摘 要：在新常態(tài)背景下，消費(fèi)者需求日益多元化、個(gè)性化，酒店經(jīng)營(yíng)成本不斷攀升，傳統(tǒng)的管理模式已無(wú)法適應(yīng)新形勢(shì)下的發(fā)展需要，要在保證服務(wù)質(zhì)量的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)成本管控的優(yōu)化。本文從新常態(tài)下酒店成本的類型與特點(diǎn)入手，剖析酒店成本管控中存在的主要難點(diǎn)，并提出優(yōu)化策略，希望能為新常態(tài)下酒店成本管控實(shí)踐提供參考。

關(guān)鍵詞：新常態(tài);酒店;成本管控

成本管控是現(xiàn)代酒店管理的重要內(nèi)容，對(duì)酒店的生存發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)力提升有決定性影響。長(zhǎng)期以來(lái)，酒店業(yè)主要依靠規(guī)模擴(kuò)張和價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)取得發(fā)展，成本管控相對(duì)粗放，無(wú)法支撐酒店在復(fù)雜多變的市場(chǎng)環(huán)境中實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。黨的十八大以來(lái)，多次強(qiáng)調(diào)加強(qiáng)成本管控、堅(jiān)持精細(xì)化管理的重要性，為新時(shí)期加強(qiáng)和改進(jìn)企業(yè)成本管控指明了方向。在當(dāng)前錯(cuò)綜復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)和行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)下，酒店必須審時(shí)度勢(shì)，與時(shí)俱進(jìn)，實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展。

一、新常態(tài)下酒店成本類型

（一）人工成本

人工成本有員工工資、獎(jiǎng)金、福利費(fèi)用、社會(huì)保險(xiǎn)費(fèi)用等。新常態(tài)下，人力資源市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，員工生活水平提高，酒店人工成本逐年上漲。為吸引和留住優(yōu)秀人才，酒店需要投入大量資金用于員工培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展，加大了人工成本的壓力。加之旺季和節(jié)假日期間，酒店需要大量的臨時(shí)工和兼職員工滿足客戶需求，也會(huì)增加人工成本。

（二）物料成本

物料成本是酒店運(yùn)營(yíng)中僅次于人工成本的第二大成本，有客房用品、餐飲原材料、辦公用品等各類物資的采購(gòu)支出。新常態(tài)下，隨著消費(fèi)者需求的日益多元化和個(gè)性化，酒店物料種類不斷增加，采購(gòu)量和采購(gòu)頻次也在不斷提高，導(dǎo)致物料成本呈現(xiàn)上升趨勢(shì)。同時(shí)，由于酒店物料的特殊性，其采購(gòu)渠道相對(duì)分散，供應(yīng)商管理難度較大，容易出現(xiàn)采購(gòu)價(jià)格偏高、質(zhì)量不穩(wěn)定等問(wèn)題，加大了物料成本管控的難度。此外，不合理的庫(kù)存管理和使用方式，會(huì)造成物料的浪費(fèi)和損耗，也會(huì)占用酒店的資金和空間，增加運(yùn)營(yíng)成本。

（三）能源成本

能源成本涵蓋電費(fèi)、水費(fèi)、燃?xì)赓M(fèi)等。隨著能源價(jià)格的不斷上漲和酒店業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)大，能源成本在酒店總成本中的占比不斷提高，直接影響酒店盈利能力。新常態(tài)下，節(jié)能環(huán)保是社會(huì)發(fā)展的主旋律，綠色低碳理念深入人心。傳統(tǒng)的能源利用方式效率低下，浪費(fèi)現(xiàn)象嚴(yán)重，增加了運(yùn)營(yíng)成本，也不利于酒店的可持續(xù)發(fā)展。為有效解決這一問(wèn)題，要選擇安裝智能化設(shè)備，實(shí)現(xiàn)對(duì)照明、空調(diào)、電器等設(shè)備的遠(yuǎn)程控制和實(shí)時(shí)監(jiān)測(cè)，減少能源浪費(fèi)，提高能源利用效率。

（四）營(yíng)銷(xiāo)成本

隨著互聯(lián)網(wǎng)和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展，消費(fèi)者的信息獲取方式和消費(fèi)習(xí)慣發(fā)生了深刻變化，傳統(tǒng)的營(yíng)銷(xiāo)模式無(wú)法滿足酒店發(fā)展的需要。酒店必須加大營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng)新力度，利用新媒體平臺(tái)和技術(shù)手段，精準(zhǔn)觸達(dá)目標(biāo)客戶，提高營(yíng)銷(xiāo)效果。但是，新媒體營(yíng)銷(xiāo)的投入成本較高，酒店需要投入大量資金開(kāi)發(fā)官方網(wǎng)站、移動(dòng)APP、微信公眾號(hào)等線上平臺(tái)，提高品牌曝光度和客戶黏性，還需要通過(guò)搜索引擎營(yíng)銷(xiāo)、社交媒體營(yíng)銷(xiāo)、口碑營(yíng)銷(xiāo)等方式，提高轉(zhuǎn)化率和銷(xiāo)售業(yè)績(jī)。以上都需要專業(yè)的策劃和執(zhí)行團(tuán)隊(duì)完成，還需要大量的資金支持，導(dǎo)致?tīng)I(yíng)銷(xiāo)成本不斷攀升。隨著在線旅游平臺(tái)的興起和第三方銷(xiāo)售渠道的多元化，酒店需要支付高額的傭金和推廣費(fèi)用，加大營(yíng)銷(xiāo)成本負(fù)擔(dān)，壓縮了酒店的利潤(rùn)空間。

（五）固定資產(chǎn)折舊及維修成本

固定資產(chǎn)折舊及維修成本涵蓋房屋建筑物、設(shè)備設(shè)施、裝修裝飾等固定資產(chǎn)的折舊費(fèi)用和維修費(fèi)用。酒店是資本密集型行業(yè)，固定資產(chǎn)投入大，折舊及維修成本在總成本中占比較高，直接影響酒店的盈利能力和現(xiàn)金流狀況。為滿足消費(fèi)者日益提高的住宿體驗(yàn)需求，酒店需要不斷更新硬件設(shè)施，提高服務(wù)品質(zhì)，需要大量的資金投入。為擴(kuò)大市場(chǎng)份額，提高品牌影響力，酒店還需要加快擴(kuò)張步伐，開(kāi)設(shè)新店，也需要大量的固定資產(chǎn)投資。加之過(guò)度的資本開(kāi)支會(huì)加重酒店的債務(wù)負(fù)擔(dān)，導(dǎo)致折舊及維修成本的上升，影響酒店的盈利能力。

二、新常態(tài)下酒店成本管控特點(diǎn)

（一）復(fù)雜性

酒店成本的構(gòu)成涵蓋了人工、物料、能源、營(yíng)銷(xiāo)、固定資產(chǎn)等各個(gè)方面，成本結(jié)構(gòu)日益復(fù)雜。各類成本之間存在著相互影響和制約的關(guān)系，單一成本的變動(dòng)會(huì)引起連鎖反應(yīng)，導(dǎo)致總成本的波動(dòng)。酒店成本還受到宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境、市場(chǎng)供求關(guān)系、政策法規(guī)等外部因素的影響，使得成本管控難度進(jìn)一步加大。因此，酒店經(jīng)營(yíng)者需要全面分析成本構(gòu)成，深入研究成本驅(qū)動(dòng)因素，綜合運(yùn)用多種管控手段，應(yīng)對(duì)成本管控的復(fù)雜性挑戰(zhàn)[1]。

（二）動(dòng)態(tài)性

隨著市場(chǎng)環(huán)境和消費(fèi)需求的快速變化，酒店經(jīng)營(yíng)策略也需要隨之調(diào)整，導(dǎo)致成本管控目標(biāo)和重點(diǎn)的動(dòng)態(tài)變化。在淡季和旺季，酒店的成本管控側(cè)重點(diǎn)會(huì)有所不同。原材料價(jià)格波動(dòng)、人工成本上漲、能源價(jià)格調(diào)整等各類成本要素本身也處于動(dòng)態(tài)變化之中，都會(huì)對(duì)酒店成本管控造成影響。

（三）精細(xì)化

傳統(tǒng)的粗放式管理模式已經(jīng)不適應(yīng)日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)需求，酒店經(jīng)營(yíng)者必須通過(guò)精細(xì)化管理來(lái)挖掘成本控制的潛力，提高運(yùn)營(yíng)效率和盈利能力。酒店需要建立完善的成本核算體系，對(duì)各項(xiàng)成本進(jìn)行精確歸集和分析。同時(shí)，酒店還需要優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，細(xì)化管控措施，對(duì)各個(gè)環(huán)節(jié)實(shí)施精細(xì)化管理，減少浪費(fèi)和損耗[2]。

三、酒店成本管控中的難點(diǎn)

（一）缺乏長(zhǎng)期成本管控規(guī)劃，與酒店發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)

酒店成本管控中，很多酒店的成本管控工作僅局限于短期的財(cái)務(wù)核算和控制，缺乏與酒店整體發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃。此種脫節(jié)現(xiàn)象導(dǎo)致成本管控工作無(wú)法有效支撐酒店的可持續(xù)發(fā)展，與酒店的發(fā)展目標(biāo)產(chǎn)生沖突。酒店在制定發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，會(huì)確定市場(chǎng)定位、品牌建設(shè)、業(yè)務(wù)拓展等長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，需要相應(yīng)的資源投入和成本支出，二者如不能很好地協(xié)調(diào)，就會(huì)出現(xiàn)資源配置失衡、投入產(chǎn)出失衡等問(wèn)題，影響戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)[3]。酒店為了追求短期利潤(rùn)，過(guò)度壓縮成本開(kāi)支，導(dǎo)致服務(wù)質(zhì)量下降，損害了品牌形象，或者為了擴(kuò)大規(guī)模，盲目擴(kuò)張，導(dǎo)致成本失控，影響經(jīng)營(yíng)效益。

（二）能源利用效率低，客房與餐飲服務(wù)成本高

能源消耗主要體現(xiàn)在照明、空調(diào)、熱水等設(shè)備中，但由于酒店能源管理意識(shí)薄弱，設(shè)備設(shè)施陳舊老化，能源浪費(fèi)現(xiàn)象嚴(yán)重，導(dǎo)致能源成本持續(xù)攀升，會(huì)直接影響酒店盈利能力。同時(shí)，客房和餐飲服務(wù)在實(shí)際運(yùn)營(yíng)中成本管控難度較大，客房服務(wù)涉及大量的物料消耗，管理不善容易造成浪費(fèi)。餐飲服務(wù)對(duì)食材新鮮度和菜品質(zhì)量要求較高，采購(gòu)、儲(chǔ)存、加工等環(huán)節(jié)管控不當(dāng)，容易導(dǎo)致成本上升。加之客房和餐飲部門(mén)人員流動(dòng)性大，培訓(xùn)成本高，也加大了人工成本管控的難度。

（三）缺乏先進(jìn)的成本管控技術(shù)

傳統(tǒng)成本管控方式依賴于人工經(jīng)驗(yàn)和手工操作，效率低下，無(wú)法適應(yīng)新常態(tài)下酒店經(jīng)營(yíng)的需要。隨著酒店業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展和成本結(jié)構(gòu)的日益復(fù)雜，僅憑借傳統(tǒng)的管控模式已無(wú)法實(shí)現(xiàn)精細(xì)化、動(dòng)態(tài)化的成本管控，需要引入先進(jìn)的技術(shù)手段提升管控水平。酒店在成本管控過(guò)程中面臨著數(shù)據(jù)收集難、數(shù)據(jù)分析難、數(shù)據(jù)應(yīng)用難等問(wèn)題。傳統(tǒng)的數(shù)據(jù)收集方式存在滯后性和不完整性，無(wú)法全面、及時(shí)地反映成本動(dòng)態(tài)，數(shù)據(jù)分析主要依賴于人工處理，缺乏專業(yè)的分析工具和模型，更無(wú)法深入挖掘成本影響因素和優(yōu)化潛力，導(dǎo)致酒店成本管控決策缺乏科學(xué)性和針對(duì)性，無(wú)法有效指導(dǎo)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐[4]。

（四）員工成本意識(shí)淡薄

員工是酒店運(yùn)營(yíng)的主體，其成本意識(shí)和行為直接影響著酒店的成本管控效果。在實(shí)際工作中，很多員工對(duì)成本管控認(rèn)識(shí)不足，責(zé)任意識(shí)淡薄，不能主動(dòng)參與到成本管控中來(lái)，導(dǎo)致管控措施難以落實(shí)，管控效果難以顯現(xiàn)。部分員工只關(guān)注本職工作，缺乏主人翁意識(shí)，習(xí)慣于按老辦法工作，對(duì)新的節(jié)約措施和優(yōu)化流程抱有抵觸情緒，消極應(yīng)對(duì)，給酒店成本管控帶來(lái)嚴(yán)重隱患。

四、新常態(tài)下酒店成本管控優(yōu)化策略

（一）制定長(zhǎng)期成本管控規(guī)劃，深化供應(yīng)鏈管理

面對(duì)新常態(tài)下成本管控的復(fù)雜性和動(dòng)態(tài)性，酒店需要制定長(zhǎng)期的成本管控規(guī)劃，并深化供應(yīng)鏈管理，實(shí)現(xiàn)成本的最優(yōu)化和價(jià)值的最大化。酒店要以發(fā)展戰(zhàn)略為指引，結(jié)合自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)和市場(chǎng)環(huán)境，制定三到五年的成本管控規(guī)劃。在規(guī)劃中，要明確成本管控的總體目標(biāo)和階段性目標(biāo)，細(xì)化各項(xiàng)成本的管控措施和優(yōu)化路徑，保證成本管控與酒店發(fā)展的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。同時(shí)，要建立健全的成本預(yù)算體系和績(jī)效考核體系，將成本管控目標(biāo)分解落實(shí)到各部門(mén)和各崗位，強(qiáng)化成本責(zé)任意識(shí)和管控能力[5]。同時(shí)，酒店要深化供應(yīng)鏈管理，建立戰(zhàn)略采購(gòu)體系，與供應(yīng)商建立長(zhǎng)期合作關(guān)系，借助集中采購(gòu)、批量采購(gòu)等方式，爭(zhēng)取更優(yōu)惠的價(jià)格和更有利的付款條件。加強(qiáng)供應(yīng)商管理，建立供應(yīng)商評(píng)估和淘汰機(jī)制，保證供貨質(zhì)量和供貨及時(shí)性。優(yōu)化庫(kù)存管理，合理確定安全庫(kù)存和再訂貨點(diǎn)，提高資金周轉(zhuǎn)率和庫(kù)存周轉(zhuǎn)率。建立采購(gòu)信息平臺(tái)，共享供應(yīng)鏈數(shù)據(jù)。

（二）提高能源利用效率，精細(xì)化管理客房與餐飲服務(wù)

針對(duì)能源利用效率問(wèn)題，酒店要加強(qiáng)能源計(jì)量和監(jiān)測(cè)，安裝智能電表、水表等設(shè)備，實(shí)時(shí)掌握能耗數(shù)據(jù)，完成節(jié)能管理。同時(shí)，要選用LED照明、變頻空調(diào)、熱回收系統(tǒng)等節(jié)能型設(shè)備和系統(tǒng)，從源頭上降低能耗。要優(yōu)化能源使用流程，合理設(shè)置空調(diào)溫度、照明時(shí)間等，減少浪費(fèi)。還要加強(qiáng)員工節(jié)能教育和賓客節(jié)能引導(dǎo)，增強(qiáng)全員的節(jié)能意識(shí)和行為習(xí)慣。借助技術(shù)改造、流程優(yōu)化、教育引導(dǎo)等措施，從管理和執(zhí)行兩個(gè)層面提高能源利用效率。針對(duì)客房和餐飲服務(wù)，酒店要推行精細(xì)化管理。在客房管理上，要建立房態(tài)實(shí)時(shí)監(jiān)控系統(tǒng)，動(dòng)態(tài)優(yōu)化房?jī)r(jià)和房態(tài)，提高出租率和平均房?jī)r(jià)。優(yōu)化客房布草和易耗品配置，降低損耗成本，并加強(qiáng)客房清潔和維修管理，延長(zhǎng)固定資產(chǎn)使用壽命。在餐飲管理上，要優(yōu)化菜品設(shè)計(jì)，控制原材料成本，加強(qiáng)采購(gòu)控制，嚴(yán)格執(zhí)行驗(yàn)收和儲(chǔ)存程序，保證食材新鮮度和質(zhì)量。

（三）引入智能化管理系統(tǒng)，推廣綠色技術(shù)

在智能化管理上，酒店要大力推進(jìn)信息化建設(shè)，引入先進(jìn)的管理系統(tǒng)和數(shù)字化工具。在前臺(tái)部門(mén)，可引入自助入住、移動(dòng)支付等智能化系統(tǒng)，提高服務(wù)效率，減少人工成本。在客房部門(mén)，可應(yīng)用物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，實(shí)現(xiàn)燈光、空調(diào)、門(mén)鎖等設(shè)備的遠(yuǎn)程控制和智能調(diào)節(jié)，提高能源利用效率。在餐飲部門(mén)，可采用智能點(diǎn)餐、菜品管理等系統(tǒng)，優(yōu)化廚房運(yùn)作流程，減少食材浪費(fèi)。在采購(gòu)部門(mén)，運(yùn)用大數(shù)據(jù)分析技術(shù)，實(shí)現(xiàn)需求預(yù)測(cè)、供應(yīng)商評(píng)估等功能，提高采購(gòu)的精準(zhǔn)性和及時(shí)性。通過(guò)全面信息化和數(shù)字化改造，實(shí)現(xiàn)酒店運(yùn)營(yíng)的智能化管理，降低運(yùn)營(yíng)成本，提高管理效率。

在綠色技術(shù)上，酒店要積極推廣節(jié)能減排、環(huán)保低碳的新技術(shù)、新設(shè)備、新材料，降低傳統(tǒng)能源消耗，并積極推廣使用節(jié)水型衛(wèi)浴設(shè)備、雨水收集系統(tǒng)等，提高水資源利用效率。選用低揮發(fā)性的環(huán)保型涂料、地板等裝修材料，減少室內(nèi)污染，創(chuàng)造健康舒適的居住環(huán)境。在餐飲服務(wù)中，要積極推廣使用可降解的環(huán)保型一次性用品，減少塑料垃圾的產(chǎn)生。

（四）優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)員工培訓(xùn)與激勵(lì)

酒店要根據(jù)自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)和發(fā)展戰(zhàn)略，優(yōu)化組織架構(gòu)設(shè)置，理順管理職責(zé)和流程。設(shè)立專門(mén)的成本管控部門(mén)，負(fù)責(zé)制定成本管控政策、建立成本核算體系、監(jiān)督成本管控執(zhí)行等。業(yè)務(wù)部門(mén)要設(shè)立成本管控崗位，主要對(duì)本部門(mén)成本預(yù)算編制、成本統(tǒng)計(jì)分析、成本控制進(jìn)行優(yōu)化。酒店要采用多樣化的培訓(xùn)方式，講解成本管理基本知識(shí)和制度規(guī)范，提高員工的成本管理知識(shí)和技能，并開(kāi)展案例培訓(xùn)，剖析成本失控的典型案例，總結(jié)管控經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。同時(shí)，酒店還要建立健全的績(jī)效考核和激勵(lì)機(jī)制。制定科學(xué)的考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，將成本管控績(jī)效與員工評(píng)優(yōu)、晉升、薪酬掛鉤，調(diào)動(dòng)員工參與的積極性。設(shè)置合理化建議獎(jiǎng)、節(jié)支創(chuàng)效獎(jiǎng)等，鼓勵(lì)員工主動(dòng)優(yōu)化成本。借助考核激勵(lì)的方法，將成本管控外化為員工的自覺(jué)行動(dòng)。

結(jié)束語(yǔ)

綜上所述，新常態(tài)下加強(qiáng)酒店成本管控已成為業(yè)界共識(shí)。酒店要立足自身實(shí)際，綜合運(yùn)用戰(zhàn)略規(guī)劃、技術(shù)創(chuàng)新、流程優(yōu)化、文化引領(lǐng)等手段，構(gòu)建全要素、全過(guò)程、全方位的成本管控體系，將管控重點(diǎn)從單一的成本節(jié)約轉(zhuǎn)向成本結(jié)構(gòu)優(yōu)化、價(jià)值創(chuàng)造、動(dòng)力激發(fā)等方面，將管控對(duì)象從單一的財(cái)務(wù)成本延伸到時(shí)間成本、機(jī)會(huì)成本、環(huán)境成本等方面，推動(dòng)成本管控與酒店發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)布局、組織文化深度融合，真正實(shí)現(xiàn)從“要我管”到“我要管”的思想轉(zhuǎn)變和行動(dòng)轉(zhuǎn)變，推動(dòng)酒店行穩(wěn)致遠(yuǎn)、基業(yè)長(zhǎng)青。

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