所謂“買斷”的背后邏輯，其實是在追求版權(quán)歸屬的確定性。

現(xiàn)下的童書市場，唯一可以確定的就是不確定性。

讀者偏好、市場需求、技術(shù)應(yīng)用、渠道格局……產(chǎn)業(yè)鏈上每一個環(huán)節(jié)的變化趨勢都越發(fā)不可預(yù)測。在“十字路口”躊躇已久的少兒出版機構(gòu)，每每還未來得及轉(zhuǎn)身應(yīng)對，就又被下一波變化打得措手不及。

在這樣普遍焦慮和迷茫的氛圍中，童書市場的兩次并購引發(fā)了行業(yè)的廣泛關(guān)注和熱議——2023年9月，福州青葫蘆文化創(chuàng)意股份有限公司（以下簡稱“青葫蘆”）收購北斗耕林文化傳媒（北京）有限公司（以下簡稱“耕林”）；短短幾個月后，2024年3月，青葫蘆又收購了中國立體書原創(chuàng)品牌“七色王國”。經(jīng)歷了電商渠道構(gòu)建、原創(chuàng)內(nèi)容布局、自有版權(quán)沉淀，如今，青葫蘆完成了從一家圖書經(jīng)銷商向少兒圖書品牌的轉(zhuǎn)型。2022年青葫蘆整體營收突破13億碼洋，2023年整體營收超16億碼洋，2024年實現(xiàn)逆勢高速增長，據(jù)開卷數(shù)據(jù)顯示，青葫蘆在2024年1-9月童書市場的市場占有率位列全國民營童書品牌首位。

青葫蘆似乎在產(chǎn)業(yè)鏈的上游生產(chǎn)端和下游銷售端，都游刃有余。青葫蘆董事長林柄洋認為，無論是構(gòu)建版權(quán)壁壘還是強化渠道能力，對于一家企業(yè)而言，都是在追求確定性。青葫蘆的運營模式，能為困境中的少兒出版提供可借鑒的經(jīng)驗嗎？

投資邏輯下的版權(quán)沉淀

《出版人》：青葫蘆今年以來的銷售成績?nèi)绾危?/p>

林柄洋：去年青葫蘆的整體營收碼洋是16億元，截至2024年9月，已經(jīng)超過了2023年的總量，預(yù)計可實現(xiàn)營收碼洋25億元。在我們的渠道產(chǎn)品構(gòu)成中，自有版權(quán)圖書占比已經(jīng)達到80%以上。

《出版人》：在少兒出版領(lǐng)域，青葫蘆當前的運營模式非常特別，尤其是在版權(quán)方面，是從什么時候開始想做自有版權(quán)沉淀的？

林柄洋：2015年我參加博洛尼亞國際童書展時發(fā)現(xiàn)，國外的少兒出版產(chǎn)業(yè)跟我們有本質(zhì)區(qū)別——海外出版機構(gòu)實際上是圍繞版權(quán)做全球化的運營，它們可以為一個IP投入20～30年的時間，做長線維護和運營，最終用這個IP在全球范圍內(nèi)實現(xiàn)跨領(lǐng)域變現(xiàn)。而我們則長期以購買版權(quán)為主，海外版權(quán)引進的通路也越來越狹窄，這種模式存在很大的風險。

那次意大利之行給了我很大的啟發(fā)，回來后就有了要做原創(chuàng)版權(quán)的念頭。2017年開始籌備，2019年自研產(chǎn)品上市。到目前為止，版權(quán)沉淀在公司的原創(chuàng)圖書有1000多種，占比超過95%。近兩年，平均每年有200～300個自研品種產(chǎn)生。

《出版人》：目前，青葫蘆對外合作時，是否“不談版稅只談買斷”？

林柄洋：雖沒有這么絕對，但我們確實是這樣考慮的，這個“買斷”應(yīng)該是加引號的，最終我們會跟版權(quán)創(chuàng)作者進行長期的利益捆綁。引進版權(quán)的關(guān)鍵問題并不僅在于版稅的高低，更核心的是版權(quán)本身存在的不確定性。這種不確定性會給后續(xù)運營帶來很大的挑戰(zhàn)，因此，我們無法持續(xù)且篤定地推進相關(guān)項目。

《出版人》：版權(quán)的“不確定性”指的是什么？

林柄洋：比如A公司的某個頭部版權(quán)在該公司的銷售占比非常高，但是在版權(quán)到期后，版權(quán)方抬高價格，被B公司高價競走，大概率會對A公司造成重創(chuàng)。而對于B公司來說，如果沒有絕對的基礎(chǔ)和實力，高價競走的版權(quán)若不能得到妥善經(jīng)營，做出顯著成績，也有可能會出現(xiàn)兩敗俱傷的局面。

即便還沒有遇到惡性價格戰(zhàn)的出版機構(gòu)，也時常會遭到作者或版權(quán)方施壓——不提高版稅的話就給別人了。在這種被動局面下，一旦決策有所調(diào)整，往往IP投入和布局就會被中斷，所以，所謂“買斷”的背后邏輯是追求版權(quán)歸屬的確定性。在此基礎(chǔ)上，我們才能持續(xù)投入，培育信心。

《出版人》：這種確定性除了買斷版權(quán)以外，還有什么機制可以保障嗎？

林柄洋：收購耕林之后，我們也有一部分海外的IP是以版稅的形式開展合作的。但是我們要求掌握這個IP在中國30年或50年的經(jīng)營權(quán)，除非我們這一方主動放棄，否則對方不可以將版權(quán)出售給其他出版社。當然，這樣的談判通常會以某個水平的保底銷量為基礎(chǔ)，例如我們承諾5年內(nèi)達到約定保底量，我們就享有優(yōu)先續(xù)約權(quán)，且續(xù)約的版權(quán)價格不能有太大的上浮。

《出版人》：以青葫蘆的經(jīng)驗來看，海外出版機構(gòu)或版代對此要求的接受度如何？

林柄洋：首先，雖然比較難，但這是一個需要教育的過程。其次，這是我們合作底線的問題，如果對方不能接受，那我們就不做了。我們不可能在明知可預(yù)見的結(jié)果是不好的情況下，依然不顧底線地去妥協(xié)。當然，僅僅從算賬的角度來考慮，我接受對方的條件，做常規(guī)的版權(quán)引進，賣三五萬冊，我就開始賺錢了。這么做看起來可以收獲短期效益，但長期來看其實弊大于利，這種模式下，長期投入越大，不確定性越大，后期風險也就越大；可如果我們簽到了版權(quán)，為了規(guī)避風險而不去投入，在國際市場上的口碑就會變差。這樣的買賣，做了還不如不做。

所以，這兩年，我們收購的部分品牌手中還有一些外方版權(quán)，但隨著版權(quán)陸續(xù)到期，我們也逐步放棄了，不再續(xù)簽。

《出版人》：青葫蘆現(xiàn)在共有多少家工作室？外部收購的有幾家？從沉淀資產(chǎn)的角度出發(fā)，如何對其考核和管理？

林柄洋：目前，青葫蘆的工作室有十余家，外部收購的有兩家——立體書原創(chuàng)品牌“七色王國”和耕林童書館。每家工作室都是一個獨立的公司，我們跟主編之間是股份制合作，這樣才能深度綁定。在管理模式上，我們給予各個工作室充分的自主權(quán)，青葫蘆主要在財務(wù)監(jiān)管、人事管理和選題審批環(huán)節(jié)參與管理。

至于考核，我們的考核標準就是“對兒童內(nèi)容事業(yè)的熱愛和敬畏”，沒有設(shè)定具體的考核指標。我覺得，管理人不應(yīng)僅僅依賴指標，而更應(yīng)關(guān)注他們的真實狀態(tài)。過度追求指標往往會導(dǎo)致行為扭曲。

這么多年來，我們也曾關(guān)停過兩家工作室，原因都是他們沒能達到“熱愛”的基本要求。我們的判斷標準其實很簡單：一是關(guān)注每個選題的質(zhì)量和效率，如果工作室呈現(xiàn)出高消耗、低效率產(chǎn)出或低質(zhì)量產(chǎn)出的狀態(tài)，那就是一個危險信號；二是考察他們對事業(yè)的敬畏心，無論是做短平快的選題還是做周期長的大選題，底層邏輯都是做好產(chǎn)品，服務(wù)好消費者，跟消費者付出的錢相匹配。

微利，是刻意為之的結(jié)果

《出版人》：青葫蘆早期是從圖書經(jīng)銷商起家的，目前也依然有強大的渠道基礎(chǔ)。今年，在哪些平臺銷售規(guī)模比較大？銷售折扣普遍是多少？

林柄洋：在少兒出版市場上，我們的模式相對來說比較特殊。我們的圖書產(chǎn)品研發(fā)其實對出版機構(gòu)來說參考價值不高，但我們的商業(yè)模式對于渠道公司是有很強的參考性的。對我們來說，有流量的地方都要關(guān)注，但目前最主要的渠道還是天貓和抖音。

截至目前，我們在天貓和抖音的銷售規(guī)模比較大。抖音是增長最快的，天貓雖然增長緩慢但相對穩(wěn)定。今年青葫蘆在天貓的營收大約在3億元，抖音每個月有4000多萬元的銷售額。我們在各個渠道的平均銷售折扣大概是5折。

《出版人》：青葫蘆在抖音平臺主要是如何運作的？

林柄洋：我們目前在抖音依然以自播為主，直播間有8個，每個月4000多萬元的銷售額中，自播業(yè)務(wù)跟達人帶貨占比大概是3比1。

我們的投放必須以盈利為基礎(chǔ)條件，所以在對抖音直播間的管理過程中，我只控制ROI（投資回報率），其他都不予考核。如果公司決定要把一個項目做起來，那我們就會以產(chǎn)品為導(dǎo)向，對其持續(xù)投入，培育不出來就換團隊繼續(xù)培育。

《出版人》：什么樣的項目值得你們這樣去培育？

林柄洋：所有直播項目都值得。我們放進直播間培育的產(chǎn)品，前期研發(fā)周期都在2～3年，一套書研發(fā)就要3年，我們怎么可能允許它推不起來。如果不行，一定是人的問題，不是產(chǎn)品的問題。

《出版人》：今年青葫蘆的利潤情況如何？投流的利潤情況怎么樣？

林柄洋：利潤相比去年有所增長。今年抖音投流的總量大概會在1.5億元，投流ROI（投資回報率）控制在2.0～3.0之間，投流產(chǎn)品目前屬于微利，但微利是刻意控制的結(jié)果，如果我希望利潤上漲，也是可行的。比如凈利潤控制在1%的時候，我能撬動5000萬元的銷售量級；凈利潤控制在5%的時候，我可能只能撬動3000萬元的銷售量級。所以，這是取舍之間的有意為之。

我認為，目前抖音是一個非常好的平臺——一個超高效率、公平公正的廣告平臺。你所投入的費用，最終都能達到可預(yù)期的、準確的利潤效果。所以我們目前的推廣重心基本在抖音。但我也會時刻保持可遷移的能力，如果有一天它的效率不行了，我就不會繼續(xù)投入了。

《出版人》：傳統(tǒng)少兒出版機構(gòu)不適配這套打法的根本原因是什么？

林柄洋：是運營的認知問題和公司的基因問題。

如果今天青葫蘆需要招聘一個總經(jīng)理，我們對他首要的能力要求肯定是懂銷售。這就回到了微利問題。同行的關(guān)注點可能是“只追求盈虧平衡是否健康”，但它們忽視了背后的動機——我們愿意犧牲短期的利潤去做廣告投放，打造品牌，提升品牌的成長速度。從銷售邏輯上來看，這是一個培養(yǎng)用戶品牌心智的過程。青葫蘆目前處在品牌構(gòu)建的階段，我們當然也可以現(xiàn)在就進行收割，但是收割完，產(chǎn)品的生命力就到此為止了。這不是我想要的。我愿意為它投放10年，等到第11年再去檢驗和收獲它創(chuàng)造的更大的市場價值。

再者，針對廣告投放，我覺得多數(shù)出版機構(gòu)沒有形成這項業(yè)務(wù)機制。比如，我不確定現(xiàn)在有多少出版機構(gòu)建立了專門的直播團隊或投流團隊。大多數(shù)可能都還沒有，或者只是讓編輯或營銷人員兼職做主播。但實際上，這需要專業(yè)的視頻制作人員和運營投放人員來負責。

而且，市面上很多運營團隊在投放策略上存在一個誤區(qū)，他們過分追求投放比例，或者投放出價，實際上這是一個運營認知。比如，一本198元的書，按照40%的比例投放，那就意味著給抖音平臺支付了80元；而一本書只賣9.9元，即使你投入100%的費用，也只有9.9元，這個出價再跟點擊率、轉(zhuǎn)化率綜合測算，結(jié)合產(chǎn)品的評價，最終就能掌握平臺愿意把流量賣給誰了。

所以，投流并不是產(chǎn)品價格越低越占優(yōu)勢，也不是越高越好，是一個綜合因素，要找到最適合自己的投放策略。

少兒圖書市場，潛力巨大

《出版人》：青葫蘆的選題管理是渠道導(dǎo)向嗎？選題的評價標準是什么？如何定義好產(chǎn)品？

林柄洋：我們的選題，一種是管理層主導(dǎo)的，銷售端也要服從，這類產(chǎn)品是一定要打爆的；另一種是渠道導(dǎo)向的，就是渠道說了算。

選題評價標準就是要符合市場需求，或者要有內(nèi)容壁壘。如果你的產(chǎn)品跟競品擺在一起，沒有任何的差異化，也沒有任何優(yōu)勢，就沒有生產(chǎn)的必要。因為既然市場上已經(jīng)有了，那我們作為渠道商去采購別人的產(chǎn)品就行了。我們可以和別人做一樣的選題，但至少在呈現(xiàn)形式上，要么是消費者更喜歡的，要么是價格更低的。我們對選題的論證主要是圍繞這些問題，銷售部門的核心骨干會參與選題論證。

《出版人》：為什么會將立體書這個品類作為產(chǎn)品開發(fā)的核心？

林柄洋：立體書具有較高的進入門檻，主要體現(xiàn)在工藝壁壘、成本壁壘以及研發(fā)壁壘上。

從工藝角度來看，立體書的制作技術(shù)相對復(fù)雜，這本身就構(gòu)成了一種天然的保護屏障，使得立體書不像其他書籍那樣容易被盜版。在生產(chǎn)環(huán)節(jié)，立體書的制作工藝要求嚴格，這也增加了其生產(chǎn)的難度和成本。

通常，很多商業(yè)模式被顛覆，都是一些靈活的小公司在其中發(fā)揮作用。從成本的角度來看，立體書的制作需要投入大量的資金，包括研發(fā)、設(shè)計、生產(chǎn)等各個環(huán)節(jié)的投入。所以，就會自動過濾掉一些資金實力不足的小公司。而少兒出版領(lǐng)域的大公司，多是傳統(tǒng)少兒出版社，它們也不會投入重金搞運營，我們自然就占據(jù)了優(yōu)勢。

此外，在選題研發(fā)上，雖然現(xiàn)在有越來越多的公司開始涉足立體書領(lǐng)域，但真正能夠做出高質(zhì)量、有創(chuàng)意的立體書并不容易。很多初入行的公司可能只是停留在表面模仿的階段，缺乏真正的創(chuàng)新能力和對立體書本質(zhì)的理解。而市場上的消費者也在逐漸成熟，他們開始學(xué)會辨別立體書的優(yōu)劣，這對立體書的研發(fā)提出了更高的要求。

今年，我們的青葫蘆立體書品牌跟我們的頭部品牌“小羊上山”已經(jīng)旗鼓相當了。

《出版人》：少兒出版機構(gòu)目前有一種普遍的感受，短視頻電商平臺的外溢效應(yīng)減弱了，你們關(guān)注外溢流量嗎？是否有同感？

林柄洋：流量外溢與否的原因有很多，一是抖音本身的承接度，二是產(chǎn)品本身的辨識度。

在我們看來，抖音的本質(zhì)始終是一個廣告平臺，只是兼具了銷售屬性。既然是一個廣告平臺，就必須有承接消費的地方，要么是抖音，要么是天貓，或者京東、當當、拼多多等。

如果你的廣告打出去之后，在其他平臺沒有溢出，第一種可能性是抖音店鋪的承接能力變強了，流量不會外溢了。第二種可能性是產(chǎn)品本身不夠好，沒有辨識度，或者廣告投放無效，消費者不知道你是誰。比如說你在抖音投了一本《格林童話》，結(jié)果天貓有100個版本的《格林童話》，你的產(chǎn)品沒有任何差異化，消費者看了你的廣告卻買了別人的書。

但我覺得，可能性最大的原因還是抖音的流量承接能力變好了，通過機制上的閉環(huán)，抖音如今能承接80%～90%的流量。

《出版人》：在當前的市場環(huán)境下，您覺得少兒出版還是個好生意嗎？

林柄洋：當然——市場巨大，潛力巨大。

的確，從數(shù)據(jù)上來看，過去兩年整個出版行業(yè)處在一個往復(fù)的階段，會有同行感到悲觀，但我的感受不太一樣，我對童書市場還是樂觀且有信心的。首先，在正常邏輯下，少兒出版的市場體量應(yīng)該在現(xiàn)有基礎(chǔ)上乘以10甚至更大，我們現(xiàn)在有效觸達的讀者群僅僅是很小的一部分。將整個圖書零售市場的規(guī)模平均到全國人口，目前，每個人一年花在買書上的錢可能只有幾十塊甚至更少，這是很不正常的現(xiàn)象。所以，現(xiàn)在要解決的是怎么能讓人均圖書消費達到10倍的量級，我覺得，任何商業(yè)模式的發(fā)展規(guī)律都是從量變到質(zhì)變。所以這也是全行業(yè)需要關(guān)注和解決的首要問題——閱讀推廣，解決觸達率的問題。

其次，我們的圖書市場目前還處于一個非常初級的階段。中國的少兒出版不能再做簡單的“來料加工”。目前，傳統(tǒng)少兒出版機構(gòu)還有一些維系生存的基礎(chǔ)在，但如果有一天這些基礎(chǔ)消失了，慣性沒了，還能不能憑借市場能力繼續(xù)生存下去？所以，迫切需要市場化的有先進商業(yè)模式的力量，來推動這個行業(yè)的發(fā)展?！?/p>