【摘 要】財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是企業(yè)集中式管理模式在財(cái)務(wù)管理上的最新應(yīng)用，其目的在于通過(guò)一種有效的運(yùn)作模式來(lái)解決大型集團(tuán)公司財(cái)務(wù)職能建設(shè)中重復(fù)投入和效率低下的弊端。論文通過(guò)對(duì)A集團(tuán)公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)實(shí)例的研究解析，總結(jié)了多業(yè)態(tài)集團(tuán)公司建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心過(guò)程中出現(xiàn)的主要問(wèn)題，進(jìn)而提出了多業(yè)態(tài)模式下建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注的6個(gè)方面，以期為該模式的建設(shè)運(yùn)行提供參考方案。

【關(guān)鍵詞】財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心；多業(yè)態(tài)；組織架構(gòu)；服務(wù)界面；業(yè)務(wù)流程；運(yùn)營(yíng)模式

【中圖分類號(hào)】F275 【文獻(xiàn)標(biāo)志碼】A 【文章編號(hào)】1673-1069（2024）08-0185-03

1 引言

通過(guò)實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)，企業(yè)能夠優(yōu)化資源配置，提升財(cái)務(wù)服務(wù)的效率與品質(zhì)，降低運(yùn)營(yíng)成本，并確保合規(guī)性與風(fēng)險(xiǎn)控制有效性。本文對(duì)多業(yè)態(tài)集團(tuán)公司A集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)背景、建設(shè)目標(biāo)、建設(shè)原則、運(yùn)營(yíng)模式和顯著問(wèn)題等進(jìn)行了詳細(xì)解析，并以其為基礎(chǔ)總結(jié)了多業(yè)態(tài)模式下建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注的6個(gè)方面，以期為多業(yè)態(tài)集團(tuán)公司建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心提供經(jīng)驗(yàn)和建議。

2 財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心概述

2.1 發(fā)展趨勢(shì)

隨著大數(shù)據(jù)、人工智能、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、云計(jì)算、區(qū)塊鏈和物聯(lián)網(wǎng)等新一代信息技術(shù)的迅猛發(fā)展，它們不僅對(duì)全球經(jīng)濟(jì)、社會(huì)進(jìn)步和人民生活產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響，也為財(cái)務(wù)理論和實(shí)踐帶來(lái)了前所未有的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心作為推動(dòng)財(cái)務(wù)全面轉(zhuǎn)型的重要平臺(tái)，其發(fā)展趨勢(shì)日漸明確，業(yè)務(wù)范圍已從基礎(chǔ)服務(wù)擴(kuò)展到增值服務(wù)，組織形態(tài)從實(shí)體中心轉(zhuǎn)變?yōu)樘摂M中心，服務(wù)媒介從PC端轉(zhuǎn)移到移動(dòng)端，定位模式從成本中心轉(zhuǎn)變?yōu)槔麧?rùn)中心。

2.2 建設(shè)情況

財(cái)政部于2013年12月6日印發(fā)《企業(yè)會(huì)計(jì)信息化工作規(guī)范》（財(cái)會(huì)〔2013〕20號(hào)），其中第三十四條規(guī)定：“分公司、子公司數(shù)量多、分布廣的大型企業(yè)、企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)探索利用信息技術(shù)促進(jìn)會(huì)計(jì)工作的集中，逐步建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心?！?015年，十八屆五中全會(huì)公報(bào)首提“分享經(jīng)濟(jì)”。在財(cái)政部和國(guó)資委的政策鼓勵(lì)下，央企財(cái)務(wù)共享服務(wù)建設(shè)呈現(xiàn)出快速發(fā)展的趨勢(shì)。截至2019年5月31日，國(guó)資委出資的97家央企中，48家已建立或正在建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心（49%），已占近一半。

3 A集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)實(shí)例

A集團(tuán)是大型國(guó)有多業(yè)態(tài)企業(yè)集團(tuán)，控股多家上市公司，主營(yíng)業(yè)務(wù)涉及通用航空器研制、通航運(yùn)營(yíng)與服務(wù)、航空零部件、非航空制造等四大領(lǐng)域，產(chǎn)業(yè)基地覆蓋華東、華南、華中、華北地區(qū)以及美國(guó)等國(guó)家和地區(qū)，直接和間接控股近80家法人單位。

3.1 建設(shè)背景

根據(jù)國(guó)資委發(fā)布的《關(guān)于加強(qiáng)中央企業(yè)財(cái)務(wù)信息化工作的通知》和財(cái)政部提出的“發(fā)展中國(guó)特色管理會(huì)計(jì)，推動(dòng)中國(guó)會(huì)計(jì)升級(jí)轉(zhuǎn)型”的精神，A集團(tuán)貫徹財(cái)務(wù)管理體系建設(shè)的要求，在2020年成立了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，受集團(tuán)總部財(cái)務(wù)部門直接管理，按照分期分批、先試點(diǎn)后推廣的模式探索推動(dòng)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型。納入試點(diǎn)建設(shè)的法人單位共20余家，涉及研發(fā)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)制造、飛行服務(wù)、營(yíng)銷管理、機(jī)場(chǎng)管理、地產(chǎn)開(kāi)發(fā)、私人服務(wù)、公益基金、新媒體運(yùn)營(yíng)等多個(gè)業(yè)態(tài)，地域分布覆蓋華南、華東地區(qū)和境外地區(qū)。

3.2 建設(shè)目標(biāo)

A集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)，旨在剝離各子公司的基礎(chǔ)財(cái)務(wù)工作，全部轉(zhuǎn)由集團(tuán)內(nèi)獨(dú)立的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心提供相關(guān)服務(wù)，將財(cái)務(wù)人員從煩瑣的基礎(chǔ)性事務(wù)中解脫出來(lái)，向業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)和戰(zhàn)略財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型。財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式實(shí)施后，力求提高財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作效率與質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)的深度融合，不斷提高戰(zhàn)略財(cái)務(wù)的專業(yè)水準(zhǔn)，成為集團(tuán)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型的起點(diǎn)和助推器。

第一，加強(qiáng)管控。通過(guò)構(gòu)建戰(zhàn)略財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)、共享財(cái)務(wù)三位一體的管理模式，形成以共享服務(wù)為基礎(chǔ)的價(jià)值創(chuàng)造型財(cái)務(wù)管理體系。第二，提升效率。將財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心打造成為各所屬單位的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)“加工廠”，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)處理的流水線式作業(yè)。第三，降低成本。通過(guò)集中財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)和人員，可以建立一支專業(yè)且高效的財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)。這類團(tuán)隊(duì)能夠統(tǒng)籌資源，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，支持內(nèi)部多組織單位和型號(hào)項(xiàng)目的管理。第四，人才培養(yǎng)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心面向集團(tuán)內(nèi)部各所屬單位，提供財(cái)務(wù)、審計(jì)的專業(yè)支持服務(wù)，并作為市場(chǎng)化專業(yè)管理人才的儲(chǔ)備與孵化中心。第五，數(shù)據(jù)中心。在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的過(guò)程中，深入推進(jìn)業(yè)財(cái)融合，借助信息化手段，逐步建設(shè)以財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，涵蓋項(xiàng)目收支、生產(chǎn)效率、人力資源等主要生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)的數(shù)據(jù)中心。

3.3 建設(shè)原則

為確保建設(shè)的順利進(jìn)行，A集團(tuán)與各共享單位共同確立了“五不變”的原則：保持獨(dú)立核算主體的不變、會(huì)計(jì)法律責(zé)任的不可更改、財(cái)務(wù)審批權(quán)限的穩(wěn)定性、資金所有權(quán)和使用權(quán)的恒定、財(cái)務(wù)管理監(jiān)督權(quán)的持續(xù)。這些原則旨在確保在變革過(guò)程中，關(guān)鍵財(cái)務(wù)職責(zé)和權(quán)利的連續(xù)性和穩(wěn)定性。

3.4 運(yùn)營(yíng)模式

第一，組織架構(gòu)。參照一般財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的組織架構(gòu)，A集團(tuán)將財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)區(qū)分為戰(zhàn)略財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)和共享財(cái)務(wù)3個(gè)層級(jí)。戰(zhàn)略財(cái)務(wù)職能由A集團(tuán)總部財(cái)務(wù)承接，共享財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)職能則合并納入財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心管理，各所屬單位財(cái)務(wù)人員全部被物理集中，各法人單位均不再保留財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)和任何財(cái)務(wù)人員。第二，服務(wù)界面。按照“事隨人走”的原則，各財(cái)務(wù)人員原承擔(dān)業(yè)務(wù)整體轉(zhuǎn)入財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，除了會(huì)計(jì)核算、資金收支、稅務(wù)管理、預(yù)算管理、項(xiàng)目管理等基本性財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)外，經(jīng)營(yíng)管理、統(tǒng)計(jì)、保險(xiǎn)、補(bǔ)貼等個(gè)性化極強(qiáng)、不適宜標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)也被納入，且后續(xù)逐漸增加。第三，業(yè)務(wù)分工。綜合考慮各共享單位行業(yè)分布、財(cái)務(wù)工作承接內(nèi)容以及原有財(cái)務(wù)人員綜合素質(zhì)，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心設(shè)計(jì)了以財(cái)務(wù)BP（前端專業(yè)支持）與財(cái)務(wù)專業(yè)組（后臺(tái)數(shù)據(jù)支撐）相結(jié)合的分工模式，每個(gè)共享單位均配備了1名財(cái)務(wù)BP，共設(shè)置了6個(gè)財(cái)務(wù)專業(yè)組。財(cái)務(wù)BP主要負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心與共享單位的信息傳遞和業(yè)務(wù)對(duì)接，6個(gè)財(cái)務(wù)專業(yè)組則共同為財(cái)務(wù)核算業(yè)務(wù)和標(biāo)準(zhǔn)化賬表提供數(shù)據(jù)支撐，并配合財(cái)務(wù)BP對(duì)共享單位提供專業(yè)支持。第四，運(yùn)營(yíng)管理。為確保財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的順暢運(yùn)行，A集團(tuán)確定了五步法運(yùn)營(yíng)管理框架，具體包括：一是內(nèi)部研究確定業(yè)務(wù)邊界和輸出內(nèi)容，確定內(nèi)外部匯報(bào)關(guān)系和匯報(bào)機(jī)制；二是建立內(nèi)部管理流程，保障機(jī)構(gòu)日常順利運(yùn)營(yíng)；三是建立中心、職能組和個(gè)人的三級(jí)評(píng)估機(jī)制，在不同的階段設(shè)置不同的績(jī)效指標(biāo)，指標(biāo)分解至崗位和個(gè)人；四是計(jì)劃與共享單位簽訂服務(wù)協(xié)議，約定服務(wù)內(nèi)容和雙方權(quán)責(zé)，明確服務(wù)響應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)，約定服務(wù)計(jì)價(jià)方式；五是建立中心績(jī)效評(píng)估機(jī)制，明確評(píng)估的具體標(biāo)準(zhǔn)，定期評(píng)估績(jī)效表現(xiàn)，持續(xù)進(jìn)行優(yōu)化提升。第五，績(jī)效管理。細(xì)化制定崗位任職文件，明確崗位任職資格和崗位職責(zé)等。各財(cái)務(wù)人員的初始定薪主要參照原所在單位的績(jī)效水平，按照就近就高的模式套改。以業(yè)績(jī)和服務(wù)為核心制定年度工作計(jì)劃，個(gè)性化設(shè)計(jì)崗位業(yè)績(jī)輸出要求，開(kāi)展多維度測(cè)評(píng)，確立部門、職能組和員工的三級(jí)績(jī)效評(píng)價(jià)體系。第六，信息系統(tǒng)。信息系統(tǒng)的建設(shè)嚴(yán)格落實(shí)集團(tuán)公司AOS相關(guān)要求，在業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化的整體框架下，充分考量各單位實(shí)際業(yè)務(wù)特點(diǎn)，按照集中建設(shè)、統(tǒng)一規(guī)劃、個(gè)性設(shè)計(jì)和信息共享的原則實(shí)施建設(shè)，即由A集團(tuán)組織集中調(diào)研、集中采辦、集中協(xié)調(diào)、集中建設(shè)；統(tǒng)一系統(tǒng)規(guī)劃、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)表單、主體流程、數(shù)據(jù)維護(hù)；嚴(yán)格執(zhí)行各法人單位具體審批流程、開(kāi)支標(biāo)準(zhǔn)、審批權(quán)限、組織架構(gòu)；實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)進(jìn)度、預(yù)算執(zhí)行、資金執(zhí)行、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)等的權(quán)限內(nèi)共享。

3.5 顯著問(wèn)題

第一，架構(gòu)設(shè)置不合理，業(yè)財(cái)融合被弱化。由于各共享單位不再保留財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)和財(cái)務(wù)人員，業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)從物理上偏離了服務(wù)單位，共享單位的業(yè)務(wù)信息與財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的核算數(shù)據(jù)必然脫節(jié)，而按業(yè)務(wù)類型對(duì)財(cái)務(wù)人員進(jìn)行業(yè)務(wù)分組的設(shè)置，也導(dǎo)致財(cái)務(wù)人員缺乏對(duì)不同業(yè)態(tài)下業(yè)務(wù)實(shí)質(zhì)的區(qū)別理解而逐漸陷入就財(cái)務(wù)論財(cái)務(wù)的惡性循環(huán)，財(cái)務(wù)對(duì)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)反映和監(jiān)督能力，以及對(duì)業(yè)務(wù)需求的支撐能力明顯弱化。第二，服務(wù)界面未明確，雙方合作不順暢。由于服務(wù)界面不明確，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心和各共享單位之間需要更多的溝通來(lái)澄清服務(wù)界面，額外投入資源來(lái)處理疑問(wèn)和投訴，導(dǎo)致資源浪費(fèi)，增加溝通成本。第三，標(biāo)準(zhǔn)化推進(jìn)緩慢，阻礙中心的建設(shè)。各共享單位分屬不同行業(yè)，會(huì)計(jì)核算體系（特別是輔助核算體系）差別巨大，共性局限于期間費(fèi)用，收入、成本和項(xiàng)目數(shù)據(jù)的歸集與核算迥異，不具備核算標(biāo)準(zhǔn)化的良好基礎(chǔ)。而不同業(yè)態(tài)的業(yè)務(wù)內(nèi)容本就不同，相應(yīng)業(yè)務(wù)流程也有較大差異，標(biāo)準(zhǔn)化流程的覆蓋范圍極其有限，需要投入較多資源處理個(gè)性化需求。第四，信息手段不支撐，業(yè)務(wù)效率未提升。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)初期，各共享單位信息系統(tǒng)分散，信息化水平不高，部分單位仍為手工審批，財(cái)務(wù)人員需頻繁切換財(cái)務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)處理和基礎(chǔ)數(shù)據(jù)維護(hù)，并廣泛使用手工賬對(duì)庫(kù)存、進(jìn)項(xiàng)發(fā)票和電子發(fā)票等進(jìn)行輔助控制，信息化處理效率低。而且，由于多業(yè)態(tài)下核算體系差異較大，業(yè)務(wù)共性較窄，自動(dòng)生成會(huì)計(jì)憑證的功能基本上是一企一設(shè)，無(wú)法批量適用，導(dǎo)致系統(tǒng)功能未如期上線，業(yè)務(wù)處理效率和處理質(zhì)量不升反降。第五，員工同工不同酬，影響工作積極性。由于所處行業(yè)不同，財(cái)務(wù)人員在原單位的薪資水平存在明顯差異。人員物理集中后，是按業(yè)務(wù)類型分工，且沿用原單位薪酬進(jìn)行套改的處理方式，存在員工做著相同工作但薪酬差異明顯的情況。同工不同酬的現(xiàn)象導(dǎo)致員工之間產(chǎn)生不信任和矛盾，從而影響工作積極性和團(tuán)隊(duì)協(xié)作，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)凝聚力下降、工作氛圍惡化，最終影響工作效率和整體績(jī)效。

4 多業(yè)態(tài)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)啟示

基于A集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的實(shí)例經(jīng)驗(yàn)，本文認(rèn)為，相對(duì)于單一業(yè)態(tài)下財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的模式化建設(shè)，多業(yè)態(tài)集團(tuán)公司在建設(shè)時(shí)應(yīng)額外關(guān)注以下幾個(gè)方面的實(shí)務(wù)問(wèn)題。

4.1 充分調(diào)研業(yè)務(wù)特點(diǎn)

在建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心時(shí)，充分調(diào)研業(yè)務(wù)特點(diǎn)是非常關(guān)鍵的，尤其是調(diào)查研究多業(yè)態(tài)公司業(yè)務(wù)的特點(diǎn)，這有助于確保共享服務(wù)中心的設(shè)計(jì)和運(yùn)營(yíng)能夠滿足實(shí)際需求。在業(yè)務(wù)特點(diǎn)調(diào)研時(shí)，需要重點(diǎn)考慮以下關(guān)鍵方面：第一，核算體系。深入了解經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)內(nèi)涵，解析其營(yíng)收和成本費(fèi)用支出對(duì)應(yīng)的具體業(yè)務(wù)，分析會(huì)計(jì)科目體系和輔助核算體系的結(jié)構(gòu)及對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的支撐作用，為共享模式下核算體系的建設(shè)和優(yōu)化奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。第二，業(yè)務(wù)流程。詳細(xì)了解現(xiàn)有的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)處理方式，重點(diǎn)關(guān)注財(cái)務(wù)審批、資金支付、項(xiàng)目管理等關(guān)鍵內(nèi)容的制度、流程和表單，識(shí)別瓶頸、冗余和不一致性。第三，組織結(jié)構(gòu)。了解核算主體的組織結(jié)構(gòu)，包括機(jī)構(gòu)職責(zé)、相互關(guān)系和決策流程等，這有助于確定共享服務(wù)中心如何與共享單位不同部門協(xié)同工作。第四，用戶需求。與共享單位進(jìn)行溝通，了解企業(yè)對(duì)數(shù)據(jù)管理、報(bào)告和分析的需求，確保共享服務(wù)中心能夠有效地收集、處理和報(bào)告數(shù)據(jù)，設(shè)計(jì)出能夠滿足其需求的服務(wù)界面和流程。第五，信息系統(tǒng)。梳理既有的IT基礎(chǔ)設(shè)施和系統(tǒng)，確定與共享服務(wù)中心建設(shè)需求的匹配程度，識(shí)別需要升級(jí)或整合的詳細(xì)需求。第六，人員能力。評(píng)估現(xiàn)有員工的綜合能力，以合理調(diào)整新架構(gòu)下的業(yè)務(wù)分工，并確定可能需要的人才和培訓(xùn)。

4.2 合理確定組織架構(gòu)

在共享單位業(yè)態(tài)多樣化的情況下，會(huì)計(jì)核算體系和核算方法必然不同。在按業(yè)務(wù)類型進(jìn)行分工的模式下，財(cái)務(wù)人員難以較好地以財(cái)務(wù)語(yǔ)言解析業(yè)務(wù)實(shí)質(zhì)，基本無(wú)法滿足共享單位的管理需求，在建設(shè)初期可酌情采取按核算主體進(jìn)行分工的模式。

4.3 準(zhǔn)確劃分工作界面

在共享服務(wù)模式下，各共享單位被視為內(nèi)部“客戶”，并通過(guò)“服務(wù)級(jí)別協(xié)議”來(lái)明確服務(wù)內(nèi)容和權(quán)責(zé)利關(guān)系，這是共享服務(wù)工作界面的基本遵循。在工作界面的劃分上，需要確定可以納入共享服務(wù)的業(yè)務(wù)內(nèi)容。優(yōu)先考慮的是可以標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)，集團(tuán)擬統(tǒng)一強(qiáng)管控的預(yù)算、資金計(jì)劃控制等也應(yīng)納入考慮。然而，對(duì)于財(cái)務(wù)專業(yè)性要求不高或與共享單位融合緊密的業(yè)務(wù)，如補(bǔ)貼、統(tǒng)計(jì)、經(jīng)營(yíng)等，則應(yīng)推遲納入或不納入共享服務(wù)。

4.4 系統(tǒng)推進(jìn)體系再造

財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的變革和推進(jìn)不可避免地會(huì)打破原有的工作平衡，并涉及管理體系的整體再造，包括觀念再造、流程再造、制度再造、組織再造和信息系統(tǒng)再造。通過(guò)這些再造，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心能夠更有效地支持集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理，提高整體的運(yùn)營(yíng)效率，降低成本，同時(shí)確保合規(guī)性和風(fēng)險(xiǎn)控制有效性。

4.5 夯實(shí)信息系統(tǒng)根基

信息系統(tǒng)是共享服務(wù)中心高效運(yùn)作的關(guān)鍵支撐。在信息系統(tǒng)建設(shè)前期，要做好業(yè)務(wù)需求調(diào)研與分析、系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)路徑模擬、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)整理和信息化建設(shè)項(xiàng)目管理。在信息系統(tǒng)設(shè)計(jì)和建設(shè)的過(guò)程中，應(yīng)建立系列工作機(jī)制，如溝通報(bào)告機(jī)制、進(jìn)度管理機(jī)制、質(zhì)量控制機(jī)制和運(yùn)維支持機(jī)制。

4.6 分步分批穩(wěn)步推進(jìn)

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)是一個(gè)復(fù)雜和長(zhǎng)周期的項(xiàng)目，涉及跨單位、跨部門的各個(gè)業(yè)務(wù)和流程的整合，分步分批穩(wěn)步推進(jìn)可以確保項(xiàng)目的順利進(jìn)行和成功實(shí)施。在項(xiàng)目開(kāi)始前，需要做詳細(xì)的規(guī)劃和評(píng)估，確定財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的目標(biāo)、范圍和預(yù)期成果，評(píng)估現(xiàn)有資源和能力，確定實(shí)施項(xiàng)目和實(shí)施單位的先后順序。其次，根據(jù)業(yè)務(wù)需求和資源狀況，確定哪些服務(wù)或流程、哪些單位應(yīng)該首先遷移，通常從最有可能帶來(lái)顯著成本節(jié)約或效率提升效用的流程開(kāi)始。之后，為每個(gè)遷移的流程設(shè)計(jì)詳細(xì)的操作流程、工作指南和技術(shù)解決方案，監(jiān)控遷移過(guò)程，確保流程的平穩(wěn)過(guò)渡，酌情進(jìn)行必要的調(diào)整和優(yōu)化。在首批流程成功實(shí)施后，將共享服務(wù)的模式逐步擴(kuò)展到其他服務(wù)或流程，逐步擴(kuò)展到其他單位，最終達(dá)成全部預(yù)定目標(biāo)。

5 結(jié)語(yǔ)

在建設(shè)多業(yè)態(tài)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的過(guò)程中，企業(yè)要特別注意做好前期業(yè)務(wù)調(diào)研，充分考慮自身的業(yè)務(wù)特點(diǎn)和管理需求，詳細(xì)梳理共享單位的共性業(yè)務(wù)和特性業(yè)務(wù)，制定合理的建設(shè)方案和實(shí)施計(jì)劃。企業(yè)需要注重人才培養(yǎng)和引進(jìn)，持續(xù)提高財(cái)務(wù)人員的專業(yè)素質(zhì)和能力水平，確保財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的順利運(yùn)營(yíng)。此外，企業(yè)應(yīng)注重建立健全相關(guān)的制度和流程，確保其安全穩(wěn)定運(yùn)行。

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