2024年初，吉利控股集團(tuán)CEO（首席執(zhí)行官）李東輝在一次脫稿演講中提出了“堅(jiān)持、協(xié)同、穩(wěn)健”的未來發(fā)展方向。彼時(shí)，這三點(diǎn)還被視作企業(yè)慣常的表態(tài)。然而，僅僅數(shù)月后，吉利便拉開了史上最大規(guī)模的整合行動(dòng)——調(diào)整非核心項(xiàng)目，重塑品牌定位，優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)，開始轉(zhuǎn)變過往的擴(kuò)張模式。

2024年9月，李書福在公司誕生地發(fā)布了戰(zhàn)略綱領(lǐng)，標(biāo)志著吉利從鼓勵(lì)內(nèi)部賽馬的積極擴(kuò)張，轉(zhuǎn)向強(qiáng)調(diào)內(nèi)部協(xié)同的整合聚焦。

之后一攬子變革開始了。2024年11月，旗下高端新能源汽車品牌極氪與領(lǐng)克啟動(dòng)合并，成立極氪科技集團(tuán)。同時(shí)，吉利汽車集團(tuán)也進(jìn)行大規(guī)模業(yè)務(wù)調(diào)整，將幾何、雷達(dá)、LEVC等獨(dú)立品牌重新整合回集團(tuán)體系，意在統(tǒng)一管理、集中資源，打造協(xié)同效應(yīng)。

具體來看，吉利控股集團(tuán)設(shè)立了“一三三”戰(zhàn)略思路，圍繞組織與文化轉(zhuǎn)型、競爭力轉(zhuǎn)型、管控模式轉(zhuǎn)型三大轉(zhuǎn)型，強(qiáng)化整車業(yè)務(wù)、核心零部件和生態(tài)業(yè)務(wù)三大板塊。

吉利的調(diào)整并非孤例。在國內(nèi)，廣汽、上汽等頭部車企近期也在推進(jìn)內(nèi)部整合，通過競聘上崗、合并品牌等措施提升效率；在國際市場，日產(chǎn)與本田的合并談判已經(jīng)接近落地，全球第三大車企呼之欲出。然而，與這些車企在外部壓力下的被動(dòng)調(diào)整不同，吉利的動(dòng)作更顯主動(dòng)性和戰(zhàn)略前瞻性。

吉利是在基本盤穩(wěn)定，甚至高增長的背景下主動(dòng)轉(zhuǎn)型。李東輝將此總結(jié)為從“擴(kuò)張式成長”到“聚焦式發(fā)展”的過渡：“我們已經(jīng)從戰(zhàn)略擴(kuò)張轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略聚焦，更加注重資源整合與協(xié)同。”這種轉(zhuǎn)型背后，是吉利對外部環(huán)境變化的深刻洞察——隨著全球化受挫、行業(yè)競爭加劇，粗放式增長已不再是長久之計(jì)。

2024年吉利控股集團(tuán)全球總銷量（含吉利汽車集團(tuán)、沃爾沃汽車、寶騰、極星、蓮花跑車、遠(yuǎn)程新能源商用車等）333.7萬輛，同比增長約22%，其中，吉利汽車全年銷量達(dá)到217萬輛，同比增長32%；其中新能源汽車銷量88.8萬輛，增幅達(dá)92%。從營收來看，吉利汽車前三季度營業(yè)收入達(dá)1677億元，同比增長36%；凈利潤為131億元，展現(xiàn)了其基本盤的穩(wěn)健性。

財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)很不錯(cuò)。不過，吉利的疆域太大了，光是汽車品牌就有十幾個(gè)，有內(nèi)部孵化的，也有外部購入的；從入門級、大眾級、豪華級不一而足；各品牌間的管理模式、文化、架構(gòu)各不相同，此前很多品牌都以獨(dú)立發(fā)展，登陸資本市場為目標(biāo)，在研發(fā)、采購、生產(chǎn)等領(lǐng)域強(qiáng)調(diào)各自為營。如今，嗅到了分兵擴(kuò)張背后風(fēng)險(xiǎn)的吉利，換了打法，不再強(qiáng)調(diào)內(nèi)部賽馬，鼓勵(lì)內(nèi)部共用資源。

無論是資本市場、吉利體系內(nèi)，還是同業(yè)間也都頗為關(guān)注并懷揣疑惑：在光景還好的時(shí)候，開啟這么大規(guī)模調(diào)整，吉利到底看到了什么？吉利是不是開始全面收縮，后續(xù)子公司不會(huì)再有上市公司了嗎？吉利的非汽車業(yè)務(wù)板塊后續(xù)會(huì)如何，還會(huì)繼續(xù)推進(jìn)科技轉(zhuǎn)型嗎？

2025年1月初，李東輝再度對外表達(dá)了“堅(jiān)持、協(xié)同、穩(wěn)健”的主旨。他解釋稱，堅(jiān)持，強(qiáng)調(diào)的是堅(jiān)持高質(zhì)量經(jīng)營，堅(jiān)持全球化發(fā)展；協(xié)同，強(qiáng)調(diào)采購、技術(shù)開發(fā)、生產(chǎn)運(yùn)營等領(lǐng)域要進(jìn)一步加強(qiáng)協(xié)同；穩(wěn)健，要穩(wěn)健經(jīng)營，穩(wěn)健投資。

帶著這些疑問，2025年1月，《財(cái)經(jīng)》記者對話李東輝，試圖尋找答案。相較上一次采訪，時(shí)隔一年半，而吉利的想法已然不同。彼時(shí)，李書福旗下公司收購魅族，吉利系的業(yè)務(wù)版圖里，新增了手機(jī)等智能可穿戴設(shè)備；極氪、蓮花跑車等公司陸續(xù)登陸資本市場。彼時(shí)，吉利整體走向了科技轉(zhuǎn)向，支持并鼓勵(lì)旗下公司獨(dú)立融資、造血以便矩陣式發(fā)展。

通過訪談，《財(cái)經(jīng)》發(fā)現(xiàn)，吉利對于不同類型的企業(yè)，給出了不同的發(fā)展建議和解決方案。從主業(yè)汽車來看，整合是關(guān)鍵詞。像研發(fā)、采購、營銷等板塊，逐漸從各自為營，逐漸回歸集團(tuán)、合并，從而降本增效。從非汽車主業(yè)的創(chuàng)業(yè)板塊來看，吉利會(huì)重新審視其和出行業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)性和必要性，以便決定支持程度。

至于是否還會(huì)有吉利系背景的企業(yè)IPO（首次公開募股），《財(cái)經(jīng)》認(rèn)為不會(huì)再有此前盛況，但并沒有關(guān)閘。畢竟有些像商業(yè)航天、低空經(jīng)濟(jì)、商用車、甲醇技術(shù)等新興業(yè)務(wù)板塊的增勢良好。同時(shí)，登陸資本市場也不只有IPO一條路，比如將發(fā)展較好的業(yè)務(wù)裝入現(xiàn)有上市公司體系。

李東輝告訴《財(cái)經(jīng)》，在投資布局方面，吉利已從戰(zhàn)略擴(kuò)張轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略聚焦，在投資決策上更加謹(jǐn)慎，著重深化現(xiàn)有項(xiàng)目的資源整合與內(nèi)部協(xié)同，全力做好已投資的公司和項(xiàng)目。同時(shí)，這并不意味著完全停止IPO進(jìn)程，對于部分已滿足資本市場投資者預(yù)期且自身發(fā)展成熟的公司，仍會(huì)安排上市工作。

2024年，汽車出口成為行業(yè)熱詞，但中國車企的全球化之路并非一帆風(fēng)順。李東輝在接受《財(cái)經(jīng)》采訪時(shí)提出，在吉利看來，出口不僅是“走出去”，更是“走進(jìn)去”。例如，在馬來西亞的AHTV項(xiàng)目中，吉利通過本地化布局，將汽車生產(chǎn)與教育發(fā)展相結(jié)合，以此帶動(dòng)區(qū)域產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同，這種模式也成為吉利未來全球化的核心方向。

“全球化的未來不只是輸出產(chǎn)品，而是深度參與當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)，與合作伙伴實(shí)現(xiàn)共贏。”李東輝如是說。在他看來，區(qū)域協(xié)同與屬地化運(yùn)營將成為全球化受挫背景下的重要解題思路，而吉利的布局正是這一趨勢的體現(xiàn)。

從提供路線圖，到選擇率先整合極氪與領(lǐng)克這一攻堅(jiān)戰(zhàn)，吉利正在用行動(dòng)回答外界的疑問：為什么要在巔峰時(shí)刻調(diào)整？這場轉(zhuǎn)型不僅是資源配置的優(yōu)化，也是吉利對未來市場趨勢的主動(dòng)迎合。

以下為《財(cái)經(jīng)》與李東輝的采訪，略有刪減及調(diào)整：

從擴(kuò)張轉(zhuǎn)向聚焦

《財(cái)經(jīng)》：李書福董事長在臺州的表態(tài)有何背景？

李東輝：這受到國內(nèi)國際的產(chǎn)業(yè)、經(jīng)濟(jì)、地緣政治等環(huán)境變化的影響。國家的政策、吉利一直都在強(qiáng)調(diào)堅(jiān)持全球化。對于企業(yè)來說，不管是技術(shù)、品牌，還是資本運(yùn)作，經(jīng)濟(jì)效益肯定是競爭中最核心的一個(gè)因素。這反映了我們前一段時(shí)間的戰(zhàn)略聚焦、戰(zhàn)略調(diào)整的階段性結(jié)果，更是下一步工作總體的綱要指引。

之前吉利已經(jīng)做了一系列的戰(zhàn)略聚焦、整合、穩(wěn)健經(jīng)營等方面的工作。有些職能過去分散在各個(gè)品牌，每個(gè)品牌有自己的布局，本著先易后難，在充分討論基礎(chǔ)上去推動(dòng)實(shí)踐，進(jìn)一步凝聚共識，循序漸進(jìn)地在推進(jìn)聚焦整合。

《財(cái)經(jīng)》：具體內(nèi)容是怎么定出來的？

李東輝：吉利內(nèi)部有個(gè)面向高管團(tuán)隊(duì)的內(nèi)部培訓(xùn)班叫“領(lǐng)航”，已經(jīng)做了十年了，每年一到兩次從未間斷。就是在2024年的培訓(xùn)中，我們共創(chuàng)了這一宣言，通過提前起草要點(diǎn)，通過四五十人的團(tuán)隊(duì)分組討論，小組匯報(bào)內(nèi)容，經(jīng)過李書福董事長修改，最終成文。

《財(cái)經(jīng)》：李書福的修改聚焦于哪里？研討中有什么印象深刻的事兒？

李東輝：當(dāng)時(shí)大家討論的熱情和精彩程度遠(yuǎn)超我們預(yù)期，分組討論得出的內(nèi)容已經(jīng)有了很多很好的戰(zhàn)略思考。但面面俱到的長篇大論，并無助于凝聚共識和操作執(zhí)行。經(jīng)過李書福董事長提煉出了五大戰(zhàn)略——戰(zhàn)略聚焦、戰(zhàn)略整合、戰(zhàn)略協(xié)同、戰(zhàn)略穩(wěn)健、戰(zhàn)略人才，由此進(jìn)行系統(tǒng)梳理。

《財(cái)經(jīng)》：宣言公布不久，極氪和領(lǐng)克就開啟了全面的整合，為何會(huì)選這兩家公司？

李東輝：吉利希望借此反映吉利控股和各業(yè)務(wù)集團(tuán)，凝聚的戰(zhàn)略共識以及推進(jìn)該宣言的決心與能力。這個(gè)項(xiàng)目挑戰(zhàn)很大，涉及眾多的參與方，還有三個(gè)不同國家區(qū)域的上市公司，要符合股東的利益、監(jiān)管的規(guī)則。各個(gè)不同的市場的監(jiān)管規(guī)則有很多不同之處，甚至還有一些矛盾的地方。

最后形成的方案，兼顧了所有的利益相關(guān)方、滿足各個(gè)不同的國家區(qū)域上市監(jiān)管部門規(guī)則的要求。推動(dòng)藍(lán)寶石等項(xiàng)目，核心是為了讓吉利控股旗下各相關(guān)業(yè)務(wù)集團(tuán)、各品牌達(dá)到更好的規(guī)模效應(yīng)、形成更好的協(xié)同，避免內(nèi)部沖突。

《財(cái)經(jīng)》：吉利手握眾多汽車品牌，不同品牌的發(fā)展?fàn)顟B(tài)、經(jīng)營現(xiàn)狀乃至企業(yè)文化背景差異很大，如何進(jìn)行整合呢？

李東輝：吉利旗下汽車品牌成長路徑很多元，有的品牌是內(nèi)生式的，像吉利、極氪、領(lǐng)克；有些是投資并購而來，比如像沃爾沃、蓮花跑車等，借此我們獲得了品牌影響力、布局了全球市場。吉利向它們學(xué)習(xí)了技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)，從中受益；吉利也幫助它們實(shí)現(xiàn)了復(fù)興，彼此雙贏。

同時(shí)，我們擁有面向大眾的主流品牌、定位高端的品牌以及追求極致豪華的品牌等，它們在管理模式、企業(yè)文化和團(tuán)隊(duì)架構(gòu)等方面均存在不同。除了品牌間既有的市場定位差別，在能源路線布局上也各有側(cè)重。伴隨市場發(fā)展與業(yè)務(wù)推進(jìn)，我們已不再單純依據(jù)能源動(dòng)力形式來區(qū)分品牌。因此，品牌間的協(xié)同合作乃至深度整合已成為必然趨勢。

我們并非采取簡單粗暴的方式，如單純依據(jù)銷量或市值來決定是否關(guān)閉或整合某個(gè)品牌，而是需要綜合考慮品牌的歷史發(fā)展階段和消費(fèi)者需求。例如，某些高端豪華品牌雖然市場銷量有限，但在其細(xì)分市場已占據(jù)領(lǐng)先地位，在這種情況下，我們不會(huì)強(qiáng)行將其與吉利汽車等主力品牌進(jìn)行整合。

但無論各公司在股權(quán)或公司法律形式上，短期內(nèi)是否進(jìn)行整合，但在中臺、后臺的協(xié)同以及資源共享早已開始，并將隨著戰(zhàn)略的落實(shí)更加深入推動(dòng)。

整合不是減法：如何平衡效率與穩(wěn)定？

《財(cái)經(jīng)》：推進(jìn)整合主要取決于哪些關(guān)鍵指標(biāo)？

李東輝：在產(chǎn)品規(guī)劃方面，我們制定了量化指標(biāo)以提升運(yùn)營效率。例如，我們將單車年銷量預(yù)期提升至10萬以上。月銷2萬是成為爆款車型的標(biāo)志之一，當(dāng)時(shí)博越車型表現(xiàn)突出，最高月銷量接近3萬，訂單量常保持在八九萬，產(chǎn)能也經(jīng)歷了從1萬到2萬的提升過程。如今，像中國星系列、銀河E5、星愿等車型訂單量頗高，部分已達(dá)8萬-10萬，迅速爬產(chǎn)，有望快速突破3萬的數(shù)量級。所以，未來我們推廣新車時(shí)，將10萬以上的年銷量作為重要目標(biāo)。

以中央采購整合為例，目前由吉利控股負(fù)責(zé)管理旗下所有品牌的采購業(yè)務(wù)，但是其主要組織架構(gòu)人員設(shè)置在吉利汽車，這是一種管理模式的創(chuàng)新。通過此次整合，我們節(jié)省了約四分之一的人力。這些人員并未失業(yè)，而是在集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行了合理調(diào)配。例如，部分采購人員轉(zhuǎn)崗至研發(fā)崗位，獲得了更廣闊的發(fā)展空間。此外，SQE采購及數(shù)字化集中管理等方面也節(jié)省了20%-30%的運(yùn)營成本，這并非通過壓低供應(yīng)商價(jià)格實(shí)現(xiàn)的，而是源于內(nèi)部管理效率的提升。

《財(cái)經(jīng)》：大規(guī)模整合必然帶來人員的優(yōu)化和精簡，對此吉利如何應(yīng)對？

李東輝：關(guān)于人員問題，吉利控股集團(tuán)旗下涵蓋多元產(chǎn)業(yè)與生態(tài)，處于不同發(fā)展階段。這使我們具備強(qiáng)大的內(nèi)部人員吸納與重組能力。例如，部分處于快速發(fā)展期的品牌（如低空經(jīng)濟(jì)、芯片等領(lǐng)域相關(guān)品牌）在拓展業(yè)務(wù)時(shí)本就有招聘需求，能夠吸收集團(tuán)內(nèi)部其他業(yè)務(wù)板塊的人員，尤其是圍繞汽車主業(yè)的科技生態(tài)布局相關(guān)人員。我們高度重視保持員工隊(duì)伍穩(wěn)定以及社會(huì)環(huán)境平穩(wěn)。

汽車之外，第二增長曲線在哪里？

《財(cái)經(jīng)》：當(dāng)前吉利控股旗下?lián)碛斜姸嘈屡d業(yè)務(wù)，如今這些企業(yè)是否會(huì)繼續(xù)推進(jìn)上市計(jì)劃？

李東輝：吉利控股從未將上市公司數(shù)量作為考核指標(biāo)，旗下上市公司的形成也是有其歷史原因。例如，沃爾沃在瑞典上市。在此過程中，我們綜合考慮了新能源汽車市場及資本市場的發(fā)展態(tài)勢，出于增強(qiáng)品牌影響力和提升抗風(fēng)險(xiǎn)能力等目的，加強(qiáng)了股權(quán)融資。

現(xiàn)階段，我們的戰(zhàn)略更加穩(wěn)健。在五大戰(zhàn)略中，投資與資本運(yùn)作板塊的規(guī)劃凸顯穩(wěn)健性。但這并不意味著完全停止IPO進(jìn)程，對于部分已滿足資本市場投資者預(yù)期且自身發(fā)展成熟的公司，仍會(huì)安排上市工作。例如曹操出行，其已在出行領(lǐng)域占據(jù)領(lǐng)先地位，基于其發(fā)展情況，我們不會(huì)阻礙其上市進(jìn)程。

《財(cái)經(jīng)》：此前吉利通過海外投資并購打開了當(dāng)?shù)厥袌觥⑾诵碌募夹g(shù)，后續(xù)還有新計(jì)劃嗎？

李東輝：在投資布局方面，吉利已從戰(zhàn)略擴(kuò)張轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略聚焦。過去，吉利控股以收購沃爾沃為重要投資并購里程碑，之后十余年主要還是做戰(zhàn)略擴(kuò)張的布局，進(jìn)行了一系列投資入股和收并購活動(dòng)。如今，戰(zhàn)略聚焦成為主導(dǎo)方向，我們在投資決策上更加謹(jǐn)慎?，F(xiàn)階段確實(shí)沒有新的投資標(biāo)的，而是著重深化現(xiàn)有項(xiàng)目的資源整合與內(nèi)部協(xié)同，全力做好已投資的公司和項(xiàng)目。比如通過聯(lián)合研發(fā)、聯(lián)合采購等方式為合作伙伴賦能，實(shí)現(xiàn)投資保值增值。

《財(cái)經(jīng)》：新的形勢下，吉利控股集團(tuán)的角色是否會(huì)發(fā)生變化？

李東輝：吉利控股已經(jīng)達(dá)到900億美元的市值，增長速度很快。就吉利控股來說，主要是管戰(zhàn)略、管賦能、管底線。不管是過去在戰(zhàn)略擴(kuò)張的時(shí)候，做投融資、IPO等，整個(gè)控股集團(tuán)都是有相應(yīng)的戰(zhàn)略規(guī)劃的，然后去協(xié)同各個(gè)品牌推動(dòng)落實(shí)?，F(xiàn)在的戰(zhàn)略需求同樣是由控股這邊牽頭，這就是管戰(zhàn)略。

管賦能這塊，首先是在技術(shù)協(xié)同、聯(lián)合采購等方面跟國際品牌進(jìn)行合作，比如浩瀚架構(gòu)，還有跟韓國雷諾的合作，現(xiàn)在沙特阿美又加入合資的架構(gòu)中等。吉利汽車每年通過技術(shù)轉(zhuǎn)讓、技術(shù)服務(wù)、產(chǎn)品代工這些方式，包括吉利控股為吉利汽車提供金融服務(wù)，給吉利汽車帶來了不少收益。而且這些收入不是一次性的，是長期可持續(xù)的、穩(wěn)定的，可能還有比較好的增長。

管底線，實(shí)際上就是把控合規(guī)、投融資、現(xiàn)金流這些方面的底線，還有ESG等。所以，這一綱領(lǐng)性文件的形成跟控股集團(tuán)之間的管控模式定位有著密切關(guān)系，是整個(gè)集團(tuán)通過實(shí)踐形成的一種共識。

《財(cái)經(jīng)》：留意到吉利的企業(yè)愿景從出行生態(tài)變成了通行生態(tài)。除了汽車主營業(yè)務(wù)，像衛(wèi)星、出行、飛行汽車這些業(yè)務(wù)，吉利對它們的目標(biāo)是什么，發(fā)展方向又是什么？是不是還會(huì)繼續(xù)推動(dòng)它們給企業(yè)主業(yè)賦能，或者更多地推動(dòng)它們朝資本市場化方向發(fā)展？

李東輝：對于科技生態(tài)企業(yè)，吉利是圍繞著主業(yè)進(jìn)行科技生態(tài)布局的，能夠給主業(yè)賦能，也能讓主業(yè)形成更強(qiáng)的競爭優(yōu)勢。比如說我們的衛(wèi)星、操作系統(tǒng)、芯片，這些都讓吉利汽車形成了很強(qiáng)的科技護(hù)城河，也形成了立體化的綜合競爭能力。所以，這些方面肯定還是要堅(jiān)持去推動(dòng)、加強(qiáng)發(fā)展。

在這個(gè)過程中，對于投入也會(huì)有相應(yīng)的管控，要圍繞著企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。目前大家形成的共識就是，企業(yè)未來長期的生存發(fā)展，包括對投資人的吸引力、給股東的回報(bào)，還有對用戶長遠(yuǎn)負(fù)責(zé)，都要求企業(yè)必須有經(jīng)濟(jì)效益。

所以我們對于科技生態(tài)的布局，也是充分授權(quán)各個(gè)生態(tài)主體，讓它們自己去融資、去經(jīng)營發(fā)展。當(dāng)然，控股集團(tuán)會(huì)管戰(zhàn)略、管賦能，管底線，會(huì)給予它們必要的支持，同時(shí)也會(huì)把控好，不會(huì)讓它們產(chǎn)生巨大的運(yùn)營和投融資風(fēng)險(xiǎn)。

芯片、低空經(jīng)濟(jì)等都是目前備受各界關(guān)注的重要板塊，吉利都有布局，如今這些公司在對外融資時(shí)，很受歡迎。

從“走出去”到“走進(jìn)去”

《財(cái)經(jīng)》：特朗普再度就任美國總統(tǒng)，預(yù)計(jì)會(huì)對行業(yè)和公司帶來哪些影響？

李東輝：吉利的發(fā)展要全球化，同時(shí)也要堅(jiān)持合規(guī)，必然會(huì)迎來新的挑戰(zhàn)。為此，吉利的解決方案是全球化協(xié)同。比如，我們有沃爾沃、蓮花跑車、極星等海外品牌；也以本地化或?qū)俚鼗瘓F(tuán)隊(duì)為主進(jìn)行運(yùn)營；它們在海外也有生產(chǎn)基地、研發(fā)中心，因此我們應(yīng)對能力很強(qiáng)。美國并不是我們的主流市場，影響有限。

《財(cái)經(jīng)》：此前高歌猛進(jìn)的汽車出口如今遭遇越來越大的挑戰(zhàn)，對此您有什么感觸和建議？

李東輝：吉利一直都在強(qiáng)調(diào)，出口不是簡單的“走出去”，而是要“走進(jìn)去”。要從技術(shù)、成套設(shè)備、零部件、服務(wù)、管理等各個(gè)方面去推動(dòng)本地化，像馬來西亞寶騰就是一個(gè)典型例子。

現(xiàn)在全球經(jīng)濟(jì)的發(fā)展越來越強(qiáng)調(diào)區(qū)域一體化協(xié)同了，區(qū)域一體化能夠兼顧全球化和本地化。比如我們在馬來西亞的“AHTV”項(xiàng)目，我們把汽車、零部件和教育進(jìn)行協(xié)同賦能，也就是產(chǎn)學(xué)研一體化協(xié)同。主要的管理團(tuán)隊(duì)、人才都是在馬來西亞當(dāng)?shù)卣衅?，然后在馬來西亞通過我們設(shè)立的大學(xué)來進(jìn)行培養(yǎng)；零部件方面，我們也會(huì)在馬來西亞當(dāng)?shù)厝で蟀l(fā)展機(jī)會(huì)，去爭取馬來西亞政府的政策支持。

通過馬來西亞我們也可以覆蓋東南亞地區(qū)，乃至未來通過馬來西亞往歐洲和美國出口也是一個(gè)戰(zhàn)略選項(xiàng)。這也是應(yīng)對挑戰(zhàn)，也是一種推動(dòng)區(qū)域一體化的發(fā)展方式。

我們主要考慮的是通過集團(tuán)內(nèi)部乃至集團(tuán)外部的合作伙伴來進(jìn)行合作。比如說我們在歐洲、美國都有沃爾沃的工廠，我們的合作伙伴像雷諾、奔馳，它們在歐洲、南美等地方也都有相應(yīng)的產(chǎn)能。所以吉利也會(huì)推動(dòng)屬地化經(jīng)營、區(qū)域化的協(xié)同發(fā)展，這樣我們就有更多的戰(zhàn)略選項(xiàng)。