肖　衛(wèi)

按：盡管每個成功企業(yè)家用人之道各不相同，但“人才是企業(yè)之本”卻是不爭的事實。創(chuàng)富精英們用人最大的共性是：建立合理的制度，確保人才在企業(yè)經(jīng)營中發(fā)揮出最大的潛能。

他們的成功告訴我們，建立“以人為本”的經(jīng)營理念是企業(yè)走向成功的必經(jīng)之路。相馬不如賽馬

國內(nèi)企業(yè)在驚訝于“海爾現(xiàn)象”時發(fā)現(xiàn)，海爾之所以能夠成功，與張瑞敏的用人之道有很大的關(guān)系。張瑞敏對用人有自己的見解?！安畼焚愸R要遠遠勝過伯樂相馬，因為公司里的員工，人人都有參賽的權(quán)利和機遇，作為總裁不過是個裁判而已，關(guān)鍵是要給參賽的選手們提供比賽場地和制訂‘游戲規(guī)則，至于誰跑得快誰跑得慢，誰有耐力誰無耐力，那就要看各人的本事了，而總裁只要當好裁判，執(zhí)法公正就夠了?！睆埲鹈舻淖兿囫R為賽馬的用人觀，令我們耳目一新。

中國民間有句話說得實在，是騾子是馬牽出來遛遛。這其實是選馬的基本常識。我們有些人總是苦于沒有人才，挖空心思地四處“相馬”，結(jié)果時常被那些善于“包裝”、削尖腦袋投機鉆營的人所利用。張瑞敏聰明就在于，從相馬的神話回到了選馬的常識，給天下之馬以一個公平競賽的機會，如此選馬，既不會使千里馬埋沒，也使大家心服口服，更會堵住那些靠玩花活混位子的鉆營者的歪門邪路。誰是千里馬，自己說了不算，伯樂推薦也不算，大家都上賽場上跑一跑，比一比。這樣選人才豈不簡單高明?

相馬與賽馬，孰優(yōu)孰劣，在不同的人眼里結(jié)論往往是相反的。出于公心者會說賽馬之舉最科學，出于私心者則認定相馬最保險。在用人問題上是相馬還是賽馬，關(guān)鍵還在于那些伯樂想不想、敢不敢甘當裁判。但畢竟比賽是公開的，在大庭廣眾之下，比賽結(jié)果自有公論，裁判若想玩花樣，弄不好會被“炒魷魚”的。這就是透明度的力量，比賽是如此，用人也是如此。如今我們搞市場經(jīng)濟，就必須按市場規(guī)律辦事，變相馬為賽馬就是用人選人的規(guī)律，至于有時比賽結(jié)果不盡人意，也不用擔心，比賽是沒有盡頭的，是千里馬終究不會被埋沒，而濫竽充數(shù)者則早晚會原形畢露的。走挑選+培養(yǎng)之路

作為一位領(lǐng)導者，一定要有極強的挑選人才的能萬，柳傳志在這方面有著自己獨到的方法。他一手培養(yǎng)的楊元慶、郭為今天已經(jīng)成為聯(lián)想的兩位領(lǐng)導人物。柳傳志是怎么選人的?

年輕人有沒有上進心是柳傳志選人的第一標準?！澳贻p人能否取得成功，他的上進心是非常重要的因素。聯(lián)想要培養(yǎng)的是更在乎自我發(fā)展空間和積極進取的年輕人，要培養(yǎng)能把自己的事業(yè)同國家富強結(jié)合在一起的年輕人。其實，這樣的人不在少數(shù)，大部分人都有這種強烈的感覺。企業(yè)真正要做好，總得有一批這樣的人，真的是為國家、為民族富強，把職業(yè)變成事業(yè)的人。純粹求職的人，在聯(lián)想沒有大的發(fā)展?！?/p>

“第二，這個年輕人的悟性要強。什么能妨礙悟性的發(fā)展?是自己對自己評價過高。悟性無非是善于總結(jié)的意思，但過高地看自己，就容易輕視別人，領(lǐng)悟不到別人正確之處，這種人挺多。有很多人有一定的能力，聰明而已，達不到智慧的程度。有的人個性很強，任何事情都改變不了他，這個人也沒有培養(yǎng)前途。一個人如果沒有自知之明，同事做了八分，他也做了八分，他把他做的事看成十分，把同事做的事看成六分，他要這么看，關(guān)系就沒法相處，也沒法進步?！?/p>

通過多年的培養(yǎng)，柳傳志認為自己麾下已經(jīng)有了五六個高層次的年輕人，他們不僅有實踐經(jīng)驗，而且能把實踐經(jīng)驗上升到一定的理論基礎(chǔ)，用在新的行業(yè)里面，照樣能開拓新的局面。柳傳志培養(yǎng)干部十分慎重。他說：“楊元慶、郭為那個時候，公司人少，他們又特別出類拔萃，很快進入重點培養(yǎng)對象。但今天有這么多年輕人，怎么選擇，倒是我很費腦筋的課題，是我最重要的事。我現(xiàn)在正在考慮，怎樣才能讓年輕人在短時間內(nèi)展現(xiàn)自己的才華?！?/p>

讓精兵強將在風雨中成長

作為小天鵝集團的領(lǐng)導者、一個成功的企業(yè)家朱德坤有自己的一套管理人用人的哲學和辦法。

朱德坤有一句名言：“辦企業(yè)、做人都要有如臨深淵，如履薄冰的心態(tài)。即使走在紅地毯上，也要有懸崖邊上行走的感覺”。他認為：“一個企業(yè)越是品牌美好的時候，就越有可能發(fā)生衰退。攀升到一定高度，達到一個制高點，就容易走下坡路。市場競爭是殘酷無情的。”基于這些憂慮和擔心，朱德坤從中尋找出一種規(guī)律，危機感和風險意識使他從觀念上、管理上、制度上采取了與眾不同的措施。

朱德坤認為，首先要將危機意識灌輸?shù)礁骷壷鞴芎蛦T工的頭腦中去，讓他們主動地而不是被動地從事企業(yè)的各項活動。從某種意義上說，這是一個極聰明的用人方式。

朱德坤將其上升到理論上便是他推出的“末日管理”。為了讓所有員工都理解，他舉大自然的例子來說明。與野生環(huán)境的動物活力形成鮮明對照的是動物園里的動物，除了供人觀賞外，可以說是飽食終日，無憂無慮。但他們個個疲憊懶怠，沒精打采。它們原有的本性都在封閉的、缺乏競爭的環(huán)境里退化了。小天鵝人從中悟出了一個道理，沒有危機感就沒有活力；沒有生存意識和競爭意識就會退化、弱化，等于是扼殺自己。

朱德坤曾向職工提出這樣的信條：“把自己逼到死路上去就一定有活路?！彼源藖砉膭盥毠W習技術(shù)、鉆研工藝、考核上崗，提高操作水平。

這種危機意識的灌輸，使小天鵝人上上下下皆能努力上進，積極進取，企業(yè)的凝聚力也因此得到加強。

朱德坤用人哲學的另一個要點是在市場上選人用人。這種做法也是他的危機意識的一個延伸。

競爭歸根結(jié)底是人才的競爭?！靶√禊Z”之所以能持續(xù)保持市場領(lǐng)先的地位，就在于其能夠大膽啟用“能人”、“賢人”，培育一支高素質(zhì)的員工隊伍。

朱德坤把企業(yè)的精兵強將推向市場。他大膽啟用了一批事業(yè)心強、有能力的年輕技術(shù)人員組成銷售隊伍，走出了一條“大學生搞銷售”的路子。

在“小天鵝”的銷售隊伍中，大中專畢業(yè)生占70％以上，在全國各地銷售公司有了一批出類拔萃的大學生擔任業(yè)務主任，連續(xù)創(chuàng)出企業(yè)每月回籠1個億的銷售業(yè)績，令同行刮目相看。企業(yè)的經(jīng)營人才也在這一大潮中脫穎而出。短短幾年，一批銷售大將從本部門走向了更高的崗位。銷售部長5年換3任，年齡由49歲降到29歲，而銷售額卻從20世紀90年代初的0．57億元上升到2001年的10億元，天鵝”的銷售隊伍還在不斷壯大。

創(chuàng)造機制吸引人才

中國平安保險公司老總馬明哲努力創(chuàng)造一種機制，在市場上吸引更多的人才來平安。馬明哲說，平安曾請過全球最大的會計師事務所的合伙人做平安的財務總監(jiān)，請美國最大的電腦公司的主管做電腦總監(jiān)，還把美國林肯金融集團原副總裁斯蒂芬·邁爾請來做平安的總精算師和董事長高級顧問，又把麥肯錫原合伙人、中國區(qū)董事張子欣請來做平安電子商務的總裁。平安請來的“洋”人才，薪水高達上百萬美金，但他們對公司做出的貢獻遠遠超過他們得到的薪資。

平安也重視對自己員工的培訓。平安每年的培訓費用占公司每年收入總額的6．9％。平安在北大設(shè)立的MBA培訓項目一個人的費用是1萬多元人民幣。每年就有600多人參加培訓。這些都是不菲的投資。平安2002年投資3個億建一個平安金融學校。

國內(nèi)保險公司有一位老總感嘆地說：馬明哲是一個高瞻遠矚、未雨綢繆的人。

馬明哲還是一位務實的人。他認為如果說平安保險有些預見力，應該歸功于集體的智慧。因為公司的重大的事都是由董事會和股東們決定的。他說：“我的工作只是努力創(chuàng)造一種機制，為這些人才創(chuàng)造良好的氛圍，在市場上吸引更多的人才來平安。對人才，我們是廣泛延攬，多多益善?！?/p>

平安保險不惜花巨資請“洋”人才來平安保險管理經(jīng)營，付給“洋”人才的薪水高達百萬美金。但他們提出的各種有價值的意見使平安保險的資產(chǎn)超過了600個億。馬明哲認為這筆錢花得{艮值。

2001年年初，有四位平安高級管理人員出去組建新的保險業(yè)務。馬明哲對這種人才流動以及該采取什么措施減少人才流失有自己的看法。他說：“有些人離開平安了，也許是他有更好的職位；也許是他不認同平安的文化，都是可以理解的。我相信人才也是‘流水不腐。有人走了，空出了位子，這也有利于下面的人更快地上來。對于激烈的人才競爭，最有效的方法是形成自己的‘造血機制?！?/p>

馬明哲說，平安集團的管理架構(gòu)中有三大決策部門：保險審定委員會、計劃委員會、投資委員會。這三個委員會的主任都是平安集團的副總裁。我自己只有一票否決權(quán)。我有不少朋友在乎安投了保險后，總認為一旦出險，找到我會多賠一點。我說，在平安這絕對是不可能的，因為我們的管理架構(gòu)非常嚴格，一層一層都有約束機制，誰要不按條款辦事，他的飯碗肯定會被砸。

春蘭用人有高招

對于人才，春蘭集團總裁陶建幸有他自己的辦法。

“我比較嚴厲，要求比較高，干工作必須要求高，有時也有人情。但任何人如果損害了春蘭的利益，誰來說情也沒用。”

“我是學數(shù)學的，有人情但不感情用事。我手下的主要助手，是從一般群眾提拔起來的，我和他們沒有任何私人來往，這就容易把一些東西控制在一定范圍內(nèi)。從我的工作上我也需要這樣做?！?/p>

“另一條，我不怕人有主見，有人怕別人超越他，我沒有，理由很簡單，我沒有世俗的追求。我經(jīng)常解剖自己，在某種意義上說就是因為我喜歡這個事業(yè)。喜歡就是追求。”

陶建幸說：“我們集團基本沒有人才外流的情況。我的辦法是，自己招本科生、研究生、博士生，建自己的大學，建博士后流動站?！?/p>

按照陶建幸的“辦法”，春蘭集團建立博士后工作站，成立了春蘭高科技咨詢委員會，創(chuàng)辦了春蘭教育學院，同時建成了按照世界最新標準設(shè)計，集智能控制中心、CAD中心、信息工程中心、仿真分析中心于一體的國內(nèi)企業(yè)界規(guī)模最大、設(shè)備最精、檔次最高的春蘭研究院。

劉氏用人理論

希望集團老總劉永行說，在集團里，我們不可能滿足每一個人的各種要求，但是我們會給大家創(chuàng)造平等的機會，給大家創(chuàng)造條件，讓大家成為對社會有用的人才。

劉永行用人的原則有兩條。

1、不怕用外人

劉永行的用人之道是很有名的。他曾經(jīng)說過：“家族企業(yè)最大的弊病就在于(企業(yè)管理層)社會精英進不來。幾兄弟都在企業(yè)的最高位置，外面有才能的人進不來，而且一家人的思維方式多少有些類似，沒有一個突破點。另外大家各有各的想法，各自能力又很強，要決策某件事就很難，容易耽誤商機?！币虼?，他主張要沖破家族企業(yè)的框框，請家族外的人來打理全集團的管理運營。目前，希望集團從集團領(lǐng)導到各部門的主要負責人是來自大專院校、機關(guān)干部。

2、挽留人才不要失去原則

劉永行說，一個過去在集團當過總經(jīng)理的人給我寫信：有的人才走了很可惜呀，當時這些人并不是真的想走，只是想與你“撒撒嬌”，如果你用心挽留，這些人會留下的。我知道這一點，但這是一個集團公司，如果過分挽留一些人而失去原則的話，集團將沒有辦法管理。一些人在希望集團學了一些東西，想出去當老板，就是十個人成功一個也是對社會的貢獻。有的人沒有成功，想回來，其實，也許他經(jīng)過摔打會有成功的那一天，如果讓他回來，他會失去這樣的機會。

(以上內(nèi)容編選自作者主編的《影響中國經(jīng)濟發(fā)展的20位企業(yè)領(lǐng)袖》一書)