時(shí)長(zhǎng)勝

隨著我國(guó)改革開(kāi)放的不斷深入，以及為適應(yīng)我國(guó)加入WTO的需要，我國(guó)將會(huì)有越來(lái)越多的企 業(yè)"走出去"，進(jìn)一步參與全球經(jīng)濟(jì)一體化所帶來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)。我國(guó)企業(yè)在國(guó)外投資辦廠，從事 跨國(guó)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。中國(guó)企業(yè)能否取得跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的成功，其中一項(xiàng)重要的因素就是能否消 除不同文化之間的差異給企業(yè)管理帶來(lái)的不利影響。

美國(guó)學(xué)者亨廷頓在其著作《文明的沖突》中闡明，未來(lái)社會(huì)的主要沖突，是不同文化所孕育 的不同文明的沖突。企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)也很容易在不同的文化背景之下，由于政治、經(jīng)濟(jì)、個(gè) 人信仰、價(jià)值觀等的不同，產(chǎn)生矛盾和沖突。如今我國(guó)許多企業(yè)集團(tuán)在國(guó)外建立了跨國(guó)集團(tuán) ，我們企業(yè)的管理人才應(yīng)該了解東道國(guó)的文化價(jià)值觀，對(duì)東道國(guó)的企業(yè)文化有一個(gè)充分的認(rèn) 識(shí)。這樣才能充分發(fā)揮東道國(guó)文化背景下人力資源的作用，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。譬如 美國(guó)和日本作為當(dāng)今世界經(jīng)濟(jì)最重要的兩個(gè)經(jīng)濟(jì)體，兩者又作為東西方兩個(gè)重要的國(guó)家，其 文化有著鮮明的各自不同的特點(diǎn)，從而也造就了各自不同的企業(yè)文化。美國(guó)人大多數(shù)是歐洲 移民，具有創(chuàng)新、冒險(xiǎn)精神和個(gè)人奮斗意識(shí)；美國(guó)人更多地信仰個(gè)人主義和自由主義，崇拜 英雄主義。美國(guó)企業(yè)文化重視個(gè)人的價(jià)值，追求個(gè)人的發(fā)展，鼓勵(lì)每個(gè)員工自由地進(jìn)行選擇 。日本人鄉(xiāng)土觀念比較強(qiáng)，家庭式的集團(tuán)意識(shí)較為明顯。日本的企業(yè)文化十分重視培養(yǎng)員工 忠于企業(yè)的觀念，樹(shù)立集團(tuán)主義精神，榮辱共存，使員工把忠于企業(yè)作為自己一切行為的基 本準(zhǔn)則，牢固樹(shù)立"我是公司的一員"的觀念。美國(guó)的企業(yè)文化則帶有功利主義和實(shí)用主義 的色彩，企業(yè)與員工之間是契約關(guān)系，基本上是以物質(zhì)利益為主要內(nèi)容，而并不要求員工對(duì) 企業(yè)有精神上的依附和感情的寄托，員工和員工之間是單純的工作關(guān)系，彼此缺乏親密的情 感等等。

當(dāng)我們的企業(yè)在進(jìn)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)時(shí)，如果不了解東道國(guó)的文化、價(jià)值觀，在進(jìn)行企業(yè)的跨文化 經(jīng)營(yíng)時(shí)，就會(huì)導(dǎo)致文化沖突，不能充分發(fā)揮人力資源的作用，影響企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。而 造成文化沖突的原因有種族優(yōu)越感、不恰當(dāng)?shù)剡\(yùn)用管理習(xí)慣、不同的感性認(rèn)識(shí)、溝通誤會(huì)、 文化態(tài)度等。發(fā)生文化沖突則會(huì)產(chǎn)生極度保守、溝通中斷、非理性反映。文化沖突是一種客 觀現(xiàn)象，誰(shuí)都無(wú)法回避，也無(wú)法制止。正視這一點(diǎn)，我們才能在不同的文化結(jié)合點(diǎn)上，尋求 和創(chuàng)立一種雙方都能認(rèn)同和接納的發(fā)揮兩種文化優(yōu)勢(shì)的管理模式，充分發(fā)揮東道國(guó)人力資源 的作用，我們才能更好的進(jìn)行人力資源的管理和開(kāi)發(fā)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，在我國(guó) 的國(guó)際化企業(yè)的跨文化管理上，要采取以下

措施：

1文化融合，建立起共同的價(jià)值觀。不同的文化，具有不同的價(jià)值觀。人們總是對(duì)自 己的 文化充滿自豪，視為正統(tǒng)。正如中國(guó)古語(yǔ)，普天之下，莫非王土；率土之濱，莫非王臣。 視國(guó)外為蠻夷荒蕪之地，而西方對(duì)東方文化所感到的神秘和不理解，都是視自己的文化為正 統(tǒng)的緣故。所以我們要對(duì)對(duì)方的文化予以尊重和理解，以平等的態(tài)度交流和溝通。在此基礎(chǔ) 上，找到兩種文化的結(jié)合點(diǎn)，發(fā)揮兩種文化的優(yōu)勢(shì)，在企業(yè)內(nèi)部逐步建立共同的價(jià)值觀。也 就是培養(yǎng)員工對(duì)企業(yè)文化和企業(yè)價(jià)值觀的認(rèn)同感，從而發(fā)揮不同文化背景之下人力資源的作 用。

2積極培訓(xùn)跨文化管理的人才。我國(guó)加入WTO，標(biāo)志著我國(guó)對(duì)外開(kāi)放進(jìn)入一個(gè)新的階段 。我 們將在更大范圍內(nèi)和更深程度上參與國(guó)際經(jīng)濟(jì)合作和競(jìng)爭(zhēng)，而企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)，歸根到底是人 才的競(jìng)爭(zhēng)。對(duì)于跨文化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)而言，要進(jìn)行有效的跨文化管理，必須依靠一批高素質(zhì)的 管理人才。這就要求我們進(jìn)行積極有效的人力資源的培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)，培養(yǎng)出優(yōu)秀的管理人才， 去從事跨國(guó)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。對(duì)人力資源進(jìn)行跨文化開(kāi)發(fā)培訓(xùn)是解決文化差異，搞好跨 文化管理最基本最有效的手段。通常來(lái)講，對(duì)人力資源進(jìn)行跨文化的開(kāi)發(fā)培訓(xùn)應(yīng)包括：（1 ）對(duì)東道國(guó)民族文化的認(rèn)識(shí)和了解；（2）文化的敏感性、適應(yīng)性的培訓(xùn)；（3）語(yǔ)言培訓(xùn)； （4）跨文化溝通及沖突處理能力的培養(yǎng)；（5）地區(qū)環(huán)境模擬等。

3人才的本土化戰(zhàn)略。本土化的實(shí)質(zhì)是國(guó)際化企業(yè)把生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、管理、人事等經(jīng)營(yíng) 方面 全方位融入東道國(guó)經(jīng)濟(jì)中的過(guò)程，也是承擔(dān)東道國(guó)公民責(zé)任，并將企業(yè)文化融入和植根于本 土文化的過(guò)程。人才的本土化，可以減少在不同文化間的融合過(guò)程因文化差異帶來(lái)的負(fù)面作 用，從而激發(fā)文化差異對(duì)組織效率的促進(jìn)。人才的本土化也有利于國(guó)際化企業(yè)降低海外派遣 人員和跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的高昂費(fèi)用，從而增加企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

4長(zhǎng)期導(dǎo)向性?？鐕?guó)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)要有一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)，一方面是企業(yè)自身的發(fā)展， 實(shí)現(xiàn) 企業(yè)自身的目標(biāo)；另一方面為東道國(guó)的社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展做出自己的貢獻(xiàn)，努力實(shí)現(xiàn)一個(gè)雙贏的 局面。

總之，國(guó)際化企業(yè)進(jìn)行積極有效的跨文化管理，揚(yáng)長(zhǎng)避短，才能更好地確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的 實(shí)現(xiàn)。