財務(wù)事項和基礎(chǔ)會計核算，該機構(gòu)完成預(yù)算數(shù)據(jù)分析和其他財務(wù)分析工作，形成的財務(wù)報告直接服務(wù)于董事會和股東大會，具備戰(zhàn)略管理屬性。以此類推，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身管理實際情況完善組織架構(gòu)，比如設(shè)置風(fēng)險管理部門、內(nèi)部控制部門等，確保專人專職，提高財務(wù)管理的專業(yè)性，貫徹落實業(yè)財融合理念。

6.3 促進人力資源管理轉(zhuǎn)型

業(yè)財融合下的財務(wù)管理給企業(yè)提出了更高標準，特別是人力資源方面，要求“一崗多能”。人員不僅要具備本職崗位的專業(yè)技能，還要具備其他領(lǐng)域的業(yè)務(wù)融合能力。且業(yè)財融合下的財務(wù)管理對財務(wù)人員提出了更高標準，由于這是一項全員性的管理改革，所以全體人員都需分擔(dān)一定的責(zé)任和義務(wù)，換言之，全體員工的業(yè)財融合能力均需提升。

對業(yè)務(wù)人員來講，必須學(xué)習(xí)并了解基礎(chǔ)的財務(wù)知識，讀懂基礎(chǔ)的財務(wù)報表，掌握會計憑證資料的報送規(guī)則，嚴格遵照企業(yè)財務(wù)管理制度辦理相關(guān)事項。對財務(wù)人員來講，必須熟悉業(yè)務(wù)項目的詳細資料，調(diào)研業(yè)務(wù)實踐中的細節(jié)和難點問題，并學(xué)會收集業(yè)務(wù)資料和分析業(yè)務(wù)背后的財務(wù)規(guī)律。比如在業(yè)務(wù)人員與客戶簽訂應(yīng)收賬款管理合同時，銷售人員不能僅靠主觀經(jīng)驗判斷客戶的信譽情況，不能在未經(jīng)過財務(wù)風(fēng)險分析的前提下簽訂應(yīng)收賬款合同。銷售人員應(yīng)將客戶的基本情況告知管理層和財務(wù)部門，經(jīng)過多方協(xié)商研討后，對客戶提供科學(xué)的授信額度，此后再進入正式的合同簽訂環(huán)節(jié)，以此保障企業(yè)穩(wěn)健運營。

這一整個流程對人力資源的要求非常高，業(yè)務(wù)人員要懂得必要的財務(wù)知識，且財務(wù)人員要深刻掌握業(yè)務(wù)運作細節(jié)，只有在此基礎(chǔ)上兩者才能達成有效協(xié)作，這對企業(yè)人力資源管理水平提出了很高要求。所以在業(yè)財融合管理理念的推動下，現(xiàn)代企業(yè)要想實現(xiàn)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級，就要持續(xù)加強人才建設(shè)。

6.4 促進財務(wù)信息化模式轉(zhuǎn)型

業(yè)財融合下的財務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級需要大量的數(shù)據(jù)信息作為支撐，否則財務(wù)分析就會缺乏完整性和全面性。而現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的每一環(huán)節(jié)都會產(chǎn)生大量數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)內(nèi)容僅靠人工收集和整理并不現(xiàn)實，需要信息化管理系統(tǒng)作為輔助。

因此，財務(wù)信息化管理模式就成為財務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級的必由之路。目前，不少企業(yè)已經(jīng)具備了基礎(chǔ)的會計電算化能力，但距離“智慧財務(wù)”的等級還相差甚遠［6］。

企業(yè)一般利用財務(wù)管理系統(tǒng)完成簡單的會計信息錄入、計算、報表制作等基礎(chǔ)性工作，但企業(yè)財務(wù)管理系統(tǒng)并不具備更高水平的數(shù)據(jù)分析能力，數(shù)據(jù)的處理速度和處理量遠遠達不到企業(yè)當下提出的新標準。所以，現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)盡快加強財務(wù)信息化建設(shè)，加大對ERP、OA等系統(tǒng)的應(yīng)用，對于經(jīng)營規(guī)模較大的企業(yè)來說，還可建立財務(wù)共享中心模式，在集團總部設(shè)立財務(wù)共享中心，在統(tǒng)一的信息化管理平臺上對業(yè)財信息進行統(tǒng)籌管理和分析，實現(xiàn)集中核算、集中決策、資金和資源集中調(diào)配，對分子公司的財務(wù)秩序進行全面梳理和優(yōu)化，使企業(yè)進入更有效率的財務(wù)管理體系中?，F(xiàn)代企業(yè)加強財務(wù)信息化建設(shè)時要特別注意網(wǎng)絡(luò)風(fēng)險的管理，要定期對系統(tǒng)和軟件版本進行更新，建立備份數(shù)據(jù)庫，避免因系統(tǒng)漏洞和網(wǎng)絡(luò)風(fēng)險造成企業(yè)數(shù)據(jù)庫被篡改或泄露等問題。

總之，現(xiàn)代企業(yè)的財務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級離不開信息化模式的應(yīng)用，只有將科學(xué)技術(shù)與業(yè)財活動充分聯(lián)系，才能體現(xiàn)出財務(wù)管理改革的時代性。

7 結(jié)論

綜上所述，現(xiàn)代企業(yè)必須將業(yè)財融合作為財務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級的主要思路，只有基于業(yè)務(wù)活動真實情況的財務(wù)分析才具備參考價值。同時，只有基于財務(wù)分析的業(yè)務(wù)決策才更具實踐意義。若企業(yè)內(nèi)的財務(wù)管理獨立于業(yè)務(wù)活動，就會出現(xiàn)紙上談兵的問題，導(dǎo)致業(yè)務(wù)推進過程中出現(xiàn)各種難以預(yù)料的實際風(fēng)險，給企業(yè)帶來經(jīng)濟損失，這違背了業(yè)財融合的企業(yè)管理模式，已不適用于現(xiàn)代企業(yè)的管理需求。

現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)通過促進全面預(yù)算管理轉(zhuǎn)型、組織架構(gòu)優(yōu)化升級、人力資源管理、財務(wù)信息化建設(shè)等多種路徑為財務(wù)管理注入活力，提高財務(wù)管理的戰(zhàn)略性和指導(dǎo)性，真正服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略決策，從而促進企業(yè)在新時期背景下高質(zhì)量發(fā)展。

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［作者簡介］尤妹燕（1984—），女，漢族，福建福州人，本科，中級會計師，研究方向：財務(wù)管理轉(zhuǎn)型。