里莎·埃迪里奇

背叛

1992年，當(dāng)被問到是什么導(dǎo)致一個公司經(jīng)營困難時，鮑伯·魯賓回答道：“如果你驕傲、利己、自大和以自我為中心，那么你就將失敗?！濒斮e（高盛的領(lǐng)導(dǎo)人）多年來一直都警告過分自信的危害，但是1994年，他離職了。

1994會計年度的第一個月，高盛看起來勢不可擋。一個月中公司的利潤就創(chuàng)造了3.75億美元的歷史紀(jì)錄，是1993年普通月份盈利水平的1.5倍。但在以后的11個月中，該公司只盈利1.33億美元，使得1994年的業(yè)績在近10年中是最差的。

不好的消息一傳來，弗里德曼（高盛的執(zhí)政主席）的職業(yè)生涯中無情的一面便表現(xiàn)在他的退出上。9月6日，他告訴管理委員會的成員們，他將在下一個星期一，即9月12日的合伙人例會上宣布新的董事長人選。他的做法比較倉促。

弗里德曼在他的家中會見了考塞和凱茲。他還在周末與約翰·文伯格（高盛之父西德尼·文伯格之子，曾任高盛執(zhí)政主席）共進(jìn)了午餐，并同他進(jìn)行了電話聯(lián)系。星期日，管理委員會在市中心的一家酒店召開會議，弗里德曼正式提名考塞為公司的董事長，帕爾森為副主席。

“讓我先試著描述一下我的感覺，”考塞在9月份召開的會議上對合伙人這么說，“我很激動、自豪和謙遜?！边@個時候，高盛所需要的是一個平易近人、能夠理解合伙人的想法的領(lǐng)導(dǎo)。一些人擁有一定的感召力，考塞就是這樣的人。他知道下一步將有很多人辭職?！澳悴坏貌怀姓J(rèn)這是一種很痛苦的經(jīng)歷?！?/p>

第一個離開的人是馬克·溫克爾曼。他是除考塞和帕爾森之外最有競爭力的人選?？既_稱贊過他的才能，說：“溫克爾曼是我周圍的人當(dāng)中最聰明的人之一，高盛在他的幫助下變得越來越好?！?/p>

然而，高盛所面臨的問題不光是財務(wù)方面的損失，同時還是信心的喪失。合伙關(guān)系需要的是信心和信任?！斑@兒的交通令人難以置信?！爆F(xiàn)在的一位合伙人指著辦公室前面的大廳回憶道。合伙人在每一個辦公室進(jìn)進(jìn)出出，討論他們的計劃和擔(dān)心，猜測下一步誰將辭職。一些人看到他們的凈值在一點點減少時開始越來越擔(dān)心?！?994年9、10、11月的舉動是瘋狂的，”一位副總裁這樣回憶道，“合伙人在觀察每個人，猜想誰將下一個跳船。當(dāng)時陷入了一種混亂，人們在互相看著對方在決定期限臨近時將會怎么做?！?/p>

1994年10月，在前一合伙協(xié)議簽訂兩年之后，23位合伙人辭職。到了感恩節(jié)，這個數(shù)字增加了一倍，在兩年的時間里有30%的合伙人離開。

在1994年離開公司的合伙人并不是傻子，他們早幾個月還自認(rèn)為自己是高盛的精英人才。這些人擁有豐富的經(jīng)驗和制度上的記憶——公司喜歡將他們稱為公司“文化的攜帶者”，公司依靠他們培養(yǎng)下一代的合伙人。這些離開的人所具有的經(jīng)驗和領(lǐng)導(dǎo)才能是不能被輕易取代的。

這些缺陷毀壞了整個公司的道德水平，高盛公司的團(tuán)體精神被動搖了。要不是考塞和帕爾森的勸說，將會有更多的人離開。許多敲開他們的門要求辭職的人都被他們挽留了下來。但是，考塞不會坐等別人來辭職，他參加了公司的一個小型聚會，向每一個人談了他對未來的構(gòu)想。他向他們闡述了作為公司的合伙人的意義，保證基本的精神仍將保持。他所表現(xiàn)的是他對公司的看法和對未來的信心。

一些雇員在看到公司的管理層發(fā)生變動，他們的年終報酬減少時，就離開了公司。高盛公司中的許多人相信在經(jīng)營者和雇員之間存在盟約。每年專業(yè)人士都被告之高盛沒有支付行業(yè)中最高的報酬，但在困難的時候公司是會忠于公司雇員的。

那些留下的人認(rèn)為背叛者一看到困難的出現(xiàn)就開始恐慌，在享受了1992年和1993年的超額利潤之后，他們在自己的財富開始減少時離開了公司。離開的人被認(rèn)為是膽小的，不愿接受華爾街是一個具有周期性的行業(yè)、經(jīng)營的年份有好有壞這樣的事實。他們認(rèn)為，這些人的離開是出于自身的貪婪。一些現(xiàn)在的合伙人對于離開的原因很清楚，就是擔(dān)心處于風(fēng)險中的個人財富。一些留在公司的合伙人對于有些合伙人沒有在困難時期挺住感到很不安。

1994年的合伙人會議被認(rèn)為是歷史上最重要的。距離最后的合伙協(xié)議簽署還有30天的時間，考塞告訴合伙人，現(xiàn)在需要的是“人、承擔(dān)義務(wù)和行動”。他提倡團(tuán)結(jié)和節(jié)儉。公司將重新調(diào)整組合，降低對交易利潤的依賴，重新重視團(tuán)隊工作精神和客戶。引用約翰·文伯格的話，考塞說他們需將“歷史留給歷史學(xué)家，繼續(xù)向前進(jìn)”。

當(dāng)帕爾森說話時，大家的興趣達(dá)到了極點?？既麖恼軐W(xué)的高度闡述了公司將做怎樣的改變，而帕爾森則實際解決了難題。他給合伙人們看了在未來年度的3個盈利很低的方案。他在方案中提出，削減公司10億營運成本，將費用縮減到26億。在第一個方案中，公司將盈利12億；第二個將盈利10億；最后一個將盈利9億。帕爾森一步步地向他的同事解釋公司從何處盈利，以及如何輕易地獲得37億的收入。

人和關(guān)系是最關(guān)鍵的

合伙協(xié)議的簽署開始了。高層管理者在感恩節(jié)后的那個星期五坐在辦公室里，這是簽訂下兩年協(xié)定的最后期限。一位與高級管理層很親近的合伙人這樣形容道，許多希望在1994年退休的合伙人留下來以表明他們的忠誠。離開的過程也是一個清理的過程，只有那些對公司的未來非常關(guān)心和負(fù)責(zé)任的人才會留下來。許多人將那一天形容為新一屆的領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)真審查對方，并發(fā)誓重建公司的一天。

但對于弗里德曼的離開，公司中仍存在著許多爭論。一些人認(rèn)為，每一個合伙人的離開都是為了個人的原因。而其他人則沒有這么寬容，他們認(rèn)為，弗里德曼在公司最低迷的時候離開，加速了公司的不穩(wěn)定性。他們中的約翰·文伯格強(qiáng)烈地認(rèn)為弗里德曼有責(zé)任在1994年中對公司負(fù)責(zé)。

幾個月來，文伯格看到了公司問題的不斷出現(xiàn)，到感恩節(jié)時，他覺得他應(yīng)該做些什么了。11月末的一天，文伯格來到了會議室。他最近身體不好，許多看到他的人都說，他看上去健康狀況很不好，很虛弱和乏力。他很生氣，他向大家講了一段親身經(jīng)歷的歷史。他的道理很簡單，如果高盛把客戶的利益放在首位，它將仍會發(fā)達(dá)起來。經(jīng)營有好有壞，但公司文化的價值是不變的。

文伯格面對的是華爾街上一些最富有和最有勢力的人，但是在他回憶事件的時候，他們都很認(rèn)真地聽著，許多事件是在他們出生之前發(fā)生的。高盛從前也曾經(jīng)歷過許多不利的情況，但總是能夠最終克服掉。從那些事件中，公司變得比以前更加強(qiáng)大。合伙人必須要信任公司，并將這種信任傳給下一代。1929年的危機(jī)，幾乎摧毀了整個公司。在隨后的15年中，公司沒有工作也沒有薪水。在70年代初的賓州鐵路公司事件中公司卷入了官司之中，滑向了崩潰的邊緣。早些年，鮑伯·弗里曼的被捕和被判有罪也是一個痛苦的經(jīng)歷，但公司都挺了過來，并壯大起來。文伯格告訴聽眾們，現(xiàn)在的情況也將過去，未來的關(guān)鍵是對過去的理解。他提醒他們應(yīng)意識到自己的價值。

文伯格還給大家講了一個他父親的故事。1947年初，西德尼·文伯格在一次慈善晚會上與IBM的創(chuàng)始人托馬斯·沃特森坐在了一起。沃特森告訴了這位投資銀行家運用計算機(jī)來處理他的復(fù)雜業(yè)務(wù)的好處。文伯格對于計算機(jī)一竅不通，但是沃特森使他知道計算機(jī)在現(xiàn)代化的年代很重要。文伯格不再堅持，任何改革都值得一試。那天晚上，沃特森做成了一筆買賣。不久，一個5或6英尺寬、4英尺高的巨大的盒子被運到了倫敦公司的辦公室。在盒子的邊上寫著IBM的字樣，這使人有些摸不著頭腦。這個包裹很意外，沒有人愿意去碰它。公司的主管沃治·珀克，一個禿頂、只在邊緣有一圈紅色短發(fā)的人，每天走進(jìn)辦公室都會圍著這個奇怪的盒子走一圈，然后搖著頭離開。一天晚上，在他父親辦公室做暑假實習(xí)的約翰·文伯格在吃飯時，向他父親提到了這個盒子。第二天早晨，老文伯格來到辦公室要求打開這個盒子。拿來工具打開紙板箱后，出現(xiàn)的是一個灰色的鐵制盒子——一種老式的打孔系統(tǒng)。擁擠在周圍的人檢查了這個機(jī)器?！澳阏J(rèn)為這是什么？”文伯格問道，但是沒有人知道。文伯格引用了沃特森的話，“它將做成一件大事，它將改變一切?！敝車娜四康煽诖?。

西德尼·文伯格想立即采取行動，命令道：“把這個可惡的東西安裝好。讓我們來試一下?！边@臺古老的計算機(jī)一裝好，整個公司就陷入了一片黑暗之中。電話不通，電梯停止，員工們驚呆似地坐在那兒一動不動?！翱蓯?！”文伯格嚷道：“我要找他去?！痹趦鹤拥臄v扶下，他跑下了樓梯，頂著烈日，在離他最近的當(dāng)?shù)匾粋€酒吧給沃特森打了電話。當(dāng)沃特森來聽電話時，文伯格仍在咒罵：“可惡，你賣給我的東西摧毀了一切，它根本就不能工作，它到底能做什么？你來這兒讓它重新工作。”沃特森知道他的這位客戶的價值，這位IBM的主席親自來到了高盛的辦公地點。盡管電源沒有立即恢復(fù)，但是姿態(tài)是友好的，因而公司在以后用的都是IBM的系統(tǒng)。

在場的人都笑了。他們不認(rèn)識西德尼·文伯格，但是他們知道他代表著什么。他把他的全部都獻(xiàn)給了高盛的主顧。在他的任期里，他忽略了正在發(fā)展的具有誘惑力的新的金融產(chǎn)品，而把它們留給了其他的公司和人。甚至盈利水平也不是他完全關(guān)注的。他的觀點和湯姆·沃特森的一樣，非常簡單——客戶至上。

許多人認(rèn)為約翰·文伯格的發(fā)言是鼓舞人心的，他們意識到應(yīng)該做些什么。他們?yōu)槟芎透呤⒌臍v史聯(lián)系在一起而感到驕傲。其他人則覺得文伯格的話是在悲傷地回顧曾經(jīng)的擁有和現(xiàn)在公司的變革。

對于高盛的許多人來說，文伯格的話就像是一聲霹靂。“他談到了管理委員會，”一位高級管理者回憶道，“以及他們是如何與普通人失去接觸的。他認(rèn)為他們要做的就是現(xiàn)在他所做的，就是走出來，讓人們知道這就是高盛，它現(xiàn)在經(jīng)營得不好，但是不用擔(dān)心?！?25年來，公司一直是在為客戶服務(wù)的，現(xiàn)在它也不會停止。人和關(guān)系是最關(guān)鍵的。

多年來在約翰·文伯格的墻上一直掛著一個銅板，這是他父親留下的，上面列出了林肯的一生軌跡：在他“最終獲得生命中最高的成功和不朽的榮譽(yù)”之前，他經(jīng)歷了事業(yè)的失敗、政治上的挫折和個人的失望。這是文伯格希望每個人都記得的。1994年是失敗的，但是失敗是成功之母。

溝通的回報

當(dāng)約·考塞在1995年1月的會議上對他的合伙人預(yù)測公司下一個五年的利潤將達(dá)到100億美元時，一些人認(rèn)為他失去了理智。高盛在1994年只盈利了5億美元。

在執(zhí)行委員會之下，考塞和帕爾森還成立了經(jīng)營和合伙人委員會。1994年所暴露的缺陷已經(jīng)使得管理委員會的成員們很清楚地知道，很少有合伙人能夠很好地理解公司的業(yè)務(wù)范圍和內(nèi)部運營。許多合伙人的離開是因為他們對公司的交易業(yè)務(wù)的行為感到不滿并質(zhì)疑它對于整個公司是否很適合。

現(xiàn)在，由于有更多的合伙人能夠接觸到上層的管理，公司的文化能夠從領(lǐng)導(dǎo)者那里輕易地傳遞給更多的人。

到1995年，有5個在1994年底離開公司的合伙人想重新入股。他們中除了有一位成為有限責(zé)任合伙人并繼續(xù)在公司工作（為公司帶來了巨額的收入）外，其余的人都被拒絕了。公司認(rèn)清了公司一出現(xiàn)困難就逃跑的人。在留下的人眼里，這些人已經(jīng)是不能被公司所信任的合伙人。

1998年春天，當(dāng)公司最終決定公開上市時，金融市場的環(huán)境好得使得大家都不敢相信這是真的。盡管沒有官方數(shù)字的披露，許多人相信公開出售給188名普通合伙人所支付的金額在50億至60億之間，許多人得到了5000萬到7500萬，一些更高層的合伙人得到的數(shù)目超過了1億。

在公司內(nèi)部有一些事情發(fā)生了突然的改變。所有的雇員都知道他們將通過這次出售變得很富有?？既麑τ诠?000年利潤將達(dá)到100億的預(yù)言，正在變?yōu)楝F(xiàn)實。

（該文選自《高盛文化》 華夏出版社出版）