經(jīng)濟(jì)全球化推動(dòng)了企業(yè)全球化，跨文化經(jīng)營(yíng)帶來利益的同時(shí)也給跨文化項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的管理帶來了一定的挑戰(zhàn)。國(guó)有企業(yè)因自身特有的文化標(biāo)簽在國(guó)際化發(fā)展的過程中，不可避免地會(huì)遇到由于文化背景的不同而帶來的文化碰撞和沖突，可以說文化差異的沖突是跨文化管理面臨的最大困境之一。如何在文化多樣性的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中消除文化偏見，減少?zèng)_突，發(fā)揮文化差異之間的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，促進(jìn)文化融合，提高團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)新能力和競(jìng)爭(zhēng)能力，是國(guó)有企業(yè)更好地“走出去”所面臨的現(xiàn)實(shí)問題。

一、文化與文化差異

文化，廣義指人類在社會(huì)實(shí)踐過程中所獲得的物質(zhì)、精神的生產(chǎn)能力和創(chuàng)造的物質(zhì)、精神財(cái)富的總和，狹義指精神生產(chǎn)能力和精神產(chǎn)品，包括一切社會(huì)意識(shí)形式。文化可以是相對(duì)于經(jīng)濟(jì)、政治而言的人類全部精神活動(dòng)及其產(chǎn)品，既包括世界觀、人生觀、價(jià)值觀等具有意識(shí)形態(tài)性質(zhì)的部分，又包括自然科學(xué)和技術(shù)、語(yǔ)言和文字等非意識(shí)形態(tài)的部分。當(dāng)前一般概念的文化實(shí)際上主要包括器物（物質(zhì)文化）、制度（制度文化）和觀念（精神文化）三個(gè)方面，客觀地說文化就是社會(huì)價(jià)值系統(tǒng)的總和。

文化差異即是指因地區(qū)異同，各地區(qū)人們所特有的文化異同而產(chǎn)生的差異，當(dāng)不同的文化相遇時(shí)會(huì)產(chǎn)生沖擊、競(jìng)爭(zhēng)及失落等反應(yīng)。文化差異可能由于宗教界別、種族群體、語(yǔ)言能力、政治立場(chǎng)、社會(huì)階級(jí)、性別、民族主義、年齡代溝、文學(xué)修養(yǎng)、藝術(shù)認(rèn)知、教育程度等之不同而產(chǎn)生。文化差異的產(chǎn)生源于不同的群體、區(qū)域或國(guó)家在社會(huì)價(jià)值系統(tǒng)內(nèi)的差異，受自然環(huán)境、社會(huì)環(huán)境、價(jià)值觀、思維決策方式、信仰、教育、觀念、家庭等多層次因素影響。

從國(guó)內(nèi)企業(yè)發(fā)展到國(guó)際企業(yè)，從國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)向跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，企業(yè)發(fā)展規(guī)模、經(jīng)營(yíng)模式、面臨的背景及環(huán)境發(fā)生了較大變化，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)面臨著不同國(guó)家和地區(qū)強(qiáng)烈印記的獨(dú)特的社會(huì)文化、地域文化，這些文化差異形成了有著不同價(jià)值觀體系的企業(yè)決策者、職員之間的顯著文化差異，繼而形成了有著鮮明特征的文化沖突。

二、跨文化沖突產(chǎn)生的原因

跨文化沖突，是指不同形態(tài)的文化或者文化要素之間相互對(duì)立、相互排斥的過程，它既指跨國(guó)企業(yè)在他國(guó)經(jīng)營(yíng)時(shí)與東道國(guó)的文化觀念不同而產(chǎn)生的沖突，又包含了在一個(gè)企業(yè)內(nèi)部由于員工分屬不同文化背景的國(guó)家而產(chǎn)生的沖突。

跨國(guó)經(jīng)營(yíng)涉及國(guó)家多、業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)多、利益相關(guān)方多，由于不同國(guó)家之間價(jià)值理念、溝通方式和語(yǔ)言、宗教信仰和風(fēng)俗習(xí)慣、項(xiàng)目管理模式等方面存在差異，使得跨國(guó)投資在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、管理方式、文化理念等問題上存在沖突。據(jù)資料調(diào)查顯示，約82%的跨國(guó)兼并收購(gòu)失敗是由跨文化管理的失敗引起的。因此，成功的跨文化管理能夠減少項(xiàng)目發(fā)展與運(yùn)營(yíng)中由于文化摩擦和沖突帶來的管理成本，形成文化合力，帶給項(xiàng)目新的活力，實(shí)現(xiàn)海外項(xiàng)目的成功運(yùn)營(yíng)。

1.語(yǔ)言障礙造成的交流困境。語(yǔ)言是人們進(jìn)行交流溝通和表達(dá)思想的主要形式，不同的語(yǔ)言具有不同的語(yǔ)法功能和表達(dá)方式，另外語(yǔ)言表達(dá)的歧義、語(yǔ)義的模糊等都會(huì)給不同語(yǔ)言在理解上造成一定的困難。不同國(guó)家語(yǔ)言不同、文化背景不同對(duì)同一信息的翻譯理解會(huì)產(chǎn)生差異，甚至?xí)贸鼋厝徊煌慕Y(jié)論。這就直接導(dǎo)致了團(tuán)隊(duì)成員之間的交流、信息的傳遞和情感的表達(dá)方面的困境，在團(tuán)隊(duì)管理上會(huì)產(chǎn)生理解上的偏差，給跨文化項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的管理帶來一定的問題。由于語(yǔ)言方面的障礙，無形中也加大了管理成本。被管理者來自不同的國(guó)家，語(yǔ)言的差異會(huì)加大翻譯成本； 語(yǔ)言上的障礙、語(yǔ)義不清、表達(dá)歧義等因素致使在管理過程中一些重大信息或決策無法被理解或是被誤解，這些都有可能造成企業(yè)經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目的重大損失。

2.文化價(jià)值觀的不同造成的溝通困境。溝通是人際或群體之間交流信息的過程。不同的文化模式有不同的溝通方式，如果溝通雙方來自不同的文化便會(huì)存在溝通障礙。文化價(jià)值觀具有很強(qiáng)的主觀性，它對(duì)人們的思維方式、行為方式、處事態(tài)度等方面產(chǎn)生很大的影響，從而形成不同的思維方式和行為規(guī)范。不同的民族和國(guó)家在長(zhǎng)期的生活實(shí)踐中會(huì)形成各自獨(dú)特的價(jià)值觀體系。在跨文化項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理中，由于團(tuán)隊(duì)成員具有不同的價(jià)值觀，在相互接觸的過程中必然會(huì)產(chǎn)生相互碰撞，出于本能，每個(gè)成員都會(huì)維護(hù)各自的價(jià)值觀，這樣就使得成員之間出現(xiàn)沖突，給跨文化項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的管理和決策帶來困難。

3.管理風(fēng)格不同造成的管理困境。管理，對(duì)世界上大多數(shù)人來說，是一種藝術(shù)，而并非一種教條。一個(gè)精明的跨國(guó)公司的管理者不僅要具備在本土經(jīng)營(yíng)和管理公司的能力，更應(yīng)具備在不同文化環(huán)境中從事綜合管理的能力。如果片面以自我為中心進(jìn)行管理，死守教條，不知變通，勢(shì)必導(dǎo)致管理上的失敗。企業(yè)管理風(fēng)格可以分為專斷型、混合型、民主型三種。專斷型表示管理者很少征求下屬意見，采取個(gè)人專斷的領(lǐng)導(dǎo)方式。民主型表示管理者通過民主協(xié)商征求下級(jí)意見并取得一致的管理風(fēng)格?；旌闲褪墙橛谏鲜鰞煞N風(fēng)格之間，是管理者在一定程度范圍內(nèi)進(jìn)行咨詢和說服，然后做出決策。實(shí)踐證明，具有專制管理特征的專斷型管理風(fēng)格，管理策略的實(shí)施往往容易受阻。反之，混合型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，縮小了雙方的文化差異，相對(duì)容易被員工接受。

三、跨文化沖突的表現(xiàn)形式

1.顯型文化的沖突。即通常所說的由于表達(dá)方式（語(yǔ)言、神態(tài)、手勢(shì)、面目表情、舉止等）所含意義不同而引起的沖突。來自不同文化背景的行為者，相同的表達(dá)方式所含的意義不同往往也會(huì)引起沖突。

2.價(jià)值觀方面的沖突。文化與價(jià)值觀的不同會(huì)導(dǎo)致不同的管理實(shí)踐，包括組織中的評(píng)價(jià)、選擇、獎(jiǎng)懲、上下級(jí)關(guān)系、群體的行為等。在風(fēng)險(xiǎn)觀念方面，中國(guó)企業(yè)家風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)和冒險(xiǎn)精神有待加強(qiáng)，在不確定條件下不敢貿(mào)然決策，往往失去市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)；而西方企業(yè)家則勇于冒險(xiǎn)、敢于探索，尤其是在研制新產(chǎn)品、開拓新市場(chǎng)、運(yùn)用新技術(shù)等方面表現(xiàn)突出。

3.人力資源方面的沖突。在企業(yè)人員的工資待遇上，中方較偏重于考慮企業(yè)人員的資歷、學(xué)歷和職稱。在工資政策上，把工資增長(zhǎng)基數(shù)與企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益直接掛鉤。西方則根據(jù)員工工作的性質(zhì)和能力確定工資，把工資調(diào)整與物價(jià)指數(shù)和生活費(fèi)用指數(shù)結(jié)合起來。員工的待遇和他們所從事的工作性質(zhì)有關(guān)，只有當(dāng)工作內(nèi)容發(fā)生變化時(shí)，才會(huì)考慮調(diào)整工資待遇。在人才的選拔使用方面，中方比較注重德才兼?zhèn)?，重視人的品德修養(yǎng)和個(gè)人履歷，以致于選拔的干部往往具有文憑和技術(shù)，卻不一定具備組織和管理才能。在人才流動(dòng)方面，中方尚不太習(xí)慣員工“跳槽”，并由此影響到對(duì)人才的培訓(xùn)觀念，并且常以某些條件和理由限制人才的流出。而外方認(rèn)為，人員流動(dòng)可以保持企業(yè)活力，鼓勵(lì)自己的員工不斷流動(dòng)，形成合理的年齡、知識(shí)、技能結(jié)構(gòu)，企業(yè)對(duì)員工的培訓(xùn)以及人員自由流動(dòng)是吸引人才、留住人才的手段。

四、跨文化沖突的影響

1.經(jīng)營(yíng)管理困境?？缥幕瘺_突帶來的顯而易見的影響，是導(dǎo)致公司的溝通運(yùn)營(yíng)效率低下。具備不同文化理念的員工合作共事，如果不能夠建立有效的文化融合，很容易帶來員工溝通中的無形“壁壘”，甚至是對(duì)立和沖突。如果這些苗頭性、傾向性問題不能及時(shí)得到有效解決，長(zhǎng)此以往將給公司正常運(yùn)營(yíng)帶來極大挑戰(zhàn)。

2.合規(guī)管控風(fēng)險(xiǎn)。因法律法規(guī)意識(shí)不足，導(dǎo)致觸犯法律法規(guī)風(fēng)險(xiǎn)，例如宗教歧視、稅務(wù)合規(guī)、勞工政策、安全管理、環(huán)境保護(hù)、簽證政策等。

3.社會(huì)沖突風(fēng)險(xiǎn)。因跨文化管控不到位，相同文化價(jià)值觀的人群容易在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部形成非正式的“小圈子”，導(dǎo)致潛在的社區(qū)沖突、種族沖突、利益集團(tuán)沖突等。

五、影響企業(yè)“走出去”的因素

1.戰(zhàn)略認(rèn)識(shí)。首先是要認(rèn)識(shí)到，跨文化沖突是客觀存在的。管理層要深刻認(rèn)識(shí)到促進(jìn)文化融合的重要性，只有將跨文化融合提升到戰(zhàn)略高度，為該項(xiàng)工作提供足夠的資源支持，才能全面做好跨文化融合。

2.跨文化意識(shí)。跨文化意識(shí)是指對(duì)異國(guó)文化與本國(guó)文化異同的敏感度，以及在使用外語(yǔ)時(shí)根據(jù)目標(biāo)語(yǔ)文化調(diào)整自己的語(yǔ)言理解和語(yǔ)言產(chǎn)出的自覺性。要在日常工作中引導(dǎo)員工認(rèn)識(shí)到多元文化的重要性，形成接納、包容、相互欣賞的企業(yè)文化氛圍。

六、跨文化管理的三個(gè)層次

1.求同去異?！扒笸ギ悺彪A段是跨文化管理的初級(jí)階段。在該階段，公司缺乏跨文化管理經(jīng)驗(yàn)，通常合作伙伴或本地化員工認(rèn)同我們的觀點(diǎn)我們就高興，就可以達(dá)成一致；反之，如果對(duì)方不認(rèn)同我們的觀點(diǎn)，就排斥對(duì)方、否定對(duì)方。這一階段，在某種程度上沒有擺脫母國(guó)、母公司文化的約束，不能從其他文化中反觀自己的文化，極易盲目落入自己文化的框架之中，是最為艱難的歷程。

該階段最典型的特點(diǎn)是容易單干，項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)過程中以本國(guó)人為主開展各項(xiàng)活動(dòng)，不喜歡或者不偏好使用國(guó)際雇員和本地員工。優(yōu)勢(shì)是極大發(fā)揮了甲乙方綜合一體化優(yōu)勢(shì)，以“中國(guó)速度”快速建成項(xiàng)目并投產(chǎn)，弊端是容易引發(fā)資源國(guó)員工的消極對(duì)抗，受到合作合同中本地含量條款、資源國(guó)政府簽證政府的限制。

2.求同存異。相比求同去異階段而言，該階段文化的自信度和對(duì)不同文化的認(rèn)同感較高，是跨文化管理的成熟階段。在該階段，相同的觀點(diǎn)大家取得共識(shí)，不相同的觀點(diǎn)各自保留，允許觀點(diǎn)上的不一致，信仰的不一致，處理問題的不一致，要承認(rèn)對(duì)方不同觀點(diǎn)的合理存在，要承認(rèn)差異的客觀存在。對(duì)文化差異要有認(rèn)同感，理解其他國(guó)家的文化有它的歷史淵源、自身邏輯，有其文化優(yōu)勢(shì)、文化特點(diǎn)、文化特長(zhǎng)，內(nèi)心深處真誠(chéng)認(rèn)同而不排斥別國(guó)文化。求同是尋求不同文化歷程中存在的共同認(rèn)識(shí)成果以及在不同環(huán)境下解決問題時(shí)產(chǎn)生的共同智慧。存異主要強(qiáng)調(diào)理解、包容、妥協(xié)和滲透。

這一階段最典型的特點(diǎn)是包容。項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)過程中，公司充分尊重和考慮資源國(guó)的政治制度和政策、法律、文化、宗教，與當(dāng)?shù)卣?、民眾保持密切溝通合作；積極組織中方員工學(xué)習(xí)資源國(guó)文化、當(dāng)?shù)仫L(fēng)俗習(xí)慣及相關(guān)法律法規(guī)，提高員工的法律意識(shí)與合同意識(shí)；在履行合同責(zé)任的同時(shí)主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任，積極推動(dòng)員工本土化，促進(jìn)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展，努力成為資源國(guó)政府可信賴的合作伙伴。實(shí)際上，求同存異的理念非常符合中國(guó)的“君子和而不同”理念，優(yōu)勢(shì)是讓公司通過倡導(dǎo)尊重、開放、兼容的理念，更易與資源國(guó)形成利益共同體，便于項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)與管理，缺點(diǎn)是員工的個(gè)性和主觀能動(dòng)性的發(fā)揮仍有余地。

3.求同求異。與前兩階段相比，該階段文化的吸收能力和包容能力很強(qiáng)，是跨文化管理的高級(jí)階段。在該階段，相同的觀點(diǎn)我們互相欣賞，不同的觀點(diǎn)可能是一種更好的補(bǔ)充，彼此認(rèn)為你的差異可能是我所缺乏的好東西，要鼓勵(lì)、欣賞、學(xué)習(xí)這些不同的觀點(diǎn)，比求同存異更上一個(gè)層次。求異的概念就是說要互相欣賞，而且越是不同越認(rèn)可，抱著這樣的態(tài)度和心態(tài)，才能與其融合，這樣才可能互相促進(jìn)，互相補(bǔ)充，并產(chǎn)生更好的效果。這一階段，最典型的特點(diǎn)就是融合，項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)過程中，通過百家爭(zhēng)鳴、百花齊放，鼓勵(lì)個(gè)性化，形成相互學(xué)習(xí)、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、共同進(jìn)步的文化氛圍。實(shí)際上，這種理念與孔子所倡導(dǎo)的“三人行，必有我?guī)煛钡乃枷氩恢\而合，優(yōu)勢(shì)是可以集全公司之力解決實(shí)際困難，實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值最大化，弊端是當(dāng)沒有強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)者和一致共識(shí)時(shí)，容易陷入無休止的爭(zhēng)論，導(dǎo)致決策效率低下。

七、跨文化管理的策略選擇

1.本土文化強(qiáng)勢(shì)區(qū)域——文化順應(yīng)與規(guī)避策略。例如西方發(fā)達(dá)國(guó)家，文化處于強(qiáng)勢(shì)和輸出端，對(duì)于中方企業(yè)的文化積壓和抵觸非常強(qiáng)烈，導(dǎo)致企業(yè)總部的戰(zhàn)略難以傳遞。應(yīng)采用規(guī)避性文化管理策略，通過本地化員工、本土化管理模式、弱化母國(guó)文化標(biāo)簽等措施，進(jìn)而采取一系列文化順應(yīng)行為，利于企業(yè)更好地站穩(wěn)腳跟。

2.雙方文化對(duì)等區(qū)域——文化相容與互補(bǔ)策略。例如相同水平的發(fā)展中國(guó)家，文化標(biāo)簽不夠強(qiáng)勢(shì)，但對(duì)于外來文化比較抵觸的情況?？缥幕?xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理的立足點(diǎn)應(yīng)當(dāng)是寬容和尊重。管理者應(yīng)當(dāng)重視文化差異性，尊重差異。同時(shí)，成員之間也要通過不斷的學(xué)習(xí)和相互了解，努力尋求不同文化之間的交叉點(diǎn)，理解、尊重和吸收不同文化的精髓，采取優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。注重把握好文化融合的時(shí)機(jī)，既要尊重對(duì)方的文化，也要促使不同文化之間的相互融合，進(jìn)行優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，從而創(chuàng)造出一個(gè)全新的、適合本企業(yè)發(fā)展的企業(yè)文化。

3.本土文化弱勢(shì)區(qū)域——文化影響與雙贏策略。例如非洲欠發(fā)達(dá)地區(qū)、對(duì)中國(guó)文化高度認(rèn)同等國(guó)家，中國(guó)企業(yè)的文化標(biāo)簽和管理理念比較受歡迎，此類地區(qū)應(yīng)充分發(fā)揮國(guó)有企業(yè)的特色管理文化，進(jìn)行文化的積極影響，打造適合本企業(yè)標(biāo)簽的本地化團(tuán)隊(duì)，樹立跨文化合作的典范，為國(guó)有企業(yè)走出去創(chuàng)造有利環(huán)境，為所在國(guó)社會(huì)與產(chǎn)業(yè)發(fā)展作出積極貢獻(xiàn)，實(shí)現(xiàn)中國(guó)企業(yè)和所在國(guó)當(dāng)?shù)匕l(fā)展的雙贏局面。

（作者單位：中國(guó)海洋石油國(guó)際有限公司）