黨的二十屆三中全會提出：“高質(zhì)量發(fā)展是全面建設(shè)社會主義現(xiàn)代化國家的首要任務(wù)。必須以新發(fā)展理念引領(lǐng)改革，立足新發(fā)展階段，深化供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，完善推動高質(zhì)量發(fā)展激勵約束機制，塑造發(fā)展新動能新優(yōu)勢?！睆目冃Ч芾硪暯强?，建立健全績效激勵機制是推動高質(zhì)量發(fā)展的關(guān)鍵措施之一。這種機制有助于優(yōu)化資源配置，促進技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)業(yè)升級，從而推動國家、社會的高質(zhì)量發(fā)展。高管的業(yè)績評價與激勵機制在全世界已經(jīng)得到了廣泛的應(yīng)用，特別在世界500強的跨國公司里。而我國國有企業(yè)，由于其“國有”頭銜的特殊性，高管業(yè)績評價與激勵機制的推行和發(fā)展并不理想。建筑央企存在績效評估機制不完善、績效管理方式傳統(tǒng)、激勵機制單一等問題。為實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展，建筑央企應(yīng)從整體戰(zhàn)略角度出發(fā)，完善績效評估機制、創(chuàng)新管理方式、豐富激勵機制，使企業(yè)高管業(yè)績評價與激勵機制推動企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。

一、研究的背景和意義

1.研究背景。2025年是“十四五”規(guī)劃收官之年，也是本輪深化國企改革關(guān)鍵性節(jié)點之年。在當前我國經(jīng)濟由高速增長轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展的進程中，作為國民經(jīng)濟中堅力量的國有企業(yè)，面臨著國內(nèi)外形勢發(fā)生深刻復(fù)雜變化、經(jīng)濟下行壓力加大、風(fēng)險挑戰(zhàn)增多的新局面、新形勢。國有經(jīng)濟是國民經(jīng)濟的支柱，國有企業(yè)的高管績效管理影響了國有企業(yè)的公司治理和績效。建立有效的國企高管業(yè)績評價與激勵機制，能有力助推國有企業(yè)深化改革和高質(zhì)量發(fā)展。

2.研究意義。建筑央企正在向高質(zhì)量發(fā)展邁進，企業(yè)高管業(yè)績評價與激勵機制影響著企業(yè)的治理和績效。建立與企業(yè)戰(zhàn)略密切聯(lián)系的卓越的高管業(yè)績評價與激勵機制，緊緊圍繞企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)開展高管業(yè)績評價與激勵機制設(shè)計工作，做到“精益管理”，能夠給企業(yè)帶來效益與效率提升。精益管理驅(qū)動價值創(chuàng)造，推動企業(yè)不斷進步，促進企業(yè)管理現(xiàn)代化發(fā)展，最終推動企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略新格局，保持持續(xù)經(jīng)營高效運轉(zhuǎn)。

二、研究內(nèi)容及思路

1.研究內(nèi)容。在分析建筑央企高管業(yè)績評價與激勵機制現(xiàn)狀及存在的問題基礎(chǔ)上，利用戰(zhàn)略決策與激勵理論，提出建筑央企高管業(yè)績評價與激勵機制構(gòu)建的對策思路。

2.研究思路。本文從建筑央企高管業(yè)績評價與激勵機制現(xiàn)狀進行分析，找出目前建筑央企高管業(yè)績評價與激勵機制存在的問題，提出應(yīng)對措施。為實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略提供有力的戰(zhàn)略工具，提出建筑央企建立高管業(yè)績評價及激勵機制的理念與目標、建立制度的原則。以EVA與BSC結(jié)合為設(shè)計理念，結(jié)合建筑央企的實際，提出建筑央企高管業(yè)績評價與激勵機制建立模型。

三、建筑央企高管業(yè)績評價與激勵機制現(xiàn)狀及存在問題

建筑央企高管薪酬主要是崗位工資占比較重，其次是年度績效，再加先進個人、安全等獎金，還有一些證書、職稱等津貼。引入績效考核平臺系統(tǒng)，定制按類別專業(yè)化績效管理體系，從單一的績效考核向績效管理轉(zhuǎn)變。有效的將崗位責(zé)任落實到個人考核上，特別是平臺系統(tǒng)與OA辦公系統(tǒng)、手機微信端、郵箱的無縫對接，高效完成上千次的評分工作收集與匯總，科學(xué)高效地完成考核任務(wù)。

1.業(yè)績評價方面。業(yè)績考核體系不健全。（1）關(guān)鍵績效指標的管理思想不明確。建筑央企在制定績效指標時，往往缺乏明確的管理思想作為指導(dǎo)?？冃е笜说脑O(shè)置過于隨意或片面，不夠科學(xué)和合理，無法全面反映企業(yè)的經(jīng)營方針和經(jīng)營重點。（2）績效考核機制的戰(zhàn)略導(dǎo)向缺位。制定績效指標時，沒有充分考慮到企業(yè)戰(zhàn)略的需求和重點，導(dǎo)致績效指標與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)。這種情況下，即使員工在績效指標上取得了優(yōu)異成績，也可能無法發(fā)揮績效考核的目標引領(lǐng)作用，無法有效推動企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。（3）高管考核指標和目標值設(shè)置不合理。定性指標較多，而定量指標較少，容易影響評估結(jié)果的主觀性和不公平性。指標設(shè)置過于繁瑣或者過于簡單，或者缺乏關(guān)鍵指標及動態(tài)調(diào)整，影響績效引領(lǐng)作用的發(fā)揮和績效管理的效果。

2.激勵機制方面。（1）績效指標的制定和執(zhí)行過程中缺乏充分的溝通和反饋機制。高管可能對績效指標的理解存在偏差，或者對績效指標的執(zhí)行情況缺乏及時的了解和反饋，可能導(dǎo)致高管對績效管理的認同感和參與度降低，從而影響績效管理的效果。（2）物質(zhì)激勵與精神激勵有失偏重。物質(zhì)激勵方面，短期薪酬占比較高，而中長期激勵占比較低，容易導(dǎo)致高管忽視企業(yè)的長遠發(fā)展。精神激勵方面，由于建筑央企晉升渠道有限，晉升標準不明確等原因，高管往往面臨職業(yè)發(fā)展受限的問題。激勵措施過于偏向物質(zhì)激勵，職業(yè)發(fā)展通道和晉升機制不夠多元化，忽視了員工的心理需求。所以要對高管的需求實施多元化的激勵方式，才能實現(xiàn)有效的激勵。

四、建筑央企業(yè)績考核與激勵機制設(shè)計

1.設(shè)計理念。以企業(yè)戰(zhàn)略新格局為導(dǎo)向，以企業(yè)目標為中心，構(gòu)建完善的戰(zhàn)略性高管業(yè)績評價與激勵機制閉環(huán)系統(tǒng)。轉(zhuǎn)變高管的觀念，深化高管業(yè)績評價及考核機制概念，加強對企業(yè)高管的業(yè)績評價及考核機制各個要素的培訓(xùn)，讓高管深入了解業(yè)績評價及考核機制，提高企業(yè)的核心競爭力，促進企業(yè)與高管共同發(fā)展。

2.設(shè)計原則。①以人為本，構(gòu)建戰(zhàn)略性機制。實施人性化的戰(zhàn)略性業(yè)績評價與激勵機制。將戰(zhàn)略性機制和人性化管理結(jié)合，以人性原則為管理基礎(chǔ)，強調(diào)在戰(zhàn)略性業(yè)績評價與激勵機制設(shè)計過程中應(yīng)以集團公司高管為出發(fā)點和中心。注重調(diào)動高管的積極性、主動性以及創(chuàng)造性，爭取達到高管與集團公司雙贏的目標。②實現(xiàn)高管業(yè)績評價及考核目的多樣化。高管業(yè)績評價及考核不應(yīng)只局限于高管的薪資，還應(yīng)與高管的精神、心理需求相聯(lián)系。企業(yè)應(yīng)當采用定量評價與定性評價相結(jié)合、360度反饋評價等多元化的評價及考核方法，構(gòu)建包括財務(wù)指標、非財務(wù)指標、個性化指標等指標的多元化評價及考核指標體系。③與經(jīng)營業(yè)績、經(jīng)濟效益相匹配。企業(yè)高管的薪酬應(yīng)當關(guān)注企業(yè)的成本控制和效益提升，考核目標與企業(yè)年度經(jīng)營計劃、預(yù)算目標等相銜接，確保業(yè)績考核與企業(yè)實際經(jīng)營情況緊密相關(guān)。激勵措施及幅度應(yīng)隨著企業(yè)規(guī)模、效益增長，不斷調(diào)整，從而推動企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)濟效益的持續(xù)增長。

3.影響因素。①企業(yè)規(guī)模。企業(yè)規(guī)模大小是薪酬對標的起點，因為規(guī)模反映了企業(yè)對特定人才需求的大小，企業(yè)規(guī)模越大，高管的管理幅度和復(fù)雜度越高，企業(yè)也需要更多能力及素質(zhì)更高的管理者來運營。對任何一位高管而言，其“總薪酬包”（固定薪酬加上變動薪酬）必須與同行業(yè)相同規(guī)模的企業(yè)保持一致，否則無法留住優(yōu)秀的高管人才。②人員特征。建筑央企高管的人員特征對薪酬制度具有顯著的影響。教育背景與專業(yè)能力方面：擁有高學(xué)歷和深厚專業(yè)知識的高管往往能夠為企業(yè)帶來更多的創(chuàng)新和價值，因此，在薪酬制度設(shè)計中，這些因素通常會作為確定高管薪酬水平的重要依據(jù)。管理經(jīng)驗與業(yè)績貢獻：具備豐富管理經(jīng)驗和卓越業(yè)績的高管，其薪酬水平往往也會相應(yīng)較高。政治素質(zhì)與社會責(zé)任：建筑央企作為國有企業(yè)，其高管不僅需要具備出色的管理能力，還需要具備堅定的政治立場和良好的社會責(zé)任感。這些因素雖然不直接體現(xiàn)在薪酬水平上，但會影響高管在企業(yè)中的聲譽和地位，進而影響其長期職業(yè)發(fā)展和薪酬待遇。

4.基于EVA和BSC相結(jié)合的績效評價體系構(gòu)建。①可行性分析。按照建筑央企發(fā)展戰(zhàn)略，堅定不移走高質(zhì)量發(fā)展之路，邁入體系治理時代。通過不斷的深化改革，完善體系建設(shè)，不斷提升自身市場競爭力和治理能力。明確的戰(zhàn)略目標是構(gòu)建EVA和BSC相結(jié)合的績效評價體系的基礎(chǔ)，建筑央企作為國家的重要經(jīng)濟支柱，始終以服務(wù)國家戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以國家戰(zhàn)略作為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。所以企業(yè)在構(gòu)建績效評價體系時應(yīng)當充分考慮戰(zhàn)略目標的導(dǎo)向作用，確保體系能夠有效支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。其次，EVA和BSC相結(jié)合的績效評價體系構(gòu)建，需要一定的人力財力投入且投資回報期長，建筑央企可以負擔(dān)該體系建立成本投入。再其次，建筑央企的組織機制制定和完善績效管理的相關(guān)流程和制度能夠確?？冃Ч芾淼母鱾€環(huán)節(jié)有章可循、有據(jù)可查。通過優(yōu)化組織架構(gòu)，明確各部門、各崗位的職責(zé)和權(quán)限，確?？冃繕四軌?qū)訉臃纸?、落實到人。同時，建筑央企的組織機制還可以通過營造積極向上的企業(yè)文化氛圍和正確的價值觀引導(dǎo)，為績效體系的建立提供精神動力和堅實的思想基礎(chǔ)。最后，BSC績效評價系統(tǒng)是一種綜合性的戰(zhàn)略管理工具，需要各方面真實、完整、及時的信息，才能進行全面、準確的績效評價。建筑央企OA、PM、GS等信息化系統(tǒng)，以及信息化部門的人力支持，可以為新體系的建立提供保證。

②體系構(gòu)建。平衡積分卡是基于建筑央企戰(zhàn)略，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四個維度，將企業(yè)戰(zhàn)略表達出來，并將戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為可操作的行動。企業(yè)在建立新體系時，應(yīng)以戰(zhàn)略目標為中心，通過科學(xué)的戰(zhàn)略分析方法把戰(zhàn)略細化分解，得到影響高管業(yè)績評價與激勵機制的關(guān)鍵性指標，從而建立企業(yè)EVA-BSC績效評價系統(tǒng)。平衡積分卡側(cè)重于績效管理和監(jiān)控，而戰(zhàn)略地圖則側(cè)重于明確戰(zhàn)略方向和目標。兩者相互補充，共同構(gòu)成了企業(yè)戰(zhàn)略管理的完整體系。同時，平衡積分卡中的績效指標也為戰(zhàn)略地圖提供了重要的參考和依據(jù)。兩者之間存在著緊密的聯(lián)系和互補性，共同為企業(yè)的戰(zhàn)略制定、實施和績效管理提供了有力的支持。首先確立戰(zhàn)略地圖的總體主題，描述企業(yè)整體的戰(zhàn)略目標，清晰表達企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略目標，將平衡積分卡確立的戰(zhàn)略目標和與戰(zhàn)略主題相結(jié)合，確保企業(yè)實現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標。EVA的核心思想是“剩余收益”，即企業(yè)在扣除所有資本成本后所剩余的利潤，這部分利潤才是企業(yè)真正為股東創(chuàng)造的價值。它是以價值創(chuàng)造為目的，可以改進企業(yè)的業(yè)績考核、資產(chǎn)管理、管理理念、激勵制度、跨年度預(yù)算計劃和市場交流。EVA管理不僅關(guān)注企業(yè)的短期利潤，更關(guān)注企業(yè)的長期價值創(chuàng)造。通過設(shè)立以EVA為基礎(chǔ)的激勵機制，企業(yè)可以激發(fā)管理層和員工的積極性和創(chuàng)造力，促使他們?yōu)閷崿F(xiàn)企業(yè)長期價值最大化而努力工作。EVA關(guān)注財務(wù)績效，而BSC則涵蓋了財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和學(xué)習(xí)與成長等多個維度。兩者的結(jié)合可以提供一個全面的績效視圖，使企業(yè)能夠更全面地了解自身的經(jīng)營狀況。BSC通過四個維度將企業(yè)的戰(zhàn)略目標與業(yè)績評價相結(jié)合，有助于確保企業(yè)的各項經(jīng)營活動都圍繞戰(zhàn)略目標展開。而EVA作為財務(wù)目標的最終點，可以進一步引導(dǎo)企業(yè)關(guān)注價值創(chuàng)造。所以，以EVA為財務(wù)目標的最終點，結(jié)合BSC的四個維度，根據(jù)企業(yè)的實際情況和戰(zhàn)略目標來確定各個維度和指標權(quán)重的分配，構(gòu)建出一個既關(guān)注財務(wù)績效又兼顧非財務(wù)績效的業(yè)績評價體系。企業(yè)才能更全面地了解自身的經(jīng)營狀況，更好地實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，并激勵管理層和員工為股東創(chuàng)造更多的價值。

五、健全配套的機制管理體系

為保證高管業(yè)績評價與激勵機制的健康運行，規(guī)范評價與考核的管理工作，客觀、公正、準確地評價高管業(yè)績、考核激勵，充分調(diào)動和發(fā)揮高管積極性和創(chuàng)造性，提高高管的工作能力和工作績效。應(yīng)建立配套的機制管理體系。

1.組織機構(gòu)。為了保證企業(yè)高管考核與激勵工作客觀公正，科學(xué)合理，企業(yè)設(shè)立考核與激勵委員會，負責(zé)企業(yè)高管考核與激勵的監(jiān)督、檢查和協(xié)調(diào)工作，考核與激勵委員會辦公室設(shè)在人力資源部?？己伺c激勵委員會的成員為：委員會主任：集團黨委書記兼董事長；委員會副主任：總經(jīng)理；成員：集團黨委成員、董事會成員。（績效監(jiān)督領(lǐng)導(dǎo)小組成員除外）

考核與激勵委員會職責(zé)如下，委員會：①建立符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略需要的高管業(yè)績考核與激勵機制，評估、監(jiān)督考核與激勵機制的執(zhí)行等，確保企業(yè)考核與激勵機制有序開展。②確定考核與激勵的評估內(nèi)容和標準以及考核與激勵評估程序。③評估考核與激勵方法的可行性，做到程序公開、結(jié)果公平，裁決處理績效申訴。④根據(jù)企業(yè)不同戰(zhàn)略發(fā)展階段，對考核與激勵評價方法提出相適應(yīng)的調(diào)整要求。⑤指導(dǎo)推動考核與激勵面談、機制改進工作的開展。⑥指導(dǎo)經(jīng)營管理部開展各項創(chuàng)優(yōu)評優(yōu)工作。⑦按照考核與激勵的要求和內(nèi)容，組織、監(jiān)督和指導(dǎo)績效考核工作，建立公平、公正、公開的考核與激勵平臺，并負責(zé)組織修訂《高管業(yè)績評價及激勵機制管理制度》。

委員會主任：組織召開考核與激勵會議、督導(dǎo)考核與激勵工作。

委員會副主任：組織和指導(dǎo)考核與激勵工作，并及時向董事長匯報考核與激勵工作。

委員會成員：①改進、完善考核與激勵體系，組織、協(xié)調(diào)、督促開展考核與激勵管理日常工作。②為管理人員和員工提供有關(guān)考核與激勵方法與技術(shù)等方面的培訓(xùn)。③審核各部門內(nèi)部考核與激勵結(jié)果，反饋存在的問題與建議，提出改進措施和建議。④記錄、保存考核相關(guān)資料檔案。⑤考核結(jié)果的應(yīng)用。⑥受理績效考核投訴。⑦協(xié)助委員會主任、副主任審核考核的標準及指標。

2.組織監(jiān)督機構(gòu)。由企業(yè)監(jiān)事會及職工代表大會對考核與激勵委員會進行監(jiān)督，確?？己思霸u價公正、公開。考核與激勵委員會做出的高管業(yè)績評價與激勵機制設(shè)計應(yīng)當通過職工代表大會表決通過。

六、結(jié)論與展望

1.結(jié)論。本文運用戰(zhàn)略解決與激勵理論對建筑央企構(gòu)建新的高管業(yè)績評價及激勵機制進行了探索，分析了建筑央企績效管理現(xiàn)狀以及存在的問題。確立了機制建立的總體思路，并分析了影響高管薪酬的部分因素，設(shè)計了機制原則，充分論證了建筑央企實施EVA和BSC相結(jié)合的績效評價體系的可行性。探索了建筑央企新的高管業(yè)績評價及激勵機制構(gòu)建，同時提出健全配套的機制管理體系，建立考核與激勵委員會，并由企業(yè)監(jiān)事會及職工代表大會對考核與激勵委員會進行監(jiān)督。確保高管業(yè)績評價及激勵機制健康發(fā)展，有效實行。為大型建筑央企實施新的高管業(yè)績評價與激勵機制提供了思路。

2.展望。目前，建筑央企正邁向高質(zhì)量發(fā)展新征程，構(gòu)建新的高管業(yè)績評價及激勵機制，有助于其戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。本文提出了新機制的構(gòu)想，但在推廣使用的時候，要進行進一步的完善和修改。且國企高管業(yè)績評價及激勵機制的發(fā)展健全要緊跟國家政策的變化，對于高管業(yè)績評價及激勵機制的研究要有持續(xù)性。

（作者單位：中交一公局西北工程有限公司）