2016年，王小鹵品牌成功注冊。我首先構(gòu)思的鹵味產(chǎn)品是豬蹄，那時在北京，烤豬蹄連鎖店風靡一時。一開始我們嘗試了“中央廚房+預包裝”，再通過公眾號銷售的模式，僅1小時就售出了1萬只豬蹄。豬蹄熱銷后，我們固執(zhí)地堅守原有路徑，沒開天貓店鋪，也未拓展其他銷售渠道。到2016年底，隨著公眾號流量的急劇下降，我們的業(yè)務遭遇了嚴峻考驗。

我四處奔波，積極尋求投資人的支持。投資人提出，只要我們線下單店的運營模式足夠出色，他們就愿意投資。于是，我們開設了一家80平方米的鹵味店。線下店鋪的運營事無巨細，從商品陳列、燈光設計、餐具選擇到員工間的協(xié)作，每一個環(huán)節(jié)都需要精心籌劃。從2016年至2018年年中，我們基本上處于虧損狀態(tài)。

隨后，我策劃并組織了兩場私董會，會議氛圍異常激烈。大家對我們進行了全面而直接的批評，從選品豬蹄的錯誤，到渠道選擇的不當，再到供應鏈管理的缺失，甚至連公司選址都被指出存在問題……然而，私董會結(jié)束后，我卻感到異常興奮。因為我知道，一旦我們準確識別出問題所在，并逐一去解決，事情定會有轉(zhuǎn)機。于是，我們決定除保留“王小鹵”這個品牌名外，其他一切都重新開始。

進入2019年，我們仿佛找到了正確的方向，每一步都走得穩(wěn)健而準確：我們鎖定了虎皮鳳爪這個品類，同時，因為趕上直播紅利，我們天貓店鋪在2019年4月開啟，首月銷售額就突破了100萬元。隨后，我們開始在平臺內(nèi)部投放廣告、拓展業(yè)務、尋找達人，公司真正駛?cè)肓税l(fā)展的快車道。如今，我們不僅重新定義了虎皮鳳爪這一品類，還依靠這個品類成為國內(nèi)快消品領(lǐng)域的一個增長奇跡。

2020年6月，我們著手搭建公司的線下銷售體系。自此以后，我們一直保持著線下食品類目中最快的增長速度。

2022年6月，受疫情和經(jīng)濟形勢影響，鳳爪原料價格上漲50%，我們因此決定組建研發(fā)團隊并投建工廠。我們明白，要成為一家能夠長期存在的企業(yè)，就必須擁有自己的生產(chǎn)基地，這樣才能在大單品上持續(xù)提升效率，為用戶提供更安全、放心的產(chǎn)品。

很多大型快消品公司，之所以能從第一曲線穿越到第二曲線，往往是因為孵化了兩個及以上的10億單品。比如可口可樂、農(nóng)夫山泉、洽洽、衛(wèi)龍、旺旺等。那么，中國一年到底消費了多少鳳爪？這個數(shù)據(jù)很可觀，大約達到了200億只，這是一個龐大的市場。因此，早在2019年，我們就決定專注于虎皮鳳爪這一款產(chǎn)品，一心一意將虎皮鳳爪這個零食做深做透。

我們認為，一個好的品類應該具備三個特征：獲客成本低、復購率高、毛利適中或略好。

說到獲客成本低，我們曾做過一個測試，把雞爪、豬蹄、雞胗、鴨脖、肉脯等放入用戶選擇池中，看看哪個品類被選擇的概率最高。結(jié)果我們發(fā)現(xiàn)，鳳爪的選擇率非常高。這讓我們意識到，判斷一個品類是否優(yōu)秀，要用數(shù)據(jù)來說話，在開發(fā)產(chǎn)品時，我們不能只考慮自己的想法，更要考慮用戶和市場的需求。同時，在已被市場驗證的品類中進行微創(chuàng)新是打造品類的有效途徑。比如，鳳爪賣得很好，但有些人覺得雞爪太硬。于是，我們嘗試做了粵菜中的虎皮鳳爪，先炸再鹵，這款產(chǎn)品老少皆宜，實際上就是在已被驗證的品類中進行了微創(chuàng)新。

復購率是消費品的生命線。有一次我走市場，一個經(jīng)銷商告訴我，王小鹵之所以一直增長，就是因為顧客愿意復購?，F(xiàn)在，我們推出的所有新品，都會監(jiān)測其復購率。

按照寶潔的邏輯，復購率的提升還與渠道的鋪市率密切相關(guān)。如果你的產(chǎn)品能在更多渠道被消費者看到，那么復購的概率自然更大。不過，我認為最關(guān)鍵的還是產(chǎn)品本身，如果要找一個指標來替代復購率，我認為是NPS指數(shù)，即用戶的推薦率。

有位同行曾跟我探討好零食的標準。他認為，好的零食在食用時應帶有一種正念感。比如，吃小龍蝦需要全神貫注地剝開，雖然肉不多，但挑出來的過程很有樂趣。我們在去骨鳳爪的開發(fā)上不是特別好，因為我一直認為鳳爪得有點操作的過程，這種正念感能帶來快樂。而零食的核心就是讓人快樂。

王小鹵給用戶的獨特價值是“以味入道”，這四個字是李善友教授在混沌學園幫我提煉的。這句話蘊含深意，但歸結(jié)起來，核心價值就是味道。我為用戶提供的是食品，但終極目標是滿足他們的精神需求，為國民帶來幸福感和愉悅感。

如何實現(xiàn)這一目標呢？

一是打造好產(chǎn)品，提高復購率。我們在產(chǎn)品上下足了功夫。比如，選用更大的鳳爪；再比如，給雞爪人工去指甲。雖然這個動作增加了成本，毛利至少減少了2%，但當時所有用戶都在反饋，說東西更好吃了。我們還在不斷地收集和分析數(shù)據(jù)。要知道，好吃這件事兒得拆分開來細細研究，這樣才能在研發(fā)層面獲取更精確的數(shù)據(jù)，為未來的數(shù)據(jù)迭代打下基礎。我們?yōu)榇嗽O定了口味、口感、入味等具體指標，并邀請用戶來參與評價。

二是加強品牌建設，提升心智滲透率。大型快消品公司都在關(guān)注心智滲透率，也就是品牌在消費者心中的地位。我們做了20個城市的調(diào)研，發(fā)現(xiàn)虎皮鳳爪的滲透率只有6%到7%。隨后，我們通過大劇投放、渠道鋪設、線下活動、抖音種草等措施，將品牌滲透率提升到了接近15%，但這個數(shù)據(jù)還是不夠好。如果我們要占據(jù)品類領(lǐng)先地位，滲透率可能得達到40%到50%。比如，提到瓜子，大家首先想到的是洽洽；提到辣條，一定是衛(wèi)龍。我們離這樣的品牌滲透率還有很大差距。因此，我們每年都會進行品牌調(diào)研，通過調(diào)研大概能知道自己處于什么位置。隨著品牌的成長，你會發(fā)現(xiàn)，那些長期堅持做的事情，真的很有用。只有堅持下去，才能戰(zhàn)勝時間，才有機會穿越市場周期。

三是深化渠道建設，提高渠道分銷率。渠道分銷率最終可以通過有效的網(wǎng)點數(shù)來量化。我們在一、二線城市的賣場銷量表現(xiàn)良好，但在三線及以下城市，還有很大的拓展空間。

我特別贊同巴菲特關(guān)于復利的理論，即每年保持10%的增長率，長此以往，你就有可能成為世界首富。但這需要兩個條件：第一，你要有足夠的耐心并且長壽；第二，你要確保每年都能穩(wěn)定地獲得那10%的增長。所以，我在公司經(jīng)常強調(diào)，我們要管理的是因果，而不是僅僅關(guān)注結(jié)果。