袁　舟

如何處理國內(nèi)報業(yè)集團的事業(yè)單位性質(zhì)與企業(yè)化經(jīng)營之間的矛盾，也即報業(yè)集團的政治屬性與商業(yè)經(jīng)營之間的矛盾，是以往報業(yè)發(fā)展的瓶頸問題。前些年，我在新加坡報業(yè)控股（Ｓｉｎｇａｐｏｒｅ Ｐｒｅｓｓ Ｈｏｌｄｉｎｇｓ，簡稱ＳＰＨ）任職期間，經(jīng)常參加接待一些國內(nèi)大報的考察代表團。不少客人羨慕新加坡報業(yè)集團的人才高素質(zhì)、生產(chǎn)高效率、管理現(xiàn)代化的特色，同時也感嘆學(xué)不了，因為國內(nèi)缺乏類似的環(huán)境，企業(yè)化發(fā)展讓報紙的事業(yè)化性質(zhì)捆住了手腳。比如，如果不打破事業(yè)單位固有的大鍋飯和終身制，即使是學(xué)到了人家的全部人事管理制度也沒有用處。

以我之見，中新發(fā)展報業(yè)集團的大方向是一致的：一是要整合各種資源，取得規(guī)模經(jīng)濟效益；二是要更好地為國家利益服務(wù)。新加坡報業(yè)集團編輯總方針就明確寫道，旗下的報刊"都致力于為讀者、為國家服務(wù)，并照顧到我們的國情和社區(qū)的需要與愿望。它們也致力于協(xié)助增加新加坡的國家力量和克服弱點"。新加坡政府和媒體有共識，兩者之間是配合與合作的關(guān)系，而非對抗的關(guān)系。這和國內(nèi)辦報的宗旨多少有相同之處。而且，在當前形勢下，兩國的報業(yè)集團都須盡快壯大自己的力量，以應(yīng)對來自國際化及海外媒體集團競爭的巨大挑戰(zhàn)。這一點則完全相同。

然而從經(jīng)濟實力上來看，兩國報業(yè)集團差距巨大。雖然受經(jīng)濟不景氣影響，在２００２財政年里，擁有近３８００多名員工的新加坡報業(yè)控股集團營業(yè)額達９億多新元，約合４３億元人民幣，稅后凈利則為３億多新元，約合近１５億元人民幣。作為新加坡最大的上市公司之一，集團２０００年的營業(yè)額曾高達１０億新元，凈利達到４億多新元。集團依托旗下豐富的報紙內(nèi)容和上千名記者編輯，還成立了電視與網(wǎng)絡(luò)部門，建立起多媒體平臺。與此相比，全國經(jīng)濟效益最佳的報業(yè)集團之一的上海文匯新民聯(lián)合報業(yè)集團有員工２８００余人，２００２年利潤卻僅有４億元。國內(nèi)的眾多報業(yè)集團被稱為"翻牌"報業(yè)集團，雖然成立了集團，不過改名稱而已，但在提高效益和擴張規(guī)模上并沒有大的作為。

那么，新加坡報業(yè)集團是如何在強調(diào)社會與政治職能的同時，建立起現(xiàn)代化企業(yè)制度、取得如此大的經(jīng)濟效益呢？大概主要有以下經(jīng)驗值得參考：

一、報業(yè)集團以盈利為本

國內(nèi)報業(yè)集團按國家要求不以盈利為主要目標。與此不同，追求利潤是新加坡報業(yè)集團的核心價值觀念，因為回報股東是所有上市公司存在的根本出發(fā)點。自公司前執(zhí)行主席林金山１９８８年上任至２００２年年底宣布卸任，集團股東的資金增加了六倍半，集團分發(fā)的年股息增加了六倍。集團凈利比１９８８年翻了四番，市值達７３億新元，成為新加坡第六大上市公司。

現(xiàn)代化的企業(yè)需要現(xiàn)代化的企業(yè)家。新加坡報業(yè)集團的最高管理機構(gòu)董事會的成員多是大公司領(lǐng)導(dǎo)人，包括本地聞名的銀行家和實業(yè)家。負責商業(yè)經(jīng)營的管理人員也都接受過管理方面的訓(xùn)練并有長期的管理經(jīng)驗。除個別情況外，經(jīng)營部門的負責人都是專業(yè)管理人才，而非記者編輯出身。這與國內(nèi)報業(yè)集團的經(jīng)營管理人員大多不是專業(yè)人才的情況恰好相反。

從２００１年年底起，新加坡報業(yè)集團便開始系列降低成本措施，包括減薪、裁員，緊縮電視投資規(guī)模，將旗下的亞洲網(wǎng)公司從股市上摘牌，員工或被裁退或重新安置。經(jīng)過這番整頓后，截至２００２年８月底，集團員工成本減少了１４．５％，職員總數(shù)計３７６９人，比一年前少了５９９人。這樣做是否屬短期行為、是否有利于企業(yè)長期發(fā)展，值得商榷，但媒體的這種適應(yīng)市場形勢的企業(yè)運轉(zhuǎn)機制還是值得肯定的。

二、報業(yè)集團注重發(fā)展報紙核心業(yè)務(wù)

國內(nèi)報業(yè)集團在政策限制下，提出將采編與經(jīng)營部門分開，采編是事業(yè)單位，經(jīng)營則可企業(yè)化。但報業(yè)經(jīng)營部門成立新的營利性企業(yè)從事與報業(yè)內(nèi)容采編制作無關(guān)的業(yè)務(wù)，而且必須獨立核算經(jīng)營，似乎這里面沒有什么突出的市場優(yōu)勢與競爭力，目前也沒有成功的商業(yè)模式可循。新加坡報業(yè)集團來自報刊的商業(yè)廣告收入占總營業(yè)額的７０％左右。因此，報刊的發(fā)行量和廣告收入是集團經(jīng)營的中心。在多元化方面，集團曾在許多年前購買了一些房地產(chǎn)，由于收益相對較差而影響整個集團盈利。２００２年１月，集團宣布考慮把房地產(chǎn)業(yè)務(wù)分拆出來成立房地產(chǎn)公司，并在本地上市。然而半年后，集團又宣布市況欠佳，區(qū)域經(jīng)濟不穩(wěn)定使行情惡化，因此決定放棄上市計劃，專注于核心媒體業(yè)務(wù)，主要是報紙業(yè)務(wù)。此外，集團還表示會利用適當時機和方式脫售電信、房地產(chǎn)等"非核心資產(chǎn)"，增加股東投資價值。

三、政府對報業(yè)集團的調(diào)控以法規(guī)為主

新加坡報業(yè)集團作為一個企業(yè)，在市場上顯示出強大的商業(yè)競爭力。那么，政府對其管理是否就因此削弱了呢？事實上，新加坡政府對媒體管理甚嚴，有不少限制，但政府對報業(yè)編輯方針的調(diào)控多通過法規(guī)和及時溝通進行，和國內(nèi)相比，較少隨意性和行政干預(yù)。

第一，為確保新加坡的報紙掌握在以國家利益為重的新加坡人手中，政府對報刊出版公司的股份結(jié)構(gòu)和管理權(quán)等作出了明確的規(guī)定。根據(jù)《報章與印務(wù)館法令》，報刊必須有新聞及藝術(shù)部長發(fā)出的準證才能出版，準證必須每年更新；公司董事必須是新加坡公民。而且，在這個法令下，新聞及藝術(shù)部長有權(quán)通過憲報宣布任何在新加坡發(fā)行的外國報刊為"參與新加坡國內(nèi)政治"的報刊，而限制它在新加坡的銷售和發(fā)行量。新加坡政府還將觸犯新加坡法律的西方報刊告上法庭，迫使他們尊重新加坡的法律，為本身的言論負責。新加坡政治領(lǐng)袖李光耀常以純正的英語對發(fā)難的西方媒體當場給予公開反駁或反唇相譏，也是不少新加坡人引以為傲的快事。

此外，任何新加坡報業(yè)控股的新聞從業(yè)員若因發(fā)表某則新聞或文章，或因?qū)δ硠t新聞或文章采取某種立場，而獲取來自國外的酬金，則必須在七天內(nèi)以書面形式向報社負責人報告。

第二，為約束媒體的行為，新加坡也頒有《誹謗法》、《官方機密與不良刊物法令》等。在１９６７年頒布的《不良刊物法令》下，外國出版物如被認為是道德上有害的，如《花花公子》，或是會引起政治、種族或宗教動亂，政府可予以禁止。

第三，在具體報道上，政府也明確劃定不少界限，媒體不得越雷池半步，如不準搬弄種族、語文、宗教問題是非，以防有關(guān)新聞報道引起國內(nèi)種族沖突和社會動亂或影響與鄰國的關(guān)系。

第四，政府官員與媒體保持密切聯(lián)系，經(jīng)常通報情況。政府高層會通過聚餐、座談形式定期和各報總編輯或記者編輯進行交流，介紹政府在一些熱點問題上的立場觀點。新聞工作者也會受邀參加一些政府部門組織的委員會，閱讀到一些"紅頭文件"，從而加深對國情與政府立場的認識。

報業(yè)控股的領(lǐng)導(dǎo)人曾都在政府內(nèi)部擔任要職。林金山就曾任內(nèi)閣成員達１７年之久，現(xiàn)仍是總統(tǒng)咨詢委員會的主席。他們負責報業(yè)控股的大方向。值得一提的是，據(jù)集團英文報集團總編輯的回憶，林金山從來也不干涉具體編務(wù)，從來沒有指示他該報道什么、不該報道什么、報道該如何去寫。一旦林滿意某個總編輯的工作，就會放手讓他去做。

四、高素質(zhì)新聞從業(yè)員

有國內(nèi)大報業(yè)集團老總感嘆，國內(nèi)媒體挖人才就像在礦山上找金子那樣困難，而國外挖我們的人才就像在海邊撿貝殼那樣容易。他預(yù)料，５～１０年后隨著國外媒體逐步進入，將出現(xiàn)人才流失的高潮。大概這里有兩個原因，一是實力不足，付不出有市場競爭力的工資；二是有一定實力，但限于國內(nèi)事業(yè)單位死工資，不能拉開差距。國內(nèi)有些集團管理人員的報酬可能只有國外同行的十分之一或是幾十分之一，但其辦公條件之氣派，常能使國外同行瞠目結(jié)舌。

新加坡的報業(yè)則不同。報業(yè)控股旗下的第一大報《海峽時報》迄今已有１５０多年的歷史。從創(chuàng)建之初，《海峽時報》就注重商業(yè)經(jīng)營，依靠雄厚的財力吸引優(yōu)秀人才辦報，進而提高報紙的發(fā)行量和廣告收入。日后的報業(yè)控股也沿襲了這個經(jīng)營理念。報業(yè)控股的薪酬包括工資、獎金和股票認購權(quán)，具有市場競爭力。年景好時優(yōu)秀員工的花紅甚至可以多過６個月，加上股票認購權(quán)的收益，遠遠高過當?shù)仄渌镜囊话愎べY水平。而且，一個特別資深記者的公司內(nèi)部級別可能和總編輯一樣，每個級別享受的優(yōu)惠待遇也大致相同。如此，不少優(yōu)秀的記者或編輯會專心致志地搞好采編工作，而不會因為工資待遇而追求仕途。由于待遇優(yōu)厚加之其在當?shù)孛襟w中的老大地位，報業(yè)集團能夠從海內(nèi)外擇優(yōu)錄取企業(yè)管理和采編人才，為了保證新聘員工質(zhì)量，報業(yè)集團不僅有從發(fā)布招聘廣告到面試到?jīng)Q定用人等環(huán)節(jié)的完整人事制度，而且還有嚴格的考核期和正式聘用手續(xù)。

目前的公司總裁和前任都曾是在新加坡政府中表現(xiàn)優(yōu)異的高級文官。各報的總編輯也都是經(jīng)過長期磨礪和考驗、了解本國國情、能夠忠實執(zhí)行集團編輯方針的老報人，在業(yè)務(wù)和政治上都過得硬。報業(yè)集團旗下《聯(lián)合早報》總編輯林任君曾很理直氣壯地寫道："我們不但不與政府對抗，還在準確反映真正民意、引導(dǎo)輿論、解釋和宣傳政策、對政策進行建設(shè)性批評等方面，給予充分合作與配合，協(xié)助使政策完善，并使許許多多的良好政策能夠順利實行，最終使廣大新加坡人民受惠。我甚至可以不謙虛地說，在促進政府施政效率方面，新加坡媒體的功勞是不小的。要我們拆政府的臺？那不是和自己過不去嗎？"

從以上分析，我認為，報業(yè)集團的政治社會效應(yīng)和經(jīng)濟效益之間，并非一定是對立的關(guān)系。政府對報業(yè)集團輿論導(dǎo)向的控制，也并非只能通過行政干預(yù)。如果管理得當，報業(yè)集團的企業(yè)化并不會影響到政府對報業(yè)集團輿論導(dǎo)向的宏觀控制，兩者之間甚至能形成良性互動關(guān)系。如依托現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營方式的新加坡報業(yè)集團，因能不斷提高盈利水平、降低成本、提高工作效率、吸引高素質(zhì)人才，而成為亞洲實力最雄厚的報業(yè)集團之一。而且，由于法制健全、人員政治業(yè)務(wù)素質(zhì)高、傳播技術(shù)手段先進，新加坡報業(yè)在引導(dǎo)本國輿論、上情下達、維護國家社會穩(wěn)定等方面，也起到了重要作用。

不少到新加坡報業(yè)控股"取經(jīng)"的國內(nèi)報業(yè)人士，也對報業(yè)控股的現(xiàn)代媒體企業(yè)的管理制度褒獎有加。有些大報在成立報業(yè)集團當初，還參照了報業(yè)控股的模式。不過，因為事業(yè)單位性質(zhì)與企業(yè)化經(jīng)營之間的矛盾，而無法建立起中國的現(xiàn)代媒體企業(yè)管理模式。這些年來，隨著國內(nèi)大報的實力增強，辦報設(shè)施越來越先進，已和國際接軌。但也有老總在被外賓夸獎時自我調(diào)侃："你們的錢可以放在自己的腰包里。我們的錢只能用在把辦公條件搞得好一些。"在報業(yè)控股服務(wù)幾年里，我參與接待不少國內(nèi)各大報業(yè)集團來訪的高層。他們的銳意進取的精神和國內(nèi)報業(yè)集團的蒸蒸日上的勢頭，使我們中國籍員工感到驕傲。２００３年，又聽說國內(nèi)不少媒體組織在等待批準上市。雖然上市的部分只是報紙的廣告、印刷與發(fā)行的資產(chǎn)，但上市的本身能促進中國媒體建立現(xiàn)代化企業(yè)管理制度、風險披露標準和透明度。一方面，通過法律與市場監(jiān)督保障股東權(quán)益；另一方面，又能通過具有市場競爭力的薪酬勞和股票認購權(quán)等物質(zhì)手段激勵員工、保留優(yōu)秀員工。

（作者曾任新加坡《聯(lián)合早報》高級財經(jīng)記者、報業(yè)控股高級經(jīng)理等職務(wù)。現(xiàn)為汕頭大學(xué)新聞與傳播學(xué)院總監(jiān)。本文是他為自己的新著《媒體集團的經(jīng)營與管理》一書寫的序言，有刪節(jié)）