“若出版行業(yè)能向最會做流量的人學習產品思維、流量思維，用來反哺我們自己的行業(yè)和好產品、好作者，對出版行業(yè)來說也是好事情?！?/p>

25歲加入頭部圖書公司，七月從一個產品經理起步，兩年后成長為主編，年薪百萬，每年團隊創(chuàng)造幾個億的碼洋。2023年底，七月從頭部圖書公司（副總編的職位）離職，選擇自己創(chuàng)業(yè)，成立了全米文化。

如今近10個月過去，這個團隊陸續(xù)出品了近10本書，其中“張雪峰·峰閱升學規(guī)劃”系列，上市半年，銷量突破100萬冊；馮唐重磅新書《穩(wěn)贏》也在上市期間，占據(jù)各大銷售排行榜。創(chuàng)業(yè)的同時，七月也做了自己的賬號，在視頻號“@腰子姐七月”上，她非常直接地提出了出版行業(yè)存在的 “情懷病”“老人味”“躺贏思維”等問題。

《出版人》雜志記者坐下來和她聊了聊。其間，她不僅分享了對行業(yè)如今面臨的困境的理解，也分享了自己的一些心得。

《出版人》：在流量的沖擊下，今年整個行業(yè)大盤在下降，大家越來越難，您如何理解如今出版行業(yè)面臨的困境？

七月：出版行業(yè)經過了微博、公眾號、知識付費時代，再到短視頻時代，流量已然成為整個市場的關鍵變量。一些圖書產品跟上了流量風口，但出版行業(yè)沒有接住短視頻的流量機遇。

2020年到2022年，達人帶貨、KOL帶貨興起，動輒就能出現(xiàn)幾十萬冊、百萬冊的暢銷書，算是出版行業(yè)的圖書產品借著流量“躺贏”的三年，但出版行業(yè)只想著別人賣書（帶貨），跟著賺錢，沒想過要搞自己的流量盤。最開始達人和流量KOL剛起盤的時候，傭金和折扣相對容易談，作者希望把書賣得更多一點，很多作者只有1%的基礎傭金。與此同時，出版行業(yè)也享受過達人帶貨的紅利。

但當短視頻行業(yè)越來越卷，分流越來越嚴重，達人的商業(yè)模式多樣化，一個單價幾十塊錢的SKU，已經滿足不了他們的效益。對方會開始抬高傭金，或者壓低折扣。這樣一來，出版行業(yè)自己沒有流量盤，就只能被“拿捏”。

《出版人》：從傳統(tǒng)的出版語境來看，追逐流量、做流量作者在一定程度上其實是處在出版業(yè)鄙視鏈的下游的，這會讓您覺得不舒服嗎？

七月：出版行業(yè)是個很有個性的行業(yè)，對于喜歡的作者，從業(yè)者為他拼命都行，不喜歡的作者“愛誰誰”；平時對賺錢羞于啟齒，對流量的新玩法接受起來也要慢一些。

為什么我們要跑流量？因為我們看過真正跑流量的作者和IP，知道他們在做流量這件事情上有多堅決。相對來說，我們自己都沒跟上節(jié)奏，都還在學習的階段。這些作者和IP教會我們，要用產品思維去看待圖書產品。好書有價值，而當它們被賣出去、讓更多讀者看見，會放大其價值。和這些頭部作者深入交流和合作，讓我們的心態(tài)更加開放。任何大的頭部和大的流量，他們能起盤是因為他們具備了某個領域的優(yōu)勢。一個好的出版人、好的產品經理，可以去挖掘這些頭部IP身上最閃光的地方，然后評估是否可以做出好的產品。

若出版行業(yè)能向最會做流量的人學習產品思維、流量思維，用來反哺我們自己的行業(yè)和好產品、好作者，對出版行業(yè)來說也是好事情。

《出版人》：您在做流量的過程中，有過不達預期的案例嗎？

七月：前公司曾經做過一本由醫(yī)學領域大V撰寫的書籍，賣了100萬冊，當時我們同樣去挖掘了一個做醫(yī)生的IP，體量差不多，我們對他的期待也是希望能賣到100萬冊，但最終賣了20多萬冊。盡管盈利上肯定是超出常規(guī)的，但是沒有達到那么高的期望值。

后來我們進行復盤時發(fā)現(xiàn)，兩本書除了用戶定位不一樣，還有流量的變化問題。這本書出版時間是2022年，但當時短視頻平臺已經在推其他屬性的行業(yè)了，對醫(yī)生帶貨也施行了新的政策和限流。相較于其他產品，流量產品的整個出版流程要求更為迅速，需要快一些，因為流量市場變數(shù)太多。

《出版人》：我們看到你們做了很多領域的頭部IP作者的產品，是嗎？

七月：我們確實見過各個領域的大V——廣告、醫(yī)生、律師、財經、藝術、生活等，我們也出版過他們的一些產品。給每個領域的流量作者做圖書產品，和我們之前做各個門類的作者，背后出版的底層邏輯是一樣的，比如他們在某個領域是不是足夠專業(yè)，他們能否產生好的內容并將其轉化為圖書產品，做成圖書產品能不能滿足讀者需求、市場需求。

《出版人》：您在視頻號里提到，“出版行業(yè)最大的病是情懷病”，您現(xiàn)在是不是已經不去談情懷了？或者說您是如何在這里面平衡的？

七月：我不是說不談情懷，也不是說情懷不好，在出版行業(yè)，情懷是最大的愿力，它可以讓你走很遠的路，但是如果沒有實際支撐的話，可能在半路就走不下去了。我們想要的情懷是什么？不是要把我們認為好的內容、好的產品傳達給更多的人，影響更多人嗎？如果為了情懷都快活不下去了，你怎么能夠把價值傳達給更多的人？

公司打工有KPI，出來創(chuàng)業(yè)要有公司效益，書店開店要有利潤，這是我們都會面臨的基本問題。公司的KPI總是不完成，就會被淘汰；創(chuàng)業(yè)開公司沒有效益就會倒閉；書店不賺錢，就要關門。情懷支撐我們走遠路，同時我們?yōu)榱嘶钕氯?，為了活得好一點，肯定要務實一些。我每天、每時、每刻都在平衡情懷和務實的問題。因為我自己就是典型的有“文藝病”“情懷病”的出版人，我在自己視頻號里說的每個點，都是在檢討自己。畢竟現(xiàn)在我要對團隊負責、對作者負責，我需要給出結果，不能只談情懷。

《出版人》：對于出版行業(yè)培養(yǎng)新人的問題你怎么看？

七月：現(xiàn)在新人的成長路徑跟我們之前不一樣了。他們學習能力很強，也很靈活，只要有一定的方法、清晰的流程，他們會上手得更快。不再像我們從前，一個編輯進了出版行業(yè)，拿一定的底薪，然后就自己在那兒悶頭做，靈活一點的主動去請教學習，但通常情況下都是自己在摸索、在做事。

出版行業(yè)本身流程復雜，一個新人可能前一年都在認識和應對一個出版機構里面全鏈條的人，前三年都在摸索產品的手感。如果三年能做出成果，他就出來了；出不了成果，就只能熬著。圖書產品周期性太長了，編輯的沉沒成本也很高。

《出版人》：您對培養(yǎng)新人有什么建議？

七月：出版行業(yè)出過很多奇才，有的完全不需要任何人帶，自己就成長起來了，我們當年也是自己摸索的。但是我覺得現(xiàn)在的時代不一樣了，年輕人學習能力非常強，只要你告訴新人流程，給他方法，給他決策空間，很快就上手了。

除此以外，還可以為新人制訂進階式的成長規(guī)劃。比如說半年到什么樣，一年到什么樣，兩年三年到什么樣，給他一個清晰的路徑，然后在這個路徑里及時地復盤。他們是知道該怎么往前跑的。

《出版人》：這個行業(yè)傳統(tǒng)的觀點其實是默認做書是一個更依賴個人經驗的職業(yè)，包括這個行業(yè)是有很多天才型編輯的，整個行業(yè)一直也是倚賴這種相對“散養(yǎng)”的路徑走到了現(xiàn)在，您怎么看待這個事情？

七月：這應該是行業(yè)特性的影響，圖書行業(yè)和廣告行業(yè)一樣，都是創(chuàng)意性的行業(yè)，自然會需要不一樣的人才，一定是要有靈光一現(xiàn)的那部分，但我依然覺得出版行業(yè)是可以拉高從業(yè)者整體的平均水平的。天才總是鳳毛麟角，肯定有天生優(yōu)秀，靠悟性很快就能起來的人，但這畢竟只是少數(shù)。在沒有那么多頂尖人才的情況下，我們應該把整體的平均分拉得更高一點，把基本盤從60分做到80分。以一家公司為例，如果有100位產品經理，其中10位特別能干的，同時我們再培養(yǎng)出40位能達到80分的中堅力量，這也是一種勝算，對整個行業(yè)也會更好。

另外，有一些新人進到這個行業(yè)，他到底是不是天才，他有沒有天賦，如果不去看見他、不尊重他、不培養(yǎng)他，即使是天才也很有可能會流失?，F(xiàn)在出版行業(yè)有非常多很牛的新人，他們非常有創(chuàng)造力，一定程度上還比我們優(yōu)秀，但他們的優(yōu)秀跟我們是不在一個維度上面的，他們的網感、市場感、松弛感，以及他們身上的情緒價值的挖掘和提供，是我們這一代的出版人沒有的，怎么去放大這些，也是出版行業(yè)要思考的。

《出版人》：作為上一代編輯中成長起來的那一撥，您在創(chuàng)業(yè)前的薪資水平（200萬元）在這個行業(yè)里恐怕也是沒有幾個編輯可以達到的，對現(xiàn)在的新編輯來說，您覺得市場還能給予他們百萬級甚至更多的薪資空間嗎？

七月：有這樣的空間，但他們的玩法跟我們不一樣。我們是做書一步步起來的，他們可以考慮更多維度，不一定只是圖書出版的單個模式。以前拿結果需要時間沉淀，需要苦熬，很艱難，比如要做到年薪百萬，需要花10年的時間。但是現(xiàn)在時代不同了，年輕人可以有更多的機會和途徑實現(xiàn)自身目標。市場上，那些以流量為引擎為自己賦能，拿到“大結果”的人，他們想達到年薪百萬可能會更快。如果我是騎自行車，那么現(xiàn)在的新小伙伴（95后、00后）應該是坐火車，他們的起盤方式應該跟我們不一樣。

《出版人》：從頭部的圖書公司出來創(chuàng)業(yè)，到現(xiàn)在將近1年的時間，您覺得和之前相比最大的不同是什么？

七月：出來以后，很多前輩都告訴我：你要從一個出版人變成一個生意人，要對你自己負責，對你的團隊負責，對你的作者負責。以前在平臺里面，會有一個基本保障，但現(xiàn)在，無論是公司的運營、產品的效益，還是團隊成員的發(fā)展，都需要我來承擔，給我個人帶來了更大的壓力。相比以前，在業(yè)務上，我們確實更聚焦、更靈活。我們可以花更多的時間精力來運營頭部作者、打磨好產品，做一些精細化的服務，同時可以開發(fā)更多的合作模式。這對我們來說是最大的一個差別。我們現(xiàn)在花在營銷和銷售上面的精力會更多，或者說在流量賦能上面我們會做更多。

《出版人》：你們目前的產品中，除了有張雪峰、馮唐這樣的流量作家的書，也有蘇童這類傳統(tǒng)作家的作品，基于什么原因你們會考慮做這類非流量的傳統(tǒng)作家？以你們現(xiàn)有的能力，一年能承載多少個這樣的作家和品種？

七月：每個進入出版行業(yè)做編輯的人，肯定都是熱愛這個行業(yè)的，都是讀經典作者、經典作品長大的，對傳統(tǒng)作家、經典作品，也必然充滿敬畏。蘇童老師是我非常敬重的作家，他的作品也是我非常喜歡的作品，能做他的經典作品，是我作為一個出版人的榮幸。同時，如果我能把自己的專業(yè)能力賦能到這樣的好作家、好作品身上，我們也會非常有成就感。我們團隊現(xiàn)在只有7個人，所以我們要做精簡，做精細化運營。我們給自己定的目標是一年出不超過10個作者的書，但是我們要把這10個作者的作品都做出水花來。

《出版人》：對于蘇童老師這樣一位并不在我們所知的暢銷序列里的傳統(tǒng)作家，你們?yōu)槭裁从X得能把他的作品賣出更高的銷量？

七月：實際上，行業(yè)已經有很多這樣的成功案例，幾年前莫言的《生死疲勞》和《奇奇怪怪故事集》，以及近期余華早年的作品翻新，銷量都超過100萬冊了。我們認真研究了實現(xiàn)路徑在哪兒。蘇童老師是我們公司非常重要的作家，他的作品也是值得被更多讀者看到的作品，我們打磨好圖書產品的同時，更多的發(fā)力點肯定是在銷量上。這也是我們對作家、對自己、對讀者的最好的交代。

《出版人》：例如蘇童及頭部的流量作家張雪峰、馮唐等，作為一個小團隊，你們怎么跟大公司競爭這些頭部作家？

七月：其實每個作者的核心需求，都繞不開這個團隊能不能把自己的書做好，價值觀是否與自己的一致，喜歡不喜歡自己的作品，互相合作起來愉快不愉快。滿足作者對合作的需求，以及如果在合作需求之外，能為他們做更多的賦能，作者們應該大都很樂意一起合作。市場很大，作者很多，會存在競爭，但也有各自的空間。大公司有大公司的優(yōu)勢，小團隊有小團隊的生存之道。在自己力所能及的范圍內，做好自己能做的作家作品，做好自己能做的事。

《出版人》：你們團隊的風格是什么？

七月：一個很有凝聚力的團隊，也是一個很有成長性思維的團隊。團隊小伙伴相對來說都比較有行業(yè)經驗，也相對專業(yè)，自驅力也很強。大家在一起工作比較開心，共同進步，互幫互助，一起做好每個項目。