石油企業(yè)加強(qiáng)成本控制的重要性

研究結(jié)果顯示，石油企業(yè)加強(qiáng)成本控制的重要性主要體現(xiàn)在以下三個(gè)方面：

一是能提升資源配置效率。對(duì)于石油企業(yè)而言，運(yùn)用專門的預(yù)算管理工具能加強(qiáng)對(duì)預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)督與管控，并根據(jù)每一個(gè)項(xiàng)目的資源利用效率構(gòu)建未來經(jīng)營活動(dòng)的資源供給結(jié)構(gòu)，從而實(shí)現(xiàn)資源供給和發(fā)展需求之間的平衡，有效提高資源配置的效率。

二是能提升企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。成本和收入是影響企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的兩個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，因此，加強(qiáng)成本控制，能在利潤額較為固定的條件下將成本數(shù)額控制在可接受范圍內(nèi)，從而降低總體成本水平，以提升企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

三是可促進(jìn)企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展。對(duì)于石油企業(yè)而言，傳統(tǒng)粗放式的發(fā)展模式已經(jīng)難以在競爭激烈的市場環(huán)境中“獨(dú)善其身”，唯有通過合理的成本控制策略，幫助企業(yè)建立現(xiàn)代化的成本管理制度，防止資金浪費(fèi)，提高資金結(jié)余水平，企業(yè)才有可能獲得更大數(shù)額的可利用資金，從而將資金投入到企業(yè)技術(shù)和生產(chǎn)模式的轉(zhuǎn)型升級(jí)中去，進(jìn)而為企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展積勢蓄能。

A石油企業(yè)成本控制的基本流程

對(duì)于A石油企業(yè)而言，其成本控制的基本流程主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

一是編制生產(chǎn)、作業(yè)費(fèi)用的年度預(yù)算，此為石油企業(yè)成本管控的前提條件。它要求責(zé)任部門以往年歷史數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，采取科學(xué)的預(yù)算編制方法，在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完善預(yù)算編制并順利通過層層審批。

二是責(zé)任部門應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格執(zhí)行事前確定好的生產(chǎn)、作業(yè)費(fèi)用年度預(yù)算規(guī)定，原則上不得根據(jù)新增的費(fèi)用申請(qǐng)不斷調(diào)整預(yù)算數(shù)額。

三是生產(chǎn)、作業(yè)費(fèi)用的預(yù)提程序。對(duì)于已完成的工作量應(yīng)當(dāng)以權(quán)責(zé)發(fā)生制為基礎(chǔ)進(jìn)行核算，即當(dāng)期已經(jīng)發(fā)生的勞動(dòng)量以及已經(jīng)提供的勞務(wù)費(fèi)用都應(yīng)計(jì)入當(dāng)前的總成本費(fèi)用中。

四是對(duì)月度預(yù)算的執(zhí)行與分析。各生產(chǎn)項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人應(yīng)建立有關(guān)生產(chǎn)、作業(yè)成本的數(shù)據(jù)臺(tái)賬，以月度預(yù)算及生產(chǎn)計(jì)劃為基礎(chǔ)對(duì)實(shí)際工作量進(jìn)行跟蹤分析。

A石油企業(yè)在成本控制過程中存在的問題

缺乏成本控制意識(shí) 首先，A石油企業(yè)的管理層認(rèn)為當(dāng)前的油氣市場遠(yuǎn)未達(dá)到飽和狀態(tài)，應(yīng)將主要的精力和資源集中在石油開采、石油產(chǎn)品的營銷手段等方面，單純地進(jìn)行成本控制不僅會(huì)耗費(fèi)企業(yè)大量的資金和其他商業(yè)資源，而且并不能對(duì)生產(chǎn)、銷售等核心議題起到直接的促進(jìn)作用。其次，財(cái)務(wù)部門作為成本控制的主要責(zé)任部門，對(duì)成本控制的理解還不夠深刻，缺乏長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略眼光，往往追求各項(xiàng)成本的絕對(duì)降低，卻忽略了成本控制和經(jīng)濟(jì)收益之間的相互平衡。此外，缺乏濃厚的成本控制氛圍。成本控制作為一項(xiàng)系統(tǒng)性工程，要求企業(yè)內(nèi)多個(gè)部門的共同參與和配合。但實(shí)際上，A石油企業(yè)的基層員工認(rèn)識(shí)不到成本控制的重要性，僅將其當(dāng)成是管理層和決策層的職責(zé)，與自身的工作無關(guān)，且缺乏對(duì)成本控制的價(jià)值認(rèn)同。

成本組織體系建設(shè)不完善 一是成本預(yù)算編制不精準(zhǔn)。A石油企業(yè)預(yù)算編制的主要流程是在各成本部門提供上年度數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，運(yùn)用專業(yè)的數(shù)字化工具對(duì)未來的要素價(jià)格進(jìn)行預(yù)測。同時(shí)，財(cái)務(wù)部門根據(jù)各責(zé)任部門上報(bào)的預(yù)算數(shù)據(jù)，完善預(yù)算草案的編制。在實(shí)際運(yùn)行過程中，部分成本部門為了降低預(yù)算執(zhí)行的難度，未能做到如實(shí)匯報(bào)本部門的成本預(yù)算，且由于財(cái)務(wù)部門對(duì)業(yè)務(wù)活動(dòng)的理解程度不深，無法精準(zhǔn)判斷成本預(yù)算的精準(zhǔn)性，從而導(dǎo)致所設(shè)定預(yù)算數(shù)額的精準(zhǔn)程度嚴(yán)重不足。二是成本控制中各部門的參與積極性較差。由于未能建立專門的成本管理組織體系，導(dǎo)致各部門的成本控制缺乏統(tǒng)籌指導(dǎo)，總體上處于較為分散的狀態(tài)，這種缺乏“統(tǒng)一指揮”的狀態(tài)使得各部門在成本管理中較為獨(dú)立，且極度缺乏對(duì)“管理行為對(duì)其他經(jīng)營活動(dòng)所能產(chǎn)生的影響”這一問題的考慮，從而削弱了成本控制的實(shí)際效果。

成本預(yù)算制度不完善 一般而言，完善的成本預(yù)算制度能實(shí)現(xiàn)對(duì)成本預(yù)算的事前規(guī)劃、事中管控和事后評(píng)價(jià)。然而，A石油企業(yè)的成本預(yù)算管理制度還建設(shè)得不夠完善。

一是對(duì)成本預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)督、控制力度不足。在生產(chǎn)、作業(yè)費(fèi)用和其他相關(guān)費(fèi)用的預(yù)算執(zhí)行中，責(zé)任部門需要建立數(shù)據(jù)臺(tái)賬，遵循月度生產(chǎn)計(jì)劃開展預(yù)算執(zhí)行。然而，A石油企業(yè)的成本預(yù)算管理部門并未實(shí)現(xiàn)對(duì)預(yù)算執(zhí)行的實(shí)時(shí)監(jiān)控，對(duì)預(yù)算執(zhí)行的跟蹤主要局限在“事中”和“事后”階段，無法及時(shí)記錄預(yù)算偏差較大的情況，造成對(duì)成本超支現(xiàn)象的控制難度較大。二是缺乏成本預(yù)算預(yù)警機(jī)制。A石油企業(yè)更加關(guān)注對(duì)成本的核算，卻忽略了建立前瞻性的成本預(yù)警機(jī)制，且在項(xiàng)目預(yù)算中，企業(yè)仍然依賴通過人工操作對(duì)成本變動(dòng)實(shí)施歸因分析，難以在“事前”階段就確定成本數(shù)據(jù)的風(fēng)險(xiǎn)閾值，造成不能在成本接近閾值時(shí)立即向管理層發(fā)送信息。

成本控制制度不完善 一是成本管理模式較為粗放。當(dāng)前，A石油企業(yè)尚未明確成本管理的責(zé)任制度，未能將成本控制指標(biāo)細(xì)化到每一個(gè)部門、每一個(gè)崗位，存在成本管理的責(zé)任死角。例如，未能將成本管理的責(zé)任落實(shí)到下屬部門和生產(chǎn)小組，導(dǎo)致部分員工在開展成本管理時(shí)存在明顯的個(gè)人主義傾向，忽略了企業(yè)的整體利益。二是成本管理者缺乏長遠(yuǎn)眼光。A石油企業(yè)在開展成本控制時(shí)，片面強(qiáng)調(diào)短期成本的降低和短期利潤的上升，卻忽視了長期生產(chǎn)的質(zhì)量問題和維護(hù)問題，這對(duì)于該企業(yè)未來的可持續(xù)發(fā)展頗為不利。

成本分析與考核制度不完善 成本分析是指通過利用成本核算的信息和其他相關(guān)資料，對(duì)成本規(guī)模、成本結(jié)構(gòu)進(jìn)行剖析，并探索降低各項(xiàng)成本的方法。成本考核則是指對(duì)成本管理的成效進(jìn)行評(píng)估和總結(jié)，通過實(shí)行激勵(lì)、懲戒等措施，促使責(zé)任方加強(qiáng)成本控制。經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，A石油企業(yè)在成本費(fèi)用的評(píng)估體系建設(shè)上存在不足。

一是成本分析的周期過長。A石油企業(yè)傾向于按季度或年度進(jìn)行成本分析，削弱了成本控制的及時(shí)性。同時(shí)，企業(yè)采用的成本分析方法較為僵化，例如，經(jīng)常使用連鎖替代法來確定多個(gè)因素對(duì)成本指標(biāo)的影響，卻忽視了對(duì)成本指標(biāo)之間相互關(guān)系的分析。二是所設(shè)計(jì)的考核指標(biāo)不夠全面，沒有考慮到非財(cái)務(wù)指標(biāo)。例如，由于未能有效利用成本考核的結(jié)果，導(dǎo)致其無法執(zhí)行嚴(yán)格的獎(jiǎng)懲機(jī)制，使得成本績效流于形式。

A石油企業(yè)加強(qiáng)成本控制的相關(guān)策略

增強(qiáng)成本控制意識(shí) 一是企業(yè)管理者應(yīng)積極開展對(duì)成本控制相關(guān)內(nèi)容的學(xué)習(xí)，學(xué)深悟透有關(guān)部門下發(fā)的關(guān)于成本控制的政策文件，立足當(dāng)前成本控制中存在的短板、弱項(xiàng)，制定系統(tǒng)性的成本控制規(guī)劃。二是財(cái)務(wù)部門作為成本控制的主要責(zé)任部門，應(yīng)根據(jù)企業(yè)形成的成本控制規(guī)劃，加強(qiáng)預(yù)算管理和成本核算，確保提升成本控制的效能提升。三是要加強(qiáng)宣傳教育，營造濃厚的成本控制氛圍。A石油企業(yè)應(yīng)定期開設(shè)面向一線員工的培訓(xùn)課程，向員工普及成本管理、成本控制的相關(guān)知識(shí)，營造出“全員參與成本控制”的良好工作氛圍。

完善成本管控組織架構(gòu) 一是在決策層面，企業(yè)可以成立成本管理委員會(huì)，該委員會(huì)的主要職責(zé)是審定成本管理制度、審批成本考核方案。二是在管理層面，企業(yè)應(yīng)成立由生產(chǎn)部門、財(cái)務(wù)部門、運(yùn)營部門組成的成本管理小組。這其中，財(cái)務(wù)部門是成本管理的核心部門，其職能是指導(dǎo)、統(tǒng)籌各部門的成本管理工作；運(yùn)營部門負(fù)責(zé)收集、匯總、分析成本信息，最終編制成本分析報(bào)告；生產(chǎn)部門則處于成本控制的第一線，承擔(dān)著改進(jìn)成本控制流程、執(zhí)行預(yù)算等職能。

完善成本預(yù)算制度 一是要明確預(yù)算管理的責(zé)任分工。A石油企業(yè)應(yīng)根據(jù)“誰編制、誰控制、誰負(fù)責(zé)”的原則，確定編制生產(chǎn)、作業(yè)費(fèi)用預(yù)算的責(zé)任部門和責(zé)任崗位。例如，對(duì)于油料項(xiàng)目費(fèi)用預(yù)算而言，設(shè)施用燃油的責(zé)任主體是生產(chǎn)、作業(yè)部門，責(zé)任崗位則是生產(chǎn)工程師和生產(chǎn)經(jīng)理。二是要加大對(duì)預(yù)算執(zhí)行的管控力度。具體而言，預(yù)算管理小組應(yīng)加強(qiáng)對(duì)各責(zé)任部門預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)督與管控，對(duì)于發(fā)現(xiàn)的預(yù)算偏差等情況，管理人員可以及時(shí)介入，并迅速采取相關(guān)措施將偏差控制在可承受范圍內(nèi)。三是要建立成本預(yù)警機(jī)制。對(duì)于潛在的虧損項(xiàng)目，企業(yè)應(yīng)確定項(xiàng)目虧損的成本預(yù)警閾值，一旦實(shí)際成本指標(biāo)接近預(yù)警閾值時(shí)，需立即向管理層發(fā)送信息，以便迅速采取措施予以解決。

實(shí)施精細(xì)化成本管理 一是要引入責(zé)任成本法。A石油企業(yè)可以根據(jù)可控成本的類型進(jìn)行分類，根據(jù)“誰控制，誰負(fù)責(zé)”的原則，將成本管理劃分給若干個(gè)責(zé)任中心。這種方法可以清晰界定部門的成本管理責(zé)任，有助于從總體層面控制成本。二是要注重成本控制策略的科學(xué)性。企業(yè)在進(jìn)行成本控制時(shí)不能僅僅追求成本數(shù)額的絕對(duì)降低，還應(yīng)綜合考量長期利潤、長期成本之間的關(guān)系，從而達(dá)到成本支出和經(jīng)濟(jì)收益的最佳平衡。

加強(qiáng)成本分析和考核 一是在成本分析方面，A石油企業(yè)需以月度、季度為單位，對(duì)成本的波動(dòng)情況進(jìn)行仔細(xì)審視，并采取適當(dāng)?shù)姆治鍪侄?。例如，可以采用連環(huán)替代法和關(guān)聯(lián)性分析法，揭示不同指標(biāo)之間的規(guī)律性關(guān)系。二是在成本考核環(huán)節(jié)，企業(yè)可以采取“平衡計(jì)分卡”等評(píng)估機(jī)制，從財(cái)務(wù)、技能增長、內(nèi)部流程、客戶四個(gè)維度來構(gòu)建評(píng)估指標(biāo)，并邀請(qǐng)專業(yè)人士參與構(gòu)建，最終確定各指標(biāo)的權(quán)重，從而得出較為準(zhǔn)確的評(píng)估結(jié)果。三是要強(qiáng)化對(duì)成本考核結(jié)果的應(yīng)用。為此，企業(yè)應(yīng)建立與績效評(píng)估指標(biāo)相一致的激勵(lì)機(jī)制，對(duì)于表現(xiàn)優(yōu)異、績效評(píng)估結(jié)果較好的員工，應(yīng)給予公開表彰和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)；對(duì)于表現(xiàn)不佳、績效評(píng)估結(jié)果較差的員工，則應(yīng)嚴(yán)肅追究其失職責(zé)任，并采取相應(yīng)的懲罰措施，以此來促使責(zé)任主體提高成本控制水平。

作者單位：陜西延長石油（集團(tuán)）有限責(zé)任公司定邊采油廠