【摘 要】電力企業(yè)作為國民經濟的重要支柱，其內部控制水平直接影響企業(yè)的經營管理和風險防范能力。論文基于電力企業(yè)加強內部控制的必要性，分析當前存在的主要問題，并提出切實可行的優(yōu)化路徑，包括完善組織架構、精簡控制流程、引入動態(tài)工具等方法。希望通過構建更加靈活、高效的內控體系，幫助電力企業(yè)有效應對復雜多變的市場環(huán)境和運營風險，實現(xiàn)穩(wěn)健、高效的管理目標。

【關鍵詞】電力企業(yè)；內部控制；優(yōu)化路徑

【中圖分類號】F426；F275 【文獻標志碼】A 【文章編號】1673-1069（2024）08-0068-03

1 引言

近年來，電力市場化改革不斷深化，企業(yè)面臨的市場競爭和外部環(huán)境日益復雜。在此背景下，健全的內部控制體系不僅是法律法規(guī)和行業(yè)監(jiān)管的基本要求，也是企業(yè)提升管理水平、防范經營風險的關鍵手段。然而，當前許多電力企業(yè)在內部環(huán)境、控制執(zhí)行和風險評估方面仍存在顯著不足。針對這些問題，本文提出相應的優(yōu)化路徑，以期為電力企業(yè)內部控制體系的完善提供實際參考。

2 電力企業(yè)加強內部控制的必要性

2.1 基于法律法規(guī)及行業(yè)監(jiān)管的要求

《企業(yè)內部控制基本規(guī)范》（2008年實施）及其配套指引明確要求，企業(yè)應建立健全內部控制體系，以防范和控制經營風險，保證財務報告的真實性和完整性。同時，該規(guī)范中還詳細說明企業(yè)應當遵循全面性原則、重要性原則、制衡性原則、適應性原則和成本效益原則，確保內部控制的有效性。在《電力行業(yè)內部控制操作指南》中，提到了供電網(wǎng)企業(yè)、發(fā)電企業(yè)、電力建設企業(yè)、電力設計企業(yè)和其他輔助性電力企業(yè)應開展內部控制體系的建立、實施、評價與改進，以供工作中參考使用。因此，電力企業(yè)需要加強內部控制，確保財務數(shù)據(jù)的準確性和及時性，避免因財務信息不實而導致的經營決策失誤。特別是在資產管理、資金使用和項目投資等關鍵環(huán)節(jié)，電力企業(yè)需要建立多層次、多維度的內部控制措施，確保資金和資產的安全性和有效性。

2.2 應對市場競爭和環(huán)境變化的需要

一方面，電力市場的放開帶來了更多的市場主體和更復雜的市場環(huán)境，內部控制成為企業(yè)確保各項業(yè)務活動合規(guī)、高效運行的關鍵。例如，在電力采購、發(fā)電、輸配電等環(huán)節(jié)，完善的內部控制可以防范合同管理中的法律風險、財務舞弊風險和操作風險。同時，電力市場價格波動頻繁，企業(yè)可通過內部控制手段進行成本核算、預算管理和風險預測，確保在價格競爭中維持合理的利潤水平。

另一方面，隨著新能源和智能電網(wǎng)技術的迅速發(fā)展，電力企業(yè)的業(yè)務模式和運營環(huán)境也在發(fā)生深刻變化。新能源的接入和分布式能源的發(fā)展對電網(wǎng)的穩(wěn)定運行提出了更高要求，智能電網(wǎng)的建設需要大量的資金投入和技術支持。內部控制體系的健全可以確保項目投資的科學性和合理性，提高應對市場競爭和環(huán)境變化的能力，防范技術風險和投資風險，保障企業(yè)在技術升級和業(yè)務拓展中的穩(wěn)健運行[1]。

3 當前電力企業(yè)內部控制存在的問題

3.1 內控環(huán)境亟待優(yōu)化

當前電力企業(yè)的內控環(huán)境存在諸多問題，制約了企業(yè)內部控制體系的有效性和可持續(xù)性。

一方面，電力企業(yè)的治理結構復雜且冗長，特別是大型國有電力企業(yè)，存在多層級管理和集權決策的問題。電力企業(yè)的產業(yè)鏈條長，涉及發(fā)電、輸電、配電等多個業(yè)務板塊，各個板塊之間的職能劃分較為模糊，導致權責不清、管理效率低下。內控職能在不同板塊和層級之間無法形成有效的統(tǒng)籌協(xié)調，導致決策效率低下，削弱了企業(yè)整體的內控執(zhí)行力。

另一方面，電力企業(yè)的內控文化建設相對滯后，內控意識在全員層面的滲透不足。盡管在近年來的改革中，部分電力企業(yè)開始引入國際化的內控框架，但實際執(zhí)行過程中，內控文化未能深入企業(yè)運營的各個環(huán)節(jié)。管理層雖然對內控政策進行部署，但通常只是停留在制度層面，缺乏對內控文化的宣貫。特別是在基層單位和一線員工中，內控的概念往往與合規(guī)性檢查混淆，導致內控活動流于形式[2]。一些基層員工和中層管理者更多地將內控視為一種額外的負擔，而不是風險管理的必要工具，缺乏對內控在優(yōu)化業(yè)務流程和提升決策科學性方面的認知。

3.2 控制執(zhí)行仍有偏差

盡管電力企業(yè)已經制定了一系列內部控制制度，但在實際執(zhí)行過程中，執(zhí)行力不足的問題依然突出。

一是控制設計脫節(jié)，執(zhí)行不靈活。由于電力企業(yè)具有產業(yè)鏈條長、業(yè)務復雜的特征，涉及發(fā)電、輸電、配電等多個關鍵環(huán)節(jié)，而每一環(huán)節(jié)的業(yè)務流程各異，導致內控措施在設計時難以做到全面覆蓋。在具體執(zhí)行過程中，部分控制措施的可操作性較差，執(zhí)行層面缺乏靈活性，導致實際操作時為了追求效率，基層員工可能簡化甚至跳過部分內控流程，形成“執(zhí)行折扣”。

二是監(jiān)督機制薄弱，糾偏困難。由于電力企業(yè)層級較多，特別是地方電力公司和基層單位，控制活動的監(jiān)督鏈條較為松散，內部審計和管理層對基層單位的監(jiān)督存在盲區(qū)，難以實時掌握執(zhí)行中的偏差。加之反饋機制不完善，基層問題難以上報至決策層，導致管理層難以進行及時干預和糾正。

三是信息化滯后，難以預警偏差。盡管電力企業(yè)在逐步推進智能電網(wǎng)和數(shù)字化運營平臺的建設，但在內部控制系統(tǒng)中，信息化手段的應用仍較為落后。特別是在內部審計和風險監(jiān)控環(huán)節(jié)，缺乏先進的數(shù)據(jù)采集和分析工具，難以實現(xiàn)對業(yè)務流程的實時監(jiān)控和偏差的自動預警。

3.3 風險評估相對滯后

隨著新能源、智能電網(wǎng)等新興領域的快速發(fā)展，企業(yè)面臨的風險種類日益多樣化，但當前的風險評估體系難以有效識別這些領域的特定風險。電力企業(yè)通常依賴歷史數(shù)據(jù)和常規(guī)經驗進行風險評估，而忽視了新技術應用、政策變化、市場波動等外部不確定性因素帶來的潛在風險，這使得風險評估結果滯后于行業(yè)的發(fā)展變化。同時，現(xiàn)有的電力企業(yè)的風險評估主要集中于財務風險、市場風險等易于量化的領域，較少關注諸如政策風險、合規(guī)風險、環(huán)境風險等難以量化的定性風險。特別是隨著“雙碳”目標的推進，電力企業(yè)面臨著更加嚴格的環(huán)境政策和合規(guī)要求，而企業(yè)在這些領域的風險評估機制尚未成熟，導致無法全面評估相關風險對企業(yè)運營的深遠影響。此外，對供應鏈風險、戰(zhàn)略風險等長遠性風險的評估深度不足，也使得企業(yè)的長期發(fā)展規(guī)劃與風險管理策略無法有效結合。

4 優(yōu)化電力企業(yè)內部控制的路徑

4.1 完善組織架構，優(yōu)化內控環(huán)境

高效的組織架構能夠打破企業(yè)內部的層級壁壘和信息孤島，推動內控職責的明確與執(zhí)行，進而構建一個適應性強、風險防控能力高的內控環(huán)境。因此，針對當前電力企業(yè)管理層級復雜、權責不清、內控文化薄弱等問題，優(yōu)化組織架構已成為電力企業(yè)提升內控效能的迫切任務。通過調整組織結構，企業(yè)可以在強化內控環(huán)境的同時，促進風險防范與管理決策的緊密銜接，實現(xiàn)內控與業(yè)務運營的深度融合。

首先，精簡管理層級，提升決策效率。電力企業(yè)應在現(xiàn)有架構中推進層級扁平化改革。通過減少非核心管理層、合并職能重復的部門，縮短管理鏈條。例如，在輸電工程或新能源項目建設中，減少審批環(huán)節(jié)中的中間層次，使項目審批、預算撥付等環(huán)節(jié)能夠快速得到上級批復，從而提升整體項目推進速度。同時，企業(yè)應強化各層級之間的信息反饋機制，確保管理層對基層風險信息的敏感性，減少信息傳遞中的層級阻塞。

其次，I1OyHyuAuPYYnDxuxjEfpA==明確權責分工，細化內控職責。電力企業(yè)業(yè)務模塊多元化，涉及發(fā)電、輸電、配電及售電等環(huán)節(jié)，每個環(huán)節(jié)都有各自的復雜性。為確保內控措施在各個流程中的有效執(zhí)行，電力企業(yè)應制定詳細的權責分配制度[3]。例如，在物資采購過程中，明確采購部門、財務部門和審計部門的分工和內控職責，采購部門負責物資選擇與合同簽訂，財務部門負責資金撥付與預算審核，審計部門負責監(jiān)督和復查合同執(zhí)行情況。通過細化各崗位的具體內控責任，確保每個環(huán)節(jié)都有對應的責任人，從而減少權責交叉和管理真空，同時通過責任追究機制加大內控的執(zhí)行力度。

最后，強化區(qū)域管理，提升分公司內控。電力企業(yè)的業(yè)務廣泛分布于全國各地，分子公司和地方電力公司在運營上具有相對自主權，但也存在內控標準不統(tǒng)一、執(zhí)行力度不一致的問題。因此，總部應設立專門的區(qū)域內控協(xié)調部門，對全國范圍內的內控標準進行統(tǒng)一規(guī)范。總部負責制定統(tǒng)一的內控標準，并根據(jù)不同區(qū)域的政策環(huán)境、業(yè)務復雜性等因素，制定適應性更強的內控策略。例如，針對西部地區(qū)的新能源發(fā)電項目，內控策略需考慮當?shù)卣咧С?、資源分布等特殊因素，確保既有一致的內控標準，又能適應當?shù)鼐唧w條件。此外，總部需定期審查各區(qū)域的內控執(zhí)行情況，強化對分子公司的監(jiān)督力度，建立分子公司與總部之間的協(xié)調機制，避免地方執(zhí)行與總部要求脫節(jié)。

4.2 精簡控制流程，強化執(zhí)行力度

隨著市場環(huán)境和技術的發(fā)展，電力企業(yè)需要更加靈活、敏捷的管理模式，既能有效控制風險，又能加速業(yè)務推進。因此，如何在保證內控質量的前提下，精簡控制流程，已成為電力企業(yè)提升管理效能、優(yōu)化運營結構的關鍵環(huán)節(jié)。通過打破傳統(tǒng)流程中的瓶頸，推動流程自動化、審批并行化，電力企業(yè)可以在簡化操作的同時，確保內控的嚴密性和高效性，實現(xiàn)效率與控制并重的目標。

首先，電力企業(yè)可以設置預授權審批機制，減少重復審核。預授權審批機制的核心在于，企業(yè)根據(jù)業(yè)務操作的風險等級和頻次，預設明確的審批標準和額度。符合標準的業(yè)務流程可以跳過傳統(tǒng)的逐級審核，直接通過。例如，電力物資采購領域，企業(yè)通常會采購一些日常運營必需的耗材或維護材料，如電纜、絕緣器材等，這些物資屬于低風險且使用頻率較高的物品。為此，企業(yè)可以為這些常用耗材設定固定的采購標準和限額。只要采購金額不超過設定的授權額度，采購部門就可以直接執(zhí)行采購，無需再通過復雜的逐級審批流程。這種機制不僅減少了對常規(guī)業(yè)務的重復審核，還提高了響應速度，避免審批延誤帶來的運營風險。

其次，電力企業(yè)可以推廣并行審批，減少流程等待時間。所謂并行審批，指的是在一個業(yè)務流程的不同環(huán)節(jié)中，允許多個相關部門同步進行審批，而不是按照傳統(tǒng)的逐一審批順序。例如，在電網(wǎng)建設項目中，項目管理部門可以與財務部門、法務部門同步啟動審批流程。這樣做不僅減少了等待時間，還提高了信息透明度和各部門間的協(xié)調效率。通過引入這種機制，各部門的意見可以在同一時間被綜合考慮，減少了信息的重復傳遞和各環(huán)節(jié)的冗余操作。同時，在并行審批中，企業(yè)需要設立關鍵節(jié)點的控制點，確保在各部門同步審批后，仍然有統(tǒng)一的核查環(huán)節(jié)，防止因并行審批帶來的責任分散問題。通過推廣并行審批，企業(yè)能夠在保障風險管控的基礎上，大幅提升審批效率。

最后，在電力企業(yè)的日常運營中，可引入流程自動化，減少人工操作。自動化系統(tǒng)通過設定標準化的流程和規(guī)則，可以自動處理符合條件的業(yè)務。例如，對于電力企業(yè)中較為復雜的設備采購或物資調撥環(huán)節(jié)，自動化流程可以根據(jù)預算、需求計劃、供應商信譽等設定參數(shù)，自動選擇合適的供應商并進行采購確認。通過自動化流程，電力企業(yè)不僅能降低人工操作帶來的成本和風險，還能實現(xiàn)對整個流程的透明化和可追溯性。

4.3 引入動態(tài)工具，加強風險評估

在當前電力企業(yè)的運營環(huán)境中，隨著新能源并網(wǎng)、電網(wǎng)智能化以及市場化改革的推進，風險種類與復雜性不斷增加，傳統(tǒng)的靜態(tài)風險評估方法已無法滿足企業(yè)的動態(tài)管理需求。為了應對快速變化的外部環(huán)境，電力企業(yè)應引入動態(tài)風險評估工具，以提升企業(yè)對風險的預見性和應對能力。

首先，電力企業(yè)可以采用基于大數(shù)據(jù)分析和智能化的動態(tài)風險評估系統(tǒng)。通過收集和整合各類業(yè)務數(shù)據(jù)（如設備運行狀態(tài)、負荷變化、市場電價、政策法規(guī)變化等），構建實時監(jiān)控系統(tǒng)，動態(tài)捕捉業(yè)務運營中的潛在風險[4]。例如，在輸電網(wǎng)絡的管理中，企業(yè)可以借助物聯(lián)網(wǎng)（IoT）技術實時監(jiān)測電力設備的運行數(shù)據(jù)，通過數(shù)據(jù)分析工具檢測異常波動，提前預警設備故障或線路超負荷的潛在風險。借助動態(tài)工具，企業(yè)能夠實時掌握設備狀態(tài)和電力系統(tǒng)的運行情況，有效減少因設備故障導致的停電事故。

其次，電力企業(yè)應引入情景分析與風險模擬工具，提升對復雜系統(tǒng)風險的前瞻性判斷能力。通過模擬外部環(huán)境變化下的不同情景（如極端天氣、政策調整、市場波動等），動態(tài)調整風險評估結果。例如，在新能源并網(wǎng)比例快速上升的背景下，企業(yè)可以通過模擬風能、太陽能等新能源波動對電網(wǎng)穩(wěn)定性的影響，預判不同情景下的電力調度需求，并通過調整負荷管理策略降低潛在風險。

最后，電力企業(yè)應構建動態(tài)的風險評估反饋機制，實現(xiàn)實時監(jiān)控與風險評估結果的閉環(huán)管理。通過引入自動化反饋系統(tǒng)，企業(yè)可以在業(yè)務流程中實現(xiàn)對評估結果的實時跟蹤與更新，確保風險應對措施能夠根據(jù)實際情況不斷優(yōu)化。例如，在電力項目投資決策中，企業(yè)可以實時跟蹤政策變動、市場價格波動等風險因素，動態(tài)調整投資策略，確保項目的風險敞口始終處于可控范圍內。

5 結語

綜上所述，在法律法規(guī)、市場競爭和環(huán)境變化背景下，完善內部控制制度對企業(yè)穩(wěn)健運營有著重要意義。本文結合當前電力企業(yè)內部控制存在的問題，提出了具體的優(yōu)化路徑，以期為電力企業(yè)內部控制體系的建設提供系統(tǒng)性的解決方案，進而完善企業(yè)治理結構，增強其市場適應能力。

【參考文獻】

【1】張波.論新形勢下電力企業(yè)如何加強財務內部控制[J].大眾商務，2024（6）：46-48.

【2】耿澤群.電力企業(yè)如何加強財務內部控制[J].中國商界，2024（7）：218-219.

【3】李朦.電力企業(yè)內部會計控制的問題研究[J].中國市場，2024（15）：151-154.

【4】李博瑤，仵軻.電力企業(yè)會計內部控制體系建設研究[J].中國科技縱橫，2024（7）：14-16.