王　壘

忠誠(chéng)：超越契約的期望

員工的忠誠(chéng)表現(xiàn)：一、當(dāng)組織有難時(shí)，員工是否積極救助。二、當(dāng)有更好機(jī)會(huì)出現(xiàn)時(shí)，員工是否“喜新厭舊”。如對(duì)方提供超過(guò)原工資50%的條件時(shí)，員工還堅(jiān)守崗位，說(shuō)明原位置對(duì)他的吸引力還比較大。假如對(duì)方開出的價(jià)碼是原工資的兩倍或是數(shù)倍甚至十倍，如果他還“巋然不動(dòng)”，恐怕令人難以想像。

實(shí)際上，企業(yè)期望員工“忠誠(chéng)”，員工也期望企業(yè)有相應(yīng)回報(bào)等。忠誠(chéng)問(wèn)題屬于超出經(jīng)濟(jì)契約的一種心理期望，這種期望具有“互動(dòng)”的性質(zhì)，只有在雙方彼此滿足的情況下才會(huì)有效。從法學(xué)角度研究，其實(shí)就是體現(xiàn)“權(quán)利與義務(wù)對(duì)等”精神。

無(wú)奈：相對(duì)忠誠(chéng)的選擇

根據(jù)調(diào)查，企業(yè)對(duì)員工的要求有兩種情況，一種是希望忠誠(chéng)組織；另一種是無(wú)奈的選擇，要求保證一定的服務(wù)期，比如至少兩年、三年。然而，在此期間，企業(yè)卻可以因?yàn)樽陨碓蛉缃?jīng)營(yíng)不善，效益下滑等或員工業(yè)績(jī)不佳，降低員工工資或在一段時(shí)間內(nèi)不漲工資甚至辭退員工。這就打破了最初的經(jīng)濟(jì)契約。由此可見，當(dāng)初訂立的合同就是不對(duì)稱的。

企業(yè)和員工的經(jīng)濟(jì)合同是有時(shí)效性的，除非你終生雇傭他。這就好比你乘公共汽車，碰到一個(gè)乘客恰好與你有一段同路，你與他有了一些共同歷程，可你怎能要求他跟你乘完全程？同樣，你要求招來(lái)的員工從此對(duì)你忠誠(chéng)，這也是根本不可能的。并且，甚至你還不能保證你的公司永遠(yuǎn)存在。

實(shí)際上，在現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)與員工的忠誠(chéng)度密切相關(guān)。只有員工關(guān)心組織，作出超出組織期望值的貢獻(xiàn)，企業(yè)才能立于不敗之地。也正因?yàn)槿绱?，企業(yè)亦必須善待員工，使權(quán)利與義務(wù)對(duì)稱，雙方才能既在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中拔得頭籌，又達(dá)到內(nèi)部雙贏。

美國(guó)著名的蓋爾公司曾經(jīng)對(duì)美國(guó)一億員工進(jìn)行了工作態(tài)度普查，發(fā)現(xiàn)敬業(yè)的員工大概占26%；敷衍了事的約占19%，兩者之間的部分占55%。為此，蓋爾公司的分析結(jié)論是，提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)質(zhì)是提高敬業(yè)群體在全體員工中的比例。

品質(zhì)：影響忠誠(chéng)的因素

忠誠(chéng)度與心理品質(zhì)不無(wú)關(guān)系。從價(jià)值觀的角度看，有經(jīng)濟(jì)趨向的人，往往是一切以錢為中心，為了錢，什么都可以干；而社交傾向的人，則會(huì)顧忌某種行為是否傷害朋友，如果損害朋友利益，給再多錢都不干。顯然，后者忠誠(chéng)度指數(shù)更高。

從個(gè)性心理來(lái)看，一些個(gè)性微量因素與忠誠(chéng)度有關(guān)，比如處世比較謹(jǐn)慎，待人比較重感情的人，更易產(chǎn)生忠誠(chéng)；而喜歡冒險(xiǎn)，愛好嘗試新事物的人，他就往往不拘泥于一種格局，崇尚“人挪活、樹挪死”。當(dāng)然，價(jià)值觀也好，個(gè)性心理也好，它跟環(huán)境的作用，組織提供的條件和背景都是互動(dòng)的。

走出“忠誠(chéng)”誤區(qū)

高層員工流失，是現(xiàn)代企業(yè)里常見的現(xiàn)象。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，人才施展才能的平臺(tái)更廣闊了。在這種背景下，人員的流動(dòng)是必然的事情。據(jù)調(diào)查CEO的服務(wù)期并不長(zhǎng)，在1—3年范圍內(nèi)平均1.7年。但是，由于我們無(wú)論從普通老百姓到高層管理者，都沒(méi)有從心理上準(zhǔn)備好去適應(yīng)這種變化，因而不能理智地對(duì)待人才流動(dòng)現(xiàn)象。實(shí)際上，一個(gè)聰明的管理者，面對(duì)員工跳槽現(xiàn)象，應(yīng)該冷靜反思：是否我的管理有缺陷之處？是否我未能讓他充分實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值？是否我的企業(yè)已出現(xiàn)了發(fā)展危機(jī)？