2023年10月30日中央金融工作會(huì)議要求，培育一流投資銀行和投資機(jī)構(gòu)，支持國(guó)有大型金融機(jī)構(gòu)做優(yōu)做強(qiáng)，2024年3月15日證監(jiān)會(huì)發(fā)布《關(guān)于加強(qiáng)證券公司和公募基金監(jiān)管加快推進(jìn)建設(shè)一流投資銀行和投資機(jī)構(gòu)的意見（試行）》，隨后的4月4日，國(guó)務(wù)院《關(guān)于加強(qiáng)監(jiān)管防范風(fēng)險(xiǎn)推動(dòng)資本市場(chǎng)高質(zhì)量發(fā)展的若干意見》中，要求支持頭部機(jī)構(gòu)通過并購(gòu)重組、組織創(chuàng)新等方式提升核心競(jìng)爭(zhēng)力。這些政策極大地推動(dòng)著國(guó)內(nèi)券商建立和培育核心能力。

目前，國(guó)內(nèi)券商正努力逐步縮小與知名國(guó)際投行差距，需要進(jìn)一步探索如何做優(yōu)做強(qiáng)，成為服務(wù)實(shí)體經(jīng)濟(jì)的主力軍和維護(hù)金融穩(wěn)定的壓艙石。

國(guó)內(nèi)券商業(yè)務(wù)做優(yōu)做強(qiáng)面臨的問題

1990年12月上海證券交易所成立。之后，國(guó)內(nèi)證券行業(yè)積極借鑒，持續(xù)探索發(fā)展。目前，國(guó)內(nèi)大型券商與高盛、摩根士丹利等有類似的投資銀行、資產(chǎn)管理、財(cái)富、自營(yíng)等業(yè)務(wù)，具有持續(xù)發(fā)展基礎(chǔ)。美林時(shí)鐘理論認(rèn)為，經(jīng)濟(jì)衰退階段，債券表現(xiàn)最好；經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇階段，股票表現(xiàn)最好；過熱階段，大宗商品表現(xiàn)最好；經(jīng)濟(jì)滯脹階段，最好持有現(xiàn)金。同一類業(yè)務(wù)還可通過其業(yè)務(wù)策略選擇在全經(jīng)濟(jì)周期運(yùn)作。這均體現(xiàn)券商業(yè)務(wù)具有順周期、逆周期的全經(jīng)濟(jì)周期運(yùn)作優(yōu)勢(shì)。

要將國(guó)內(nèi)券商業(yè)務(wù)做優(yōu)做強(qiáng)，體現(xiàn)出其業(yè)務(wù)內(nèi)在邏輯優(yōu)勢(shì)，一是做好戰(zhàn)略規(guī)劃，持續(xù)內(nèi)生發(fā)展。市場(chǎng)上流行的戰(zhàn)略規(guī)劃大多是幫助企業(yè)發(fā)掘市場(chǎng)機(jī)會(huì)，難以解決企業(yè)有沒有能力去抓住機(jī)會(huì)問題；二是市場(chǎng)討論更多的是以并購(gòu)重組的方式做優(yōu)做強(qiáng)，但也面臨什么PlNjWEZZfMU7pyHDG3ZENQ==樣的并購(gòu)重組會(huì)帶來業(yè)務(wù)能力提升等問題。從戰(zhàn)略管理理論角度看，最終都需要夯實(shí)券商發(fā)展基礎(chǔ)，培育券商核心競(jìng)爭(zhēng)力，也稱核心能力。不具備核心能力的，有可能做大業(yè)務(wù)規(guī)模，取得盈利，但市場(chǎng)稍有變化，則甚至產(chǎn)生問題資產(chǎn)。市場(chǎng)上也有對(duì)券商核心能力從財(cái)務(wù)指標(biāo)、業(yè)務(wù)規(guī)模等方面的闡述，是表象的，未觸及其內(nèi)涵，甚至造成誤解，耽誤核心能力培育。

券商核心能力是什么

1990年普拉哈拉德和哈默的《企業(yè)核心能力》提出，把企業(yè)看作一系列業(yè)務(wù)組合與看作一系列能力組合，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)效果影響是不一樣的。企業(yè)核心能力是其集體學(xué)習(xí)能力，是將多種技術(shù)、生產(chǎn)技能整合在一起并傳遞價(jià)值的能力，是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)真正來源。企業(yè)只有把自己看成核心能力、核心產(chǎn)品及專注于市場(chǎng)的業(yè)務(wù)部門等構(gòu)成的組織，才能適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)。正如一棵大樹，主干和主要分支是核心產(chǎn)品，樹葉、花朵和果實(shí)是最終產(chǎn)品，提供養(yǎng)分和支撐的根部就是企業(yè)的核心能力。

券商作為一類金融企業(yè)，其核心能力和核心產(chǎn)品不像實(shí)體企業(yè)那樣直觀。如寧德時(shí)代，其電池研發(fā)及其專利等知識(shí)創(chuàng)造能力就是其核心能力，其生產(chǎn)各種電池就是其核心產(chǎn)品，如各種動(dòng)力電池、儲(chǔ)能電池等。1994年野中郁次郎的《組織知識(shí)創(chuàng)造的動(dòng)態(tài)理論》指出，從企業(yè)為了應(yīng)對(duì)變化環(huán)境而提出的問題并創(chuàng)造新知識(shí)來解決問題的角度看，更應(yīng)將企業(yè)看作創(chuàng)造、分配信息和新知識(shí)的動(dòng)態(tài)能力組合。這種知識(shí)創(chuàng)造的動(dòng)態(tài)能力組合的視角更符合國(guó)內(nèi)券商等金融服務(wù)類企業(yè)情形。

從最終業(yè)務(wù)看，國(guó)內(nèi)券商業(yè)務(wù)可簡(jiǎn)化為三類，即股票及其相關(guān)的業(yè)務(wù)、債券及其相關(guān)的業(yè)務(wù)、大宗商品期貨及其相關(guān)的業(yè)務(wù)。與股票相關(guān)的業(yè)務(wù)，如與股票相關(guān)衍生品等；與債券相關(guān)的業(yè)務(wù)，如匯率、與債券相關(guān)衍生品等。股票、債券等業(yè)務(wù)又可分為一級(jí)市場(chǎng)業(yè)務(wù)和二級(jí)市場(chǎng)業(yè)務(wù)。同時(shí)，還有信息科技賦能、風(fēng)險(xiǎn)防控、合規(guī)管理、人才團(tuán)隊(duì)與考核、財(cái)務(wù)及其他等支撐服務(wù)上述三類業(yè)務(wù)。由此，我們認(rèn)為國(guó)內(nèi)券商對(duì)證券市場(chǎng)的研究、投資、服務(wù)客戶等的過程中，在股票、債券、期貨等業(yè)務(wù)及其支撐等方面創(chuàng)造、積累的系列業(yè)務(wù)知識(shí)體系及其動(dòng)態(tài)迭代更新能力組合，就是券商核心能力。這種券商核心能力不直觀、難固化、迭代升級(jí)快、培育有難度。從核心能力固有的三個(gè)特征看，券商核心能力也具備，一是能為最終客戶帶來可感知超額價(jià)值；二是能提供券商進(jìn)入各類金融市場(chǎng)潛在途徑，如債券市場(chǎng)、股票市場(chǎng)、期貨市場(chǎng)等，支撐其核心產(chǎn)品與服務(wù)，如基金、資產(chǎn)管理產(chǎn)品等，體現(xiàn)了核心能力延展性；三是其是在長(zhǎng)期持續(xù)改進(jìn)、提高過程中創(chuàng)新建立的，能帶來創(chuàng)新的“熊皮特租金”，競(jìng)爭(zhēng)者難以及時(shí)復(fù)制或模仿，但市場(chǎng)尋租行為會(huì)導(dǎo)致其短期性，需要持續(xù)迭代更新。

不同業(yè)務(wù)類型，其業(yè)務(wù)及其支撐等方面創(chuàng)造、積累的系列業(yè)務(wù)知識(shí)體系及其動(dòng)態(tài)迭代更新能力是不同的。以上市公司股票承銷業(yè)務(wù)和二級(jí)市場(chǎng)股票投資業(yè)務(wù)為例，其核心能力均可按照業(yè)務(wù)前、中、后期要求的業(yè)務(wù)能力、中后臺(tái)服務(wù)支撐能力、職業(yè)道德約束能力等梳理其核心能力主要指標(biāo)體系。

國(guó)內(nèi)券商核心能力的培育

1994年野中郁次郎指出，知識(shí)可分為由正式、系統(tǒng)語言表達(dá)的顯性知識(shí)、隱藏在個(gè)人思想和身體行動(dòng)中的認(rèn)知和技術(shù)類的隱性知識(shí)。組織創(chuàng)造知識(shí)可理解為“組織化”地?cái)U(kuò)展由個(gè)人所創(chuàng)造的知識(shí)，明確成為組織知識(shí)組成部分。這也詮釋了券商核心能力培育路徑。有的國(guó)內(nèi)券商投研能力強(qiáng)，但實(shí)際體驗(yàn)其服務(wù)，常常千差萬別，可能因缺乏系統(tǒng)推動(dòng)組織知識(shí)創(chuàng)造，仍依賴個(gè)人隱性知識(shí)創(chuàng)造價(jià)值，導(dǎo)致尚未建起真正核心能力。

國(guó)內(nèi)券商類型多樣，其核心能力側(cè)重點(diǎn)有所不同。制訂券商核心能力發(fā)展戰(zhàn)略架構(gòu)目標(biāo)，可稱核心能力目標(biāo)，要分析行業(yè)、對(duì)標(biāo)所處位置、挖掘客戶需求及機(jī)遇，論證確定其方向，籌劃3-5年的核心能力目標(biāo)。核心能力目標(biāo)是更廣闊的券商未來發(fā)展路線圖，可幫助識(shí)別券商需要的核心能力及其組成技術(shù)，如表中核心能力指標(biāo)體系，揭示客戶功能性需求、潛能、技術(shù)等與核心能力之間動(dòng)態(tài)聯(lián)系，甚至在發(fā)展新市場(chǎng)需求上較競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手占得先機(jī)來建立起自身的核心能力。在核心能力目標(biāo)的年度任務(wù)分解中，還可再對(duì)標(biāo)市場(chǎng)需求，動(dòng)態(tài)回顧。這樣的再對(duì)標(biāo)也是針對(duì)其市場(chǎng)反饋不斷修正完善的過程。

券商管理者帶領(lǐng)論證提出核心能力目標(biāo)是其重要核心職責(zé)。核心能力目標(biāo)在公司管理中可發(fā)揮重要作用，一是可為券商制定產(chǎn)品發(fā)展重點(diǎn)、兼并重組、戰(zhàn)略聯(lián)盟和人才招聘等提供決策基礎(chǔ)；二是其使公司資源分配優(yōu)先順序邏輯變得清晰，指導(dǎo)公司資源分配決策和理解，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)合作和資源共享意愿；三是適應(yīng)其要求，引導(dǎo)發(fā)展跨部門的投研與實(shí)踐的協(xié)同，促進(jìn)創(chuàng)造變革能力，帶來獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

表 券商部分業(yè)務(wù)核心能力指標(biāo)體系

國(guó)內(nèi)券商業(yè)務(wù)有嚴(yán)格監(jiān)管規(guī)定，合規(guī)運(yùn)營(yíng)是基本要求。保密側(cè)的投行業(yè)務(wù)和其他公開側(cè)業(yè)務(wù)要嚴(yán)格隔離。為防止利益沖突、利益輸送，券商自營(yíng)業(yè)務(wù)與資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)之間也須隔離。券商組織架構(gòu)是模塊化的。有些模塊從核心能力要求看是類似的，如自營(yíng)業(yè)務(wù)的權(quán)益投資部門與資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)的權(quán)益投資部門，卻難以共享核心能力。模塊化培育是券商核心能力培育的顯著特點(diǎn)。

模塊化培育，要求各模塊以我為主，不依賴他人，特別要提高各模塊的核心骨干人員的主導(dǎo)研究意識(shí)和能力，可積極發(fā)揮模塊的外部力量協(xié)同支撐作用，貼近客戶，將主導(dǎo)研究形成的新知識(shí)體系不斷接受市場(chǎng)檢驗(yàn)，持續(xù)迭代，創(chuàng)造價(jià)值。

模塊化培育，并不阻礙各模塊核心能力的均衡發(fā)展。一是模塊化培育并不是單打獨(dú)斗。在不違反監(jiān)管規(guī)則下，可在不同部門間設(shè)立正式規(guī)則鼓勵(lì)形成任務(wù)團(tuán)隊(duì)，甚至可引進(jìn)中介機(jī)構(gòu)、顧客適度參與，并促進(jìn)核心能力及時(shí)動(dòng)態(tài)流轉(zhuǎn)。二是針對(duì)模塊差異可采取“重點(diǎn)突破、梯隊(duì)式推進(jìn)”的均衡培育策略，制訂與其匹配的年度任務(wù)和考核激勵(lì)。對(duì)條件好的模塊，可重點(diǎn)突破；對(duì)條件弱的，則制訂多階段目標(biāo)，梯隊(duì)式推進(jìn)。三是積極發(fā)揮研究所協(xié)同支撐作用，必要時(shí)可從內(nèi)部調(diào)入具有核心能力的骨干人才帶動(dòng)該模塊核心能力均衡發(fā)展，也可加強(qiáng)與外部投研機(jī)構(gòu)合作、從市場(chǎng)上引進(jìn)具有核心能力的人才。

而人才梯隊(duì)是券商核心能力培育的關(guān)鍵，可培育構(gòu)建三類人才的梯隊(duì)。一是團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)專家型人才，具有專家才能，處于模塊戰(zhàn)略位置，可綜合一線員工和高層領(lǐng)導(dǎo)的隱性知識(shí)，并將其顯性化；二是團(tuán)隊(duì)骨干型人才，在團(tuán)隊(duì)任務(wù)執(zhí)行中發(fā)揮骨干作用，是最重要的知識(shí)創(chuàng)造者，和團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)專家型人才工作聯(lián)系緊密；三是通用專業(yè)人才，主要是對(duì)團(tuán)隊(duì)從財(cái)務(wù)、法律等方面給予專業(yè)支持。

除在公司組織架構(gòu)上發(fā)揮人才梯隊(duì)的知識(shí)創(chuàng)造，自組織團(tuán)隊(duì)是最具活力的激勵(lì)知識(shí)創(chuàng)造主體自主創(chuàng)造的形式，是對(duì)公司部門運(yùn)作的有效補(bǔ)充。激勵(lì)組建自組織團(tuán)隊(duì)，一是要內(nèi)置任務(wù)目標(biāo)。公司下達(dá)年度任務(wù)，可對(duì)自組織團(tuán)隊(duì)采取相同激勵(lì)措施，按照哈肯協(xié)同論理論，則將按照外部命令運(yùn)作的他組織過渡到主要靠自我指令的自組織。二是要給予自組織團(tuán)隊(duì)自主權(quán)。在確保合規(guī)、不違反公司制度下，保持適度管理彈性，包容多樣化的充滿想象力的思考。三是自組織團(tuán)隊(duì)是建立在互相依賴而不是相似性上的動(dòng)態(tài)整體，團(tuán)隊(duì)成員數(shù)量和背景需要多樣性，要有領(lǐng)導(dǎo)專家型人才引領(lǐng)，也要具有多重職業(yè)背景的團(tuán)隊(duì)骨干型人才作為核心成員。

還要促進(jìn)組織知識(shí)創(chuàng)造。這是通過隱性知識(shí)和顯性知識(shí)相互轉(zhuǎn)換的四種模式而形成的，即從隱性到隱性的，為潛移默化，如學(xué)徒跟隨師傅學(xué)藝；從顯性到顯性的，是匯總組合；從隱性到顯性的，是外部明示；從顯性到隱性的，是內(nèi)部升華，即學(xué)習(xí)。個(gè)人所持有的隱性知識(shí)處于知識(shí)創(chuàng)造的核心部分。個(gè)人隱性知識(shí)未放大，即使其能為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，也會(huì)出現(xiàn)“人走茶涼”情形。

促進(jìn)組織知識(shí)創(chuàng)造，一是券商要有意識(shí)精心安排不同崗位歷練。豐富工作經(jīng)歷是促進(jìn)個(gè)人知識(shí)擴(kuò)展的主要途徑，共享工作經(jīng)歷則是個(gè)人知識(shí)放大的必由之路。二是積極組織券商調(diào)研、路演、召開年度策略會(huì)、各種晨會(huì)等活動(dòng)。活動(dòng)前準(zhǔn)備時(shí)，團(tuán)隊(duì)成員和組織的其他部門整合現(xiàn)有顯性知識(shí)等的合作可觸發(fā)匯總組合，可以發(fā)現(xiàn)更為具體的、便于共享的知識(shí)?；顒?dòng)中的互動(dòng)對(duì)話可觸發(fā)外部明示?；顒?dòng)參與者能夠共享逐漸轉(zhuǎn)換的顯性知識(shí)，并在持續(xù)互動(dòng)和不斷實(shí)踐試錯(cuò)過程中，通過“干中學(xué)”，又逐漸轉(zhuǎn)換成各自的隱性知識(shí)，觸發(fā)內(nèi)部升華，不斷推進(jìn)知識(shí)創(chuàng)造。三是可在組織內(nèi)部引入競(jìng)爭(zhēng)，還可利用經(jīng)濟(jì)環(huán)境波動(dòng)激發(fā)，甚至可通過企業(yè)設(shè)立挑戰(zhàn)性目標(biāo)來激發(fā)組織成員的危機(jī)意識(shí)，激發(fā)引導(dǎo)組織知識(shí)創(chuàng)造。如華為公司在預(yù)期其技術(shù)實(shí)力增強(qiáng)可能導(dǎo)致與有的國(guó)家利益沖突后，激發(fā)危機(jī)意識(shí)，設(shè)立芯片等“備胎計(jì)劃”。四是核心能力知識(shí)效用大小不僅取決于公司擁有量，還取決于他們流通速率。利用信息科技賦能，提升核心能力知識(shí)有效流通速率，組建具有不同核心能力的團(tuán)隊(duì)骨干型人才的服務(wù)團(tuán)隊(duì)發(fā)揮核心能力的最大效用。五是組織創(chuàng)造知識(shí)成果需要以具體的顯性化方式體現(xiàn)，如電子化的整套顯性知識(shí)文檔，標(biāo)明保密范圍和保密期限，分類保存，便于成員共享學(xué)習(xí)等。

至于核心能力培育效果衡量，可按照平衡計(jì)分卡思路將核心能力評(píng)估指標(biāo)設(shè)立為知識(shí)體系的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、客戶、財(cái)務(wù)等四個(gè)方面。在衡量知識(shí)體系的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面，如核心能力目標(biāo)進(jìn)展、代表顯性知識(shí)的核心能力成果、體現(xiàn)隱性知識(shí)的部門領(lǐng)導(dǎo)專家型人才和團(tuán)隊(duì)骨干型人才數(shù)量及潛在人才數(shù)量等。在衡量?jī)?nèi)部運(yùn)營(yíng)方面，如核心能力目標(biāo)任務(wù)分解與組織實(shí)施、團(tuán)隊(duì)人才梯隊(duì)建設(shè)舉措執(zhí)行、自組織團(tuán)隊(duì)、投研框架體系建設(shè)、組織知識(shí)創(chuàng)造推進(jìn)、核心能力傳導(dǎo)流通效率等。在衡量客戶方面，如核心能力對(duì)客戶收益貢獻(xiàn)、核心能力對(duì)業(yè)務(wù)市場(chǎng)占有率貢獻(xiàn)、客戶對(duì)服務(wù)滿意度等。在衡量財(cái)務(wù)方面，如核心能力對(duì)券商盈利改善或客戶盈利的貢獻(xiàn)、券商現(xiàn)有的問題資產(chǎn)對(duì)標(biāo)核心能力的歸因分析等。

考慮到這類平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系構(gòu)建、量化、權(quán)重分配比例有難度，執(zhí)行操作也有一定難度。為增加操作性，一是可采取“點(diǎn)、面”結(jié)合的辦法，先試點(diǎn)，再全面推廣。二是對(duì)于有較好管理基礎(chǔ)的券商，在試點(diǎn)可行后積極推進(jìn)；對(duì)于管理基礎(chǔ)薄弱的，可在條件具備后推進(jìn)衡量。

總之，券商核心能力為系列業(yè)務(wù)知識(shí)體系及其動(dòng)態(tài)迭代更新能力組合，是充分展示券商業(yè)務(wù)全經(jīng)濟(jì)周期運(yùn)營(yíng)內(nèi)在邏輯的基石，是券商及時(shí)適應(yīng)資本市場(chǎng)核心支撐，也是券商拓展新領(lǐng)域的源泉。企業(yè)如果試圖依靠他人核心能力建起市場(chǎng)份額，而未培育自身核心能力，就會(huì)像走在流沙上面一樣危險(xiǎn)。

核心能力自主培育模式與并購(gòu)重組方式并不矛盾。2023年10月中央金融工作會(huì)議以來，已掀起券商并購(gòu)熱潮。若券商自身尚不清晰自己核心能力的缺少部分，或不明確需要什么樣的核心能力，則其很難制訂清晰、明智的并購(gòu)重組策略。期望本文對(duì)國(guó)內(nèi)券商認(rèn)識(shí)構(gòu)建核心能力對(duì)建成一流投資銀行的重要性，對(duì)并購(gòu)方理清自身核心能力培育需求、準(zhǔn)確評(píng)估被并購(gòu)方的核心能力狀況，對(duì)其培育路徑，對(duì)業(yè)務(wù)做優(yōu)做強(qiáng)、差異化、特色化發(fā)展等，有所參考和啟發(fā)。

（作者為資深從業(yè)人士。本文不構(gòu)成投資建議，據(jù)此投資風(fēng)險(xiǎn)自負(fù)）