杜　斌

人本管理體現以人為中心、以人為目的的管理理念，對應的是以上帝、偶像為中心的拜神教 ，以金錢等物質財富為中心的拜物教，唯技術論的"拜技術教"。拜神教和拜物教否定、貶 低人民群眾的地位和利益，是與人本管理相對立的。以人為本的管理有各種各樣的模式，其 共同的特點是重視人的價值的實現。人本管理的實質就是圍繞幫助人們實現其價值進行管理 ，人 的價值包括其社會價值和自我價值。人本管理體現人的社會價值和個人價值的統(tǒng)一。所謂人 的社會價值，就是個人對社會的貢獻。所謂個人價值就是社會給予個人的關注、尊重和正當 利益的滿足程度，也可簡稱為人權。人本管理要求管理者研究人的組織行為規(guī)律，理解認知 、需要、動機、能力、人格、群體和組織行為；掌握激勵、溝通、領導規(guī)律，改善人力資源 管理；了解人、尊重人，努力開發(fā)和利用人的創(chuàng)造力，實現人的社會價值；努力滿足員工的 合理需要，實現人的自我價值。

人才是指在對社會有價值的知識、技能和意志方面有超常水平，在一定條件下能做出較大貢 獻的人。人才既包括知識超常的知識分子，又包括技能超常的能工巧匠、藝人和"領袖"， 還包括意志超常的"英雄"。簡而言之，人才就是社會需要的高素質的人，是企業(yè)競爭最激 烈的資源。國際競爭、企業(yè)競爭的直接表現是市場的爭奪，是產品和服務的競爭，產品和服 務市場的進退意味著利潤(財富)的流向和就業(yè)的增減。不過，一個顯而易見的事實是，產品 和服務市場競爭的背后是人才的競爭。

以往，企業(yè)戰(zhàn)略的重點通常是產業(yè)定位、市場、研發(fā)、投資、并購等等"物"的方面，人才 問題是一個派生的策略問題，其結果往往是人才問題拖了企業(yè)發(fā)展的后腿。在新的競爭形勢 下 ，高層管理者必須將人才問題放到戰(zhàn)略的高度去思考與運籌。人才戰(zhàn)略的核心問題是如何吸 引、保持、使用和激勵優(yōu)秀人才，從而提升企業(yè)競爭力。其關鍵在于建立人力資本觀念，提 高企業(yè)對人才的吸引力和采用有效的招聘策略。人才戰(zhàn)略的實施可從以下幾個方面著手：

一、 樹立人力資本觀念

ネ斷蛉瞬諾慕逃培訓、薪酬福利就是一種投資活 動，造就人才的先期投入和使用人才的費用就是人力資本。

1、把人才的"費用支出"列入"風險投資"項目。h很長一段時間，人們把教育培 訓、薪酬 福利等支出當做純成本，因此以節(jié)約為原則，而不考慮邊際產出。例如，我國長期實行低工 資政策，改革開放后，情況雖然有所改變，但是我國平均工資水平仍然相當低，企業(yè)人均培 訓費用比發(fā)達國家差幾十倍。對待人才投資要像基本建設和技術改造那樣作長期籌劃。基本 建設和技術改造投資是戰(zhàn)略性的，因為生產線屬于專有資產，不但投入大，而且回收期長 ，風險比較大，但是一旦投資成功，將提供長期效益。實際上，高級人才投資與生產線投資 有相似之處，雖然存在風險，但是如果決策正確，大投入可以帶來大產出。

2、增加對經理人的投入。人才投資不僅是資金的投入，還包括經理時間和精力的 投入。高 層管理人員應在人力資源管理方面投入較多的時間和精力去關心人才。但事實是，我國許多 企業(yè)人力資源管理部門業(yè)務水平偏低，在人力資源管理方面高層管理的投入明顯不足。根據 資料說明，2001年秋對某MBA班85名學員所做的組織行為學的問卷調查，當問到"人力資源 管理部門的業(yè)務水平如何"時，結果是"主要骨干受過心理學或組織行為學的系統(tǒng)訓練"的 僅占3214％；"多數管理人員掌握人力資源管理基本知識"的企業(yè)占3571％；認為"管 理 人員普遍缺乏人力資源管理知識"的達4167％。相比之下，成功的國內外企業(yè)領導層就十 分重視人力資源管理的投入。每年春天，通用電氣公司的CEO韋爾奇和公司人力資源部經理 科納蒂總要花大約160個小時來仔細審閱公司員工的簡歷，搜索優(yōu)秀的高級管理人才。這些 有希望的候選人來自公司內部，是由部門領導經過對他們的簡歷、成就、強項和期望的職位 仔細考慮后向科納蒂推薦的。這位人力資源經理將與韋爾奇決定哪些人可以參加公司管理學 院內部的管理培訓計劃。通用電氣公司認為，給予高級管理人員在公司內部發(fā)展的機會會留 住這些人才。

3．定期組織人才"盤點"。日本最大的化妝公司資生堂，早在1987年就用電腦存 儲了7000 名員工的證書和技能資料，以適應公司多元化發(fā)展的需要；日本最大的旅行社，于1991年12 月將其12000名員工申報的個人特殊技能，如外語、體育、唱卡拉OK以及包括駕駛執(zhí)照、建 筑師執(zhí)照、打字證書等資料全部存入計算機，以便在拓展新業(yè)務時"就地取材"。

二、 提高企業(yè)對人才的吸引力

サ鼻捌笠檔慕羝熱撾瘢首先是在競爭激烈的 勞動力市場上如 何吸引優(yōu)秀人才，其次是如何保持優(yōu)秀人才及合格勞動力。因為人不像機器、材料通過一次 購買可以獲得占有權，人力資源具有流動性，一旦管理不當，優(yōu)秀人才及勞動力就會流失。

人才流失成本包括：①人才交替成本，即由重新招聘、考察和培訓周期內的生產力下降導致 的損失。②"專用資產"的流失。員工在某個企業(yè)學習的技術和人文知識、客戶關系信息 、 配合默契構成的生產力，就是蓄積在員工身上的該企業(yè)的專用資產。③人才風險成本的增加 。企業(yè)在培訓、使用不熟悉的職工過程中要冒一定的風險。④企業(yè)為自身信譽降低所支付的 成本。被解聘的員工常常會散布不利于企業(yè)的言論，解聘的員工越多，企業(yè)所付出的代價越 大。⑤文化蛻變成本。人才流失常常發(fā)生在具有創(chuàng)新意識與傳統(tǒng)文化不太相容的群體之中， 結果將導致企業(yè)文化朝表面趨同方向蛻變，這是十分危險的傾向。決定人員去留的主要因素 是事業(yè)、待遇、文化氛圍及人際關系。也就是說，企業(yè)對人才的吸引力主要是事業(yè)吸引力、 待遇吸引力和文化關系吸引力。每個人的需要和動機不盡相同，企業(yè)對某個人的吸引力可用 如下的公式表示：

F＝W₁×事業(yè)前途+W₂×物質待遇+W₃×文化氛圍

式中：

W₁--事業(yè)前途在人們心目中的權重；

W₂--物質待遇在人們心目中的權重；

W₃--文化氛圍在人們心目中的權重。

這三方面因素都會影響人才的去留。但是，有的人可能看重事業(yè)前途，有的人看重物質待遇 ，有的人則看重人際關系。

1．搭建舒展才能的事業(yè)舞臺。人不是經濟動物，都希望有所作為，尤其是年輕人 ，事業(yè)可 能是決定人才去留和積極性的關鍵因素。美國通用電氣公司的口號是"創(chuàng)建員工愿意來工作 的地方"。現在，我國吸引人才的形勢極好，因為我國的經濟發(fā)展前景是舉世公認的。海爾 技術中心張漢奇博士曾謝絕了許多外企的高薪聘請，他說："在海爾我看到了民族工業(yè)的明 天，所以我要在研發(fā)崗位上利用好每一分鐘。""海爾有很好的文化氛圍，也有施展才能的 平臺，我要做一個海爾人。"

2．建立富有激勵性的報酬體系。物質待遇、收入歷來是吸引人才的基本措施，因 為人的五 種基本需求的滿足都難以離開金錢。我國針織行業(yè)的排頭兵"三槍集團"的老總蘇壽南堅持 "以人為本"的管理思想，他制定了"三優(yōu)"方針："依靠優(yōu)秀人才生產優(yōu)質產品，讓他們 得到優(yōu)厚待遇。"企業(yè)建立了"保健制"、"按業(yè)績評定職稱制"；"高級職員制"、"優(yōu) 先分房制"、"專項獎勵制"等一系列多層次的超常規(guī)激勵機制。由于實施按業(yè)績考核，優(yōu) 秀技術、管理人員的工資、津貼、獎勵加起來，超過了同類外商投資企業(yè)，也超過了上級公 司發(fā)給蘇壽南本人的報酬。近6年來集團獲得了驚人的發(fā)展：資本運行規(guī)模增長了10倍，銷 售收入增長12倍，經濟效益增長100倍。

3庇造令人才心情舒暢的文化氛圍。諾基亞中國區(qū)副總裁劉持金先生認為，一 個人才依附于 企業(yè)，無非考慮四個因素：待遇、晉升機會、培訓機會和企業(yè)文化。去年，北京市的一份企 業(yè)人才調查報告表明，薪水不高只是人才流失的第三位原因，而企業(yè)人際關系復雜等軟環(huán)境 原因則排在第一位。IBM公司副總裁巴克·羅杰斯在《IBM道路--國際商用機器公司成功秘 訣》一書中總結說："在知識和情感兩方面，把人力資源與公司的戰(zhàn)略聯系起來是非常重要 的。""要了解IBM公司，就必須了解他的公司精神、感情和行為準則……正是這些人類感 情，對IBM公司取得令人驚訝的成功起著極其重要的作用。公司的宗旨就是三句話：必須尊 重每一個人；必須為用戶提供盡可能好的服務；必須尋求最優(yōu)秀、最出色的成績。"

三、設計和實施正確的人才策略

對于吸引和保持優(yōu)秀員工，充分發(fā)揮人才 的作用，需要精心設計招聘、使用和激勵策略。

1.樹立良好的企業(yè)形象。通過各種宣傳媒介向公眾介紹企業(yè)的地位、成就及 發(fā)展前景，介紹 企業(yè)的用人標準及人事政策，有助于樹立良好的企業(yè)形象，吸引所需的專門人才。

2.建立通暢的人才及信息渠道。這對于獲取、補充專門人才及合格勞動力至 關重要。許多有 見識的企業(yè)家不顧工作忙碌，參加社會上有關的專業(yè)學會、協會，有的甚至提供活動場所及 部分經費，目的就是了解和結識有關方面的專家。國內外許多企業(yè)與大學建立了密切的聯系 ，企業(yè)與各種職業(yè)培訓機構、人才交流中心、政府勞動人事主管部門保持密切的聯系及良好 的關系。此外，人才招聘也可以通過網絡進行。

3．引進人才要與企業(yè)文化設計相吻合。要根據企業(yè)的發(fā)展對文化模式作出 設計，明確企業(yè) 倡導的價值觀、理念和行為準則。人才的遴選要考慮其文化的相容性和可塑性，單一考慮人 才的知識和能力，有可能埋下文化沖突的隱患。

4．重視員工的培訓。員工的培訓和專門人才的儲備是人力資源戰(zhàn)略中另一 個重要組成部分 。重視職工培訓已成為現代企業(yè)管理的一個趨勢。美國一些企業(yè)家聲稱："我們公司最寶貴 的是人，推銷產品比制造產品重要，而培訓人才比推銷產品更重要。"

5．合理使用人才。要經常研究人才使用和人才結構的合理性。人才使用和 人才結構合理， 才能做到人盡其才。人才使用既要有耐心，又要果斷。人才的成長和考察需要過程，當下屬 工作出現失誤或挫折時，常常需要耐心。然而一旦有了充分根據，即使在人才的使用和報酬 方面管理層出現意見不一致，作為總經理應當果斷決策，該提就提，該降就降，以免錯失時 機。

6.建立科學的績效考核體系。為保證人員合理使用，應推廣科學的人員測評 體系，為推進三 項制度改革，應建立科學的績效考核體系。摩托羅拉員工的薪酬和晉升都與評估緊密掛鉤， 但是，摩托羅拉對員工評估的目的絕不僅僅是為員工薪酬調整和晉升提供依據。其目的是： 使個人、團隊業(yè)務和公司的目標密切結合；提前明確要達到的結果和需要的具體領導行為； 提高對話質量；增強管理人員、團隊和個人在實現持續(xù)進步方面的共同責任；在工作要求和 個人能力、興趣和工作重點之間發(fā)現最佳的契合點。

總而言之，企業(yè)管理者對人本管理理念的理解和體會的深刻程度，可以從企業(yè)管理活動過程 中人才管理的各種具體措施得到完全體現。要做好人本管理的關鍵是做好人才管理。