摘" " 要：EPCM建設(shè)模式具有節(jié)省成本、縮短建設(shè)工期及快速交付等優(yōu)勢(shì)，近年來(lái)得到廣泛推廣并已發(fā)展成為一種具有代表性的項(xiàng)目管理模式，國(guó)際石油公司投資的油氣項(xiàng)目建設(shè)也開(kāi)始采用EPCM模式。EPCM模式下的采購(gòu)工作與傳統(tǒng)EPC模式相比有著顯著的不同，但在追求合規(guī)高效、物有所值這一宗旨上保持一致。采購(gòu)工作快而有序地執(zhí)行是EPCM模式優(yōu)勢(shì)得以體現(xiàn)的關(guān)鍵。EPCM模式下采購(gòu)工作的核心是充分理解業(yè)主的采購(gòu)策略，據(jù)此進(jìn)行采購(gòu)工作策劃。結(jié)合EPCM模式特點(diǎn)，以實(shí)際項(xiàng)目為例，從采購(gòu)工作準(zhǔn)備、工作執(zhí)行和長(zhǎng)周期設(shè)備等方面對(duì)采購(gòu)工作的關(guān)鍵點(diǎn)和難點(diǎn)進(jìn)行了論述，可為國(guó)內(nèi)工程公司管理人員提供參考借鑒。

關(guān)鍵詞：工程項(xiàng)目組織模式；EPCM；采購(gòu)策劃；采購(gòu)執(zhí)行；長(zhǎng)周期設(shè)備

Discussion of procurement under EPCM mode

LIU Kai， ZHANG Jian， SHI Meng， WEI Tao

China Petroleum Engineering amp; Construction Corp.， Beijing 100120， China

Abstract：The EPCM construction mode has been promoted recently and grown to a typical project management mode because it can save costs， shorten the construction period， and achieve fast delivery. Many international oil companies have begun to implement EPCM mode in projects they invested in. Procurement under EPCM mode， though very distinctive from that under the conventional EPC mode， still maintains the principles of compliance， efficiency， and value for money. A fast and orderly procurement execution is crucial for embodying the EPCM mode’s advantages. The core of procurement under EPCM mode is clearly understanding the procurement strategy of the Owner before setting up the plan accordingly. Taking the actual project as an example and combining EPCM characteristics， this paper discussed the key aspects and difficulties of procurement including preparation of procurement， procurement execution， and long lead items. This paper can offer reference to managers of domestic engineering companies.

Keywords：engineering project organization mode; EPCM; procurement plan; procurement execution; long lead item

DOI：10.3969/j.issn.1001-2206.2024.05.015

海外油氣工程項(xiàng)目組織模式中，EPC總承包模式目前是占據(jù)主導(dǎo)地位的一種合同模式，項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中建設(shè)單位時(shí)常充當(dāng)項(xiàng)目管理角色。在長(zhǎng)期參與項(xiàng)目管理的過(guò)程中，眾多建設(shè)單位積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，逐漸發(fā)現(xiàn)了EPC模式存在的一些弊端[1]。近年來(lái)，一些國(guó)際石油公司已經(jīng)開(kāi)始探索新的工程項(xiàng)目組織模式，其中EPCM模式由于具有可進(jìn)一步節(jié)省投資、縮短工期、快速交付等特點(diǎn)，被越來(lái)越多的國(guó)際石油公司所采用。

EPCM模式與傳統(tǒng)EPC模式在采購(gòu)方式上有著顯著區(qū)別，但在追求采購(gòu)工作的合規(guī)高效、物有所值這一宗旨上又是保持一致的。EPCM模式下的采購(gòu)工作需要承包商充分理解業(yè)主的采購(gòu)策略并與之形成統(tǒng)一思想，制定相應(yīng)的采購(gòu)原則，做好采購(gòu)策劃，才能對(duì)采購(gòu)進(jìn)度進(jìn)行壓縮和提速，為前序設(shè)計(jì)和后序施工爭(zhēng)取浮時(shí)，真正體現(xiàn)EPCM模式的優(yōu)勢(shì)。

以阿布扎比國(guó)家石油公司（Abu Dhabi National Oil Company，ADNOC）首批啟動(dòng)的EPCM項(xiàng)目之一“Project SWING”（以下簡(jiǎn)稱SWING 項(xiàng)目）為例，對(duì)EPCM模式下項(xiàng)目采購(gòu)工作的經(jīng)驗(yàn)做法進(jìn)行了思考和總結(jié)。

1" " EPCM模式概述

1.1" " 典型EPCM模式及其特點(diǎn)

國(guó)際工程組織模式最早起源于20世紀(jì)60年代中后期的美國(guó)，而后在世界范圍內(nèi)得到推廣和應(yīng)用。在二十一世紀(jì)初，建設(shè)單位開(kāi)始將設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、管理、監(jiān)理等不同環(huán)節(jié)進(jìn)行打包，由此衍生出了多種工程組織模式。EPCM（Engineering，Procurement ，Construction，Management）模式作為一種重要且有代表性的項(xiàng)目管理模式，在國(guó)際工程行業(yè)更為通用，尤其在國(guó)際石油公司投資的油氣項(xiàng)目中，如ADNOC集團(tuán)從2023年開(kāi)始陸續(xù)啟動(dòng)了多個(gè)EPCM項(xiàng)目以實(shí)現(xiàn)其原油增產(chǎn)計(jì)劃。世界著名的工程公司都可提供EPCM服務(wù)，并形成了以FLUOR、Technip Energies 等公司為代表的專業(yè)EPCM承包商[1]。

相較于EPC（Engineering， Procurement，Construction）模式由總承包商進(jìn)行項(xiàng)目管理，EPCM承包商以提供技術(shù)服務(wù)、管理服務(wù)為主要工作范圍，EPCM合同實(shí)質(zhì)是一種咨詢類(lèi)服務(wù)合同。EPCM承包商的決策與支出權(quán)限相對(duì)于EPC承包商大幅縮小，商業(yè)評(píng)價(jià)和投資建議發(fā)言權(quán)顯著增加，對(duì)其綜合能力以及技術(shù)和管理水平要求更高。典型EPCM模式下，采購(gòu)和分包合同由業(yè)主直接簽署，EPCM承包商不承擔(dān)項(xiàng)目相關(guān)的合同和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，只承擔(dān)管理方面的風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)成本預(yù)算、項(xiàng)目進(jìn)度、設(shè)計(jì)質(zhì)量、施工安全等方面承擔(dān)直接管理責(zé)任，其組織結(jié)構(gòu)如圖1所示。

典型EPCM模式的主要特點(diǎn)見(jiàn)表1。

1.2" " EPCM模式的變形

實(shí)際推行中，部分業(yè)主根據(jù)自身情況、承包商能力以及項(xiàng)目特點(diǎn)等因素，會(huì)對(duì)EPCM模式進(jìn)行變形。比如在EPCM合同中約定由承包商與供貨商/分包商簽署采購(gòu)和分包合同，以充分利用承包商在采購(gòu)和分包管理上的經(jīng)驗(yàn)和優(yōu)勢(shì)。SWING項(xiàng)目采用的便是這種變形的EPCM采購(gòu)合同模式。

與典型EPCM模式相比，這種變形的EPCM模式中承包商需要承擔(dān)相關(guān)的合同風(fēng)險(xiǎn)，從風(fēng)險(xiǎn)控制角度對(duì)于業(yè)主更有利，EPCM承包商應(yīng)充分理解合同條款，恰當(dāng)履行合同責(zé)任，在為業(yè)主提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的同時(shí)維護(hù)好自身利益。

2" " SWING項(xiàng)目的采購(gòu)工作策劃

2.1" " SWING項(xiàng)目概況

ADNOC集團(tuán)規(guī)劃至2027年原油增產(chǎn)至每天500萬(wàn)桶，其中陸上油田產(chǎn)量從目前的每天200萬(wàn)桶增產(chǎn)到每天240萬(wàn)桶。為實(shí)現(xiàn)增產(chǎn)目標(biāo)，ADNOC集團(tuán)計(jì)劃通過(guò)SWING項(xiàng)目對(duì)陸上油田現(xiàn)有設(shè)施進(jìn)行脫瓶頸改造，為后續(xù)增產(chǎn)做準(zhǔn)備。

SWING項(xiàng)目包含10個(gè)工作包，分布于ADNOC集團(tuán)的7個(gè)陸上油田，要求采用快速進(jìn)程（Fast-Track）甚至超快進(jìn)程（Ultra-Fast-Track）方式執(zhí)行該項(xiàng)目，36個(gè)月達(dá)到試運(yùn)條件。因此，SWING項(xiàng)目具有工作界面廣、施工管理難度大、建設(shè)工期短的特點(diǎn)，這也是業(yè)主采用EPCM模式建設(shè)該項(xiàng)目的原因，SWING項(xiàng)目工作范圍如表2所示。

2.2" " SWING項(xiàng)目采購(gòu)工作特點(diǎn)

傳統(tǒng)EPC合同模式下，承包商在滿足業(yè)主短名單AVL（Approved Vendor List）的前提下，其余活動(dòng)有充分自主權(quán)，業(yè)主不干預(yù)采購(gòu)過(guò)程；EPCM合同模式與之相比最大的特點(diǎn)是EPCM承包商對(duì)邀請(qǐng)名單篩選、評(píng)標(biāo)過(guò)程、授標(biāo)推薦、采購(gòu)合同條款制定等事項(xiàng)只有建議權(quán)，所有決策由業(yè)主做出，EPCM承包商的職責(zé)是協(xié)助業(yè)主實(shí)現(xiàn)其采購(gòu)策略。

EPCM模式下，采購(gòu)和分包相關(guān)的費(fèi)用由業(yè)主以報(bào)銷(xiāo)形式支付，EPCM承包商獲得一定比例的咨詢管理費(fèi)用，在承包商提供了供貨商和分包商的付款申請(qǐng)文件后，由業(yè)主將費(fèi)用先行支付給承包商，然后由承包商支付給供貨商和分包商，所有資金相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)由業(yè)主承擔(dān)[3]。

SWING項(xiàng)目的采購(gòu)工作除具備以上特點(diǎn)外，還要為項(xiàng)目的快速交付服務(wù)。

2.3" " SWING項(xiàng)目采購(gòu)工作探討

在選定承包商之前，業(yè)主根據(jù)項(xiàng)目建設(shè)目標(biāo)和需求，已有明確的采購(gòu)策略?；赟WING項(xiàng)目采購(gòu)工作的上述特點(diǎn)，協(xié)助業(yè)主按照其采購(gòu)策略完成采購(gòu)計(jì)劃是項(xiàng)目采購(gòu)工作的核心。因此，在項(xiàng)目啟動(dòng)初期，與業(yè)主就采購(gòu)工作的執(zhí)行原則達(dá)成一致，理解并執(zhí)行好業(yè)主的采購(gòu)策略，準(zhǔn)確識(shí)別出采購(gòu)工作特點(diǎn)、難點(diǎn)和關(guān)鍵點(diǎn)，強(qiáng)化頂層設(shè)計(jì)，做好工作策劃，是EPCM項(xiàng)目采購(gòu)工作能夠順利執(zhí)行的關(guān)鍵[4]。

2.3.1" " 準(zhǔn)備工作

準(zhǔn)備工作實(shí)際是對(duì)于EPCM合同中關(guān)于采購(gòu)的工作范圍和相關(guān)要求進(jìn)行交底，確保對(duì)業(yè)主的要求理解到位。

1）明確合同要求。EPCM合同中有專門(mén)條款約定承包商應(yīng)如何開(kāi)展采購(gòu)服務(wù)，包括采購(gòu)服務(wù)的工作范圍、采購(gòu)要求指南、業(yè)主批準(zhǔn)的供貨商以及采用何種采購(gòu)方式等，這是采購(gòu)工作的指導(dǎo)準(zhǔn)則。SWING項(xiàng)目的合同中確定，采購(gòu)方式是以物有所值（Value For Money）為宗旨，采取國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)性招標(biāo)方式（Competitive Tender Process）以及談判方式采購(gòu)。

2）合理確定合同總價(jià)。不同于EPC模式的項(xiàng)目采購(gòu)費(fèi)用均包括在合同總價(jià)中，在EPCM模式中，承包商不承擔(dān)項(xiàng)目采購(gòu)費(fèi)用，且無(wú)支出權(quán)限，項(xiàng)目各項(xiàng)采購(gòu)支出須在EPCM合同協(xié)議中列出。因此，在預(yù)估EPCM合同總價(jià)時(shí)，應(yīng)對(duì)合同價(jià)格組成有正確的理解。

SWING項(xiàng)目合同總價(jià)組成如圖2所示。采購(gòu)訂單費(fèi)用以可報(bào)銷(xiāo)費(fèi)用的形式在合同價(jià)格中體現(xiàn)，其余采購(gòu)相關(guān)的費(fèi)用也需要在EPCM合同中明確約定，如第三方檢驗(yàn)、物流運(yùn)輸、運(yùn)輸保險(xiǎn)、清關(guān)、廠家現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)費(fèi)等相關(guān)開(kāi)支項(xiàng)。以上費(fèi)用是必然會(huì)發(fā)生但易在合同中被忽略，而且在初期難以估算，SWING項(xiàng)目中以“采購(gòu)/分包相關(guān)費(fèi)用”的方式在合同價(jià)格中體現(xiàn)。如果在EPCM合同中沒(méi)有列出以上采購(gòu)相關(guān)費(fèi)用，則需進(jìn)行商務(wù)澄清，得到業(yè)主確認(rèn)后再開(kāi)展采購(gòu)工作，避免發(fā)生承包商墊資的情況。

3）制定整體策略。采購(gòu)策劃應(yīng)以整體采購(gòu)策略為綱領(lǐng)，該整體策略應(yīng)與業(yè)主的采購(gòu)策略完全契合。SWING項(xiàng)目整體采購(gòu)策略中包含了整體采購(gòu)計(jì)劃、向業(yè)主推薦短名單的原則、評(píng)審方法和推薦標(biāo)準(zhǔn)、評(píng)審組組成、訂單變更策劃、承包商內(nèi)部審核機(jī)制、建立業(yè)主決策流程等。

4）建立采購(gòu)團(tuán)隊(duì)。高素質(zhì)的采購(gòu)管理團(tuán)隊(duì)是采購(gòu)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的決定性因素。在EPCM模式下的承包商采購(gòu)參與人員需具備較高的專業(yè)素質(zhì)與溝通能力，并且經(jīng)業(yè)主審批同意后才可獲得其支付的人工費(fèi)。SWING項(xiàng)目中，業(yè)主對(duì)承包商參與人員的審批采用面試和審查簡(jiǎn)歷兩種形式。關(guān)鍵管理人員采用研讀項(xiàng)目文件、模擬面試等應(yīng)對(duì)措施確保通過(guò)審批；一般管理人員精心制作簡(jiǎn)歷，以較高業(yè)務(wù)水平作為保證通過(guò)審批的基礎(chǔ)。

另外，EPCM模式下，承包商與業(yè)主除了甲乙方關(guān)系，還有伙伴與顧問(wèn)關(guān)系，從各管理層級(jí)和對(duì)口業(yè)務(wù)人員要全面加強(qiáng)與業(yè)主密切溝通交流，逐步建立信任、培養(yǎng)默契，加速采購(gòu)審批流程，減少管理內(nèi)耗，采購(gòu)團(tuán)隊(duì)組建也應(yīng)重點(diǎn)考慮人員的溝通技能。

2.3.2" " 采購(gòu)執(zhí)行策劃

采購(gòu)執(zhí)行策劃是各執(zhí)行環(huán)節(jié)的策劃，在整體策略的指導(dǎo)下，對(duì)關(guān)鍵環(huán)節(jié)的關(guān)鍵細(xì)節(jié)做好謀劃和各種場(chǎng)景下的應(yīng)對(duì)策略。

1）劃分采購(gòu)包。采購(gòu)包一般按照設(shè)計(jì)文件MR（Material Requisition），并結(jié)合業(yè)主提供的AVL進(jìn)行劃分。ADNOC集團(tuán)提供的AVL是按照項(xiàng)目擬采購(gòu)的產(chǎn)品類(lèi)型進(jìn)行詳細(xì)分類(lèi)，同類(lèi)型物資不同材質(zhì)或不同形式均會(huì)對(duì)應(yīng)不同的名單，這種情況下，同一MR項(xiàng)下的物資仍需要?dú)w類(lèi)為不同的采購(gòu)包，以確保采購(gòu)包類(lèi)別與AVL中的類(lèi)別相對(duì)應(yīng)。另外，EPCM承包商需要對(duì)各個(gè)供貨商能夠提供的產(chǎn)品及類(lèi)別進(jìn)行充分了解，如API 610離心泵，通常項(xiàng)目設(shè)計(jì)文件出版一個(gè)MR，ADNOC 提供的AVL 中也只列了API 610一項(xiàng)分類(lèi)，但按照API 610泵型分類(lèi)有懸臂式（Overhung）、兩端支撐式（Between Bearing）以及立式懸吊式（Vertical Suspended）3種，多數(shù)廠家只能生產(chǎn)其中一種或兩種，故在采購(gòu)包劃分時(shí)候應(yīng)按泵型分包，才能精準(zhǔn)匹配供貨商，保證名單精確，以獲得有效報(bào)價(jià)。

2）推薦招標(biāo)短名單。EPCM承包商的職責(zé)是向業(yè)主推薦招標(biāo)短名單，該名單既要遵守業(yè)主提供的AVL要求，又要綜合考慮招標(biāo)階段與合同執(zhí)行階段供貨商的配合程度、管理工作需要付出的管理成本，因此應(yīng)優(yōu)選AVL名單內(nèi)有合作經(jīng)歷且履約良好的廠家。另外名單長(zhǎng)度應(yīng)做到適中，在保證有效投標(biāo)數(shù)量的同時(shí)，避免浪費(fèi)設(shè)計(jì)采購(gòu)人工時(shí)和進(jìn)行多余的技術(shù)商務(wù)評(píng)標(biāo)工作，SWING 項(xiàng)目確定了每個(gè)采購(gòu)包推薦3～5家供貨商的原則。如同“劃分采購(gòu)包”中所述，推薦的招標(biāo)短名單應(yīng)確保精準(zhǔn)，這是整個(gè)采購(gòu)工作能夠快速高效執(zhí)行的精髓所在。

3）評(píng)標(biāo)、授標(biāo)原則。技術(shù)評(píng)標(biāo)過(guò)程往往用時(shí)較長(zhǎng)，特別是復(fù)雜設(shè)備的評(píng)標(biāo)，所以不僅要控制進(jìn)入技術(shù)評(píng)標(biāo)的廠家數(shù)量，更要重視技術(shù)評(píng)標(biāo)過(guò)程的質(zhì)量。對(duì)于設(shè)計(jì)單位發(fā)出的澄清問(wèn)題應(yīng)經(jīng)過(guò)審核，杜絕不必要的澄清?？刹捎媒档驮儍r(jià)文件版次、面對(duì)面交流、線上澄清會(huì)議等方式，加速推進(jìn)技術(shù)評(píng)標(biāo)。最終技術(shù)評(píng)標(biāo)報(bào)告獲得業(yè)主批準(zhǔn)后，再進(jìn)入商務(wù)報(bào)價(jià)階段，降低變更風(fēng)險(xiǎn)。

SWING項(xiàng)目在技術(shù)評(píng)標(biāo)過(guò)程中，同時(shí)啟動(dòng)了投標(biāo)供貨商商務(wù)條款的確認(rèn)與澄清，待技術(shù)評(píng)標(biāo)完成后可僅對(duì)供貨商的報(bào)價(jià)進(jìn)行評(píng)比，節(jié)省了商務(wù)評(píng)標(biāo)時(shí)間。

EPCM模式下商務(wù)開(kāi)標(biāo)及定標(biāo)均按照業(yè)主制定的程序進(jìn)行，承包商應(yīng)根據(jù)業(yè)主的采購(gòu)策略推薦最合適的供貨商。SWING項(xiàng)目的業(yè)主要求ICV（In Country Value）值也作為評(píng)標(biāo)項(xiàng)之一，按照業(yè)主追求的“物有所值”的宗旨及“快速進(jìn)程”的推進(jìn)模式，確定推薦授標(biāo)原則為綜合考慮價(jià)格、交貨期、業(yè)績(jī)、質(zhì)量、履約能力等因素，低價(jià)中標(biāo)。

4）催交與檢驗(yàn)。EPCM 模式下供貨商的選擇權(quán)由業(yè)主來(lái)行使，業(yè)主應(yīng)當(dāng)承擔(dān)供貨商履約過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)。SWING項(xiàng)目供貨商多為國(guó)際供貨商，由于語(yǔ)言和文化差異等原因，承包商對(duì)國(guó)際供貨商所能施加的影響力有限，因此項(xiàng)目物資催交需要充分借助業(yè)主力量，實(shí)行全過(guò)程、分階段、有側(cè)重的催交策略[4]，采用協(xié)調(diào)業(yè)主高層管理人員介入、與業(yè)主一同探訪廠商等方式達(dá)到物資催交的目的，將延期交貨風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行充分預(yù)警和暴露，履行好管理監(jiān)督職責(zé)。

EPCM項(xiàng)目質(zhì)量管理的重點(diǎn)是對(duì)各廠家/分包商進(jìn)行監(jiān)管，確保其提供的產(chǎn)品、服務(wù)符合業(yè)主要求，同時(shí)避免承擔(dān)廠家/分包商產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題的連帶責(zé)任。項(xiàng)目使用的第三方檢驗(yàn)等服務(wù)商需要在ADNOC集團(tuán)批準(zhǔn)的承包商名單（ACL）內(nèi)選擇。進(jìn)行物資檢驗(yàn)工作的首要任務(wù)是選定第三方檢驗(yàn)機(jī)構(gòu)，該工作屬于分包招標(biāo)，應(yīng)按照業(yè)主制定的分包策略執(zhí)行，同時(shí)要結(jié)合采購(gòu)訂單進(jìn)展，及時(shí)選定第三方，使其能夠?qū)σ严掠唵挝镔Y提供檢驗(yàn)服務(wù)。業(yè)主分包原則可參考采購(gòu)策略來(lái)執(zhí)行。

2.3.3" " 長(zhǎng)周期設(shè)備的采購(gòu)

制造周期長(zhǎng)、價(jià)格比重大或者屬于關(guān)鍵工藝的設(shè)備是影響項(xiàng)目進(jìn)度、成本的關(guān)鍵設(shè)備，在EPC模式下，這些長(zhǎng)周期設(shè)備通常由業(yè)主自行采購(gòu)或管理 [5]。EPCM模式下，承包商是長(zhǎng)周期設(shè)備采購(gòu)的執(zhí)行者和管理者，長(zhǎng)周期設(shè)備的采購(gòu)是采購(gòu)工作的重要組成。

1）長(zhǎng)周期設(shè)備識(shí)別。狹義上長(zhǎng)周期設(shè)備是指設(shè)計(jì)及生產(chǎn)工藝復(fù)雜，制造、到貨、安裝、調(diào)試時(shí)間長(zhǎng)的大型設(shè)備，經(jīng)驗(yàn)做法是將制造周期即訂單簽訂至出廠時(shí)間在8個(gè)月及以上的設(shè)備劃分為長(zhǎng)周期設(shè)備[6]。但以上做法對(duì)于建設(shè)期短的項(xiàng)目并不科學(xué)，因此除生產(chǎn)制造周期外，還應(yīng)結(jié)合項(xiàng)目整體工期及設(shè)備采購(gòu)是否處于關(guān)鍵路徑上來(lái)綜合評(píng)定，制約項(xiàng)目工期的關(guān)鍵設(shè)備都可認(rèn)為是長(zhǎng)周期設(shè)備，包括處于關(guān)鍵路徑上但交貨期不足8個(gè)月的設(shè)備。長(zhǎng)周期設(shè)備識(shí)別應(yīng)組織采購(gòu)、設(shè)計(jì)以及計(jì)劃部門(mén)共同研究確定。

經(jīng)過(guò)識(shí)別，SWING項(xiàng)目將注水泵、電源橇、綜合控制與安全系統(tǒng)（Integrated Control amp; Safety System）、加熱爐、站外焊管、加藥橇等15項(xiàng)設(shè)備材料列為長(zhǎng)周期設(shè)備。

2）長(zhǎng)周期設(shè)備控制目標(biāo)。業(yè)主采用EPCM模式的意圖之一是希望項(xiàng)目建設(shè)的進(jìn)度能夠提速，為保證工期，SWING項(xiàng)目的合同中設(shè)置了多個(gè)進(jìn)度時(shí)間節(jié)點(diǎn)，其中包含6個(gè)月內(nèi)長(zhǎng)周期設(shè)備訂單完成和24個(gè)月內(nèi)完成到貨的節(jié)點(diǎn)要求。長(zhǎng)周期設(shè)備進(jìn)度計(jì)劃的首要控制目標(biāo)是保證滿足EPCM合同的工期節(jié)點(diǎn)要求，避免工期拖延罰款。從設(shè)計(jì)階段開(kāi)始，嚴(yán)格按照合同要求的進(jìn)度節(jié)點(diǎn)完成各項(xiàng)設(shè)計(jì)成果交付，對(duì)長(zhǎng)周期設(shè)備出具詢價(jià)文件、技術(shù)澄清、業(yè)主批復(fù)等重要文件，全力提高工效，避免反復(fù)。

3）長(zhǎng)周期控制措施。針對(duì)每個(gè)長(zhǎng)周期設(shè)備采購(gòu)包，制定專項(xiàng)進(jìn)度計(jì)劃并跟蹤落實(shí)。與EPC項(xiàng)目不同，EPCM模式下由于業(yè)主需要層層審核決策，項(xiàng)目采購(gòu)進(jìn)程的快慢除了取決于承包商的執(zhí)行速度外，還受業(yè)主審批決策速度的影響。因此制訂專項(xiàng)計(jì)劃后，仍需制訂出為實(shí)現(xiàn)每步計(jì)劃業(yè)主需要配合的事項(xiàng)清單，只有承包商和業(yè)主通力配合，才能實(shí)現(xiàn)采購(gòu)提速目標(biāo)。SWING項(xiàng)目組以路線圖的形式，制訂了詳細(xì)到天的長(zhǎng)周期設(shè)備專項(xiàng)計(jì)劃，以注水泵為例進(jìn)度控制路線見(jiàn)圖3。

除制訂專項(xiàng)進(jìn)度計(jì)劃外，還可以對(duì)訂單簽訂前、預(yù)檢會(huì)召開(kāi)前以及生產(chǎn)制造和運(yùn)輸?shù)雀麟A段活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)控和優(yōu)化，確保采購(gòu)訂單簽署、工廠生產(chǎn)制造等各關(guān)鍵里程節(jié)點(diǎn)如期實(shí)現(xiàn)。

3" " 結(jié)束語(yǔ)

雖然EPCM項(xiàng)目管理模式與傳統(tǒng)EPC模式有著顯著區(qū)別，但二者的采購(gòu)工作追求宗旨是一致的。結(jié)合工程實(shí)例，對(duì)EPCM模式下采購(gòu)工作的關(guān)鍵點(diǎn)和難點(diǎn)進(jìn)行了論述。EPCM模式下采購(gòu)工作的核心是代替業(yè)主實(shí)現(xiàn)業(yè)主的采購(gòu)策略，采購(gòu)工作的策劃也應(yīng)基于此前提。EPCM模式下的采購(gòu)工作可參考本文做法，圍繞執(zhí)行準(zhǔn)備、執(zhí)行階段以及關(guān)鍵長(zhǎng)周期設(shè)備等方面展開(kāi)。

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作者簡(jiǎn)介：

劉" " 凱（1976—），男，北京人，教授級(jí)高級(jí)工程師，1999 年畢業(yè)于大慶石油學(xué)院機(jī)械制造工藝與設(shè)備，主要研究方向?yàn)閲?guó)際油氣工程項(xiàng)目管理。Email：liukai.se@cnpc.com.cn

收稿日期：2024-07-05