本刊記者　張　桐

“今天，在中國(guó)政府機(jī)構(gòu)的辦公大樓內(nèi)人們?nèi)阅芸吹礁ダ锏吕锵！ざ鞲袼沟漠?huà)像。恩格斯曾把商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)貶喻為‘一場(chǎng)你死我活的戰(zhàn)爭(zhēng)。在商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)中，失敗者的下場(chǎng)是悲慘的，除非你在戰(zhàn)爭(zhēng)中勝出，聯(lián)想集團(tuán)首席執(zhí)行官柳傳志正是后者?！?/p>

美國(guó)《財(cái)富》雜志評(píng)選的《財(cái)富》年度亞洲最佳商界人物中，柳傳志曾是中國(guó)大陸唯一入選的代表。以上引文是當(dāng)時(shí)報(bào)道中的一段話。看來(lái)，“以成敗論英雄”的法則古今中外概莫能外。最近，聯(lián)想又進(jìn)入了哈佛商學(xué)院案例庫(kù)，成為海爾之后進(jìn)入該庫(kù)的第二家中國(guó)企業(yè)。

“關(guān)鍵是文化根基”

“可是，哈佛案例忽略了我們企業(yè)的核心價(jià)值?！?/p>

6月3日傍晚，在廣州花園酒店，柳傳志接受了本刊記者的訪問(wèn)。談到他4月份在美國(guó)哈佛商學(xué)院演講的體會(huì)時(shí)，柳傳志單刀直入地表達(dá)了自己的遺憾：“其實(shí)，聯(lián)想這么多年不敗的根本原因，并非是一般人們所看到的這些亮點(diǎn)，如營(yíng)銷策略，市場(chǎng)創(chuàng)新等，而是企業(yè)扎實(shí)的文化根基?！?/p>

去年初，柳傳志去美國(guó)訪問(wèn)的時(shí)候，哈佛大學(xué)商學(xué)院對(duì)他提出邀請(qǐng)，希望聯(lián)想能為其做一期案例，主題是“聯(lián)想地區(qū)競(jìng)爭(zhēng)策略”。2000年8月，哈佛商學(xué)院“競(jìng)爭(zhēng)與戰(zhàn)略”課程教研組長(zhǎng)帶領(lǐng)在校MBA學(xué)生等4人來(lái)到中國(guó)，按照慣例先對(duì)聯(lián)想進(jìn)行案例分析。哈佛學(xué)生走訪了聯(lián)想內(nèi)部的高層管理者、聯(lián)想的合作伙伴以及政府官員，訪談進(jìn)行了一個(gè)多月，最后寫(xiě)成正式案例。同時(shí)邀請(qǐng)柳傳志前往哈佛商學(xué)院對(duì)其案例講授內(nèi)容進(jìn)行點(diǎn)評(píng)。

令柳傳志感到有些缺憾的是，哈佛人似乎并不關(guān)心你的什么文化根基，而是把目光盯在聯(lián)想如何制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、組織生產(chǎn)與營(yíng)銷、如何進(jìn)行市場(chǎng)應(yīng)變這些運(yùn)作方面的問(wèn)題上。比如哈佛的學(xué)生問(wèn)得最多的問(wèn)題是：聯(lián)想戰(zhàn)略的幾個(gè)重要關(guān)結(jié)點(diǎn)是什么？聯(lián)想怎樣保持自身戰(zhàn)略的連續(xù)性？1994年的業(yè)務(wù)重組對(duì)于聯(lián)想戰(zhàn)略模式演變的影響是什么？神州數(shù)碼與聯(lián)想電腦業(yè)務(wù)架構(gòu)的區(qū)別點(diǎn)到底何在？等等。

為什么哈佛商學(xué)院會(huì)忽略聯(lián)想的核心價(jià)值？柳傳志也頗為理解，因?yàn)閷?duì)于美國(guó)企業(yè)而言，早已確立了一個(gè)可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)，比如外圍的商業(yè)環(huán)境，內(nèi)部的制度環(huán)境（如法人治理結(jié)構(gòu)，企業(yè)董事會(huì)和管理層的決策范疇等），企業(yè)文化環(huán)境（企業(yè)以誠(chéng)信面對(duì)公眾，經(jīng)理人以誠(chéng)信面對(duì)企業(yè)）都已經(jīng)非常扎實(shí)和成熟，所以過(guò)多討論對(duì)他們來(lái)說(shuō)沒(méi)有太大的實(shí)際意義。

“房屋論”

但是柳傳志還是向哈佛商學(xué)院的學(xué)生們拋出了他的“房屋結(jié)構(gòu)理論”。根據(jù)聯(lián)想十幾年的經(jīng)驗(yàn)，他得出這樣一個(gè)認(rèn)識(shí)，企業(yè)的結(jié)構(gòu)跟房屋一樣，分成3個(gè)層次：屋頂、墻體和地基。屋頂這一層主要是指企業(yè)如何制定戰(zhàn)略和實(shí)施計(jì)劃等企業(yè)具體的運(yùn)作，是價(jià)值鏈中的直接相關(guān)部分，如怎樣去生產(chǎn)、銷售、研發(fā)等等，不同的行業(yè)是完全不同的，如麥當(dāng)勞與PC產(chǎn)業(yè)在運(yùn)作方面肯定就不一樣；第二部分是墻體，主要是指管理的流程部分，如信息流、資金流、物流等等，好的企業(yè)有很多相同點(diǎn)。第三部分是地基，也就是運(yùn)作機(jī)制和企業(yè)文化價(jià)值。

因?yàn)槊绹?guó)企業(yè)在地基這一層次已經(jīng)相當(dāng)牢固，所以他們更關(guān)注與企業(yè)創(chuàng)造效益直接相連的屋頂這一層次。然而在中國(guó)，企業(yè)的根基卻是很大的問(wèn)題。中國(guó)許多企業(yè)往往靠某一個(gè)策略，或者耍一個(gè)市場(chǎng)“手腕”，而取得短暫的市場(chǎng)地位。許多曾經(jīng)風(fēng)靡一時(shí)的企業(yè)“巨星”，也都是靠屋頂這一層的運(yùn)作取得一時(shí)成功，但在根基上沒(méi)有長(zhǎng)期、穩(wěn)定的支持，最后免不了會(huì)出問(wèn)題。按柳傳志的話說(shuō)，就是地基沒(méi)打好，卻一個(gè)勁地拼命裝修屋頂部分，使整個(gè)結(jié)構(gòu)成了“墻上蘆葦”，從而遭致失敗。

“所以聯(lián)想在十幾年來(lái)，除了研究屋頂和圍墻部分怎樣賺取利潤(rùn)之外，另外一個(gè)主要工作是怎樣把地基打好，使我們長(zhǎng)期發(fā)展下去。而在這方面，跨國(guó)公司由于要適應(yīng)中國(guó)的國(guó)情，打好地基需要一個(gè)很長(zhǎng)的過(guò)程。本土化并非像人們所說(shuō)的那么簡(jiǎn)單，只要使用中國(guó)本地員工就能解決問(wèn)題。這是一個(gè)長(zhǎng)期的系統(tǒng)性工程。”

楊元慶們的優(yōu)勢(shì)

柳傳志認(rèn)為，隨著中國(guó)即將進(jìn)入WTO，企業(yè)生存的內(nèi)外部環(huán)境將日益規(guī)范，在與跨國(guó)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中，這種文化根基的差距將會(huì)拉近。中國(guó)企業(yè)在運(yùn)作層面上需要更快速敏捷地追蹤世界優(yōu)秀企業(yè)的軌跡，和世界保持同步。“這是楊元慶他們的優(yōu)勢(shì)，他們可以做到像永不打盹的老虎那樣，奮力往前跑?！?/p>

對(duì)楊元慶、郭為、朱立南這一代聯(lián)想的新領(lǐng)軍人物，柳傳志說(shuō)，他們能夠成為新領(lǐng)軍人物，關(guān)鍵在于他們不僅有很強(qiáng)的企業(yè)運(yùn)作能力，同時(shí)是“聯(lián)想文化價(jià)值的傳承者”，“是學(xué)習(xí)精神很強(qiáng)的人”，“他們就像賣給了聯(lián)想一樣，完全把聯(lián)想的榮辱當(dāng)作個(gè)人的命運(yùn)”。

記者問(wèn)到聯(lián)想和麥肯錫咨詢公司的合作。柳傳志說(shuō)，和麥肯錫這樣的咨詢公司合作，你自身的根基一定要扎實(shí)。當(dāng)根基不穩(wěn)的時(shí)候，無(wú)論什么良方都無(wú)法接受和吸納，也就是人們常說(shuō)的“虛不受補(bǔ)”。

柳傳志說(shuō)他在最初聽(tīng)取麥肯錫理念的時(shí)候，有種相見(jiàn)恨晚的感覺(jué)，認(rèn)為對(duì)聯(lián)想非常重要，尤其是關(guān)于企業(yè)最上層的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)策略，恰好是聯(lián)想目前所急需的。麥肯錫的策略，在聯(lián)想的文化基礎(chǔ)下，已經(jīng)不需要去更多地解釋和磨合，已經(jīng)不需要說(shuō)“為什么要改”以及“能不能改得了”，而是集中關(guān)注“怎樣改”。

麥肯錫給了聯(lián)想什么建議呢？“第一步，將IT產(chǎn)業(yè)分成39個(gè)業(yè)務(wù)模塊，分析各自的利潤(rùn)率和產(chǎn)業(yè)規(guī)模，先確定要不要做。第二步就是我們能否做到，自我審視和評(píng)價(jià)聯(lián)想的競(jìng)爭(zhēng)力到底怎么樣。由此確立了未來(lái)聯(lián)想戰(zhàn)略規(guī)劃的三個(gè)選擇原則：第一，要做的東西一定是用戶需要的；第二是要能夠帶來(lái)持久的利潤(rùn)；三是與現(xiàn)有業(yè)務(wù)在未來(lái)是否有協(xié)同效應(yīng)。”

在聯(lián)想決定要進(jìn)入的行業(yè)的同時(shí)，還要決定在什么時(shí)機(jī)進(jìn)入，用柳總的話說(shuō)就是要明確什么是碗里的，什么是鍋里的，什么是田里的。田里的可能就是投資或參股的方式，最好的辦法就是先去了解這個(gè)行業(yè)，然后在2至3年后才開(kāi)始啟動(dòng)。

麥肯錫在給聯(lián)想提供建議之前，也要做大量的考察和評(píng)估，因?yàn)槿魏我粋€(gè)細(xì)微的調(diào)整，都會(huì)牽涉到部門(mén)、人員利益的重組，所以企業(yè)自身必須提供一套完整、穩(wěn)固的支援系統(tǒng)，否則所有的建議和調(diào)整都會(huì)被削弱和架空。而聯(lián)想在這方面長(zhǎng)久以來(lái)已經(jīng)做足了功夫。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益加劇的今天，聯(lián)想在市場(chǎng)上亮點(diǎn)頻現(xiàn)的同時(shí)，其內(nèi)在的文化根基和底蘊(yùn)，才真正到了彰顯的時(shí)候。

“布道”生涯

記得去年3月，記者在北京采訪柳傳志時(shí)，他談到自己將來(lái)會(huì)定位成一個(gè)傳播聯(lián)想文化的“牧師”，當(dāng)時(shí)從他的目光中感到這種期待已經(jīng)很久了。沒(méi)想到才短短一年，到今天再見(jiàn)面的時(shí)候，他果然做到了。

從北京“國(guó)際周”到香港的“財(cái)富論壇”，從哈佛講壇到“南海經(jīng)濟(jì)論壇”，從他頻頻在全國(guó)各地閃現(xiàn)的身影可以確認(rèn)，他的確已經(jīng)游離出聯(lián)想的日常事務(wù)，真正意義上的“布道”生涯已經(jīng)開(kāi)始了。

在聯(lián)想的管理道路上，柳傳志說(shuō)他經(jīng)歷了三個(gè)階段，從指令性的管理，到指導(dǎo)性的管理，再到參與性的管理，他強(qiáng)烈的個(gè)人色彩在逐漸淡出。對(duì)“離開(kāi)了他之后的聯(lián)想”，他說(shuō)他很放心，因?yàn)槁?lián)想已經(jīng)建立起了以“高層領(lǐng)導(dǎo)的事業(yè)心、中層領(lǐng)導(dǎo)的進(jìn)取心和普通員工的責(zé)任心”為中心的企業(yè)文化。這“三心”，是構(gòu)成聯(lián)想文化根基的核心元素，也是決勝紛亂的商業(yè)戰(zhàn)場(chǎng)的根本保證?！?/p>