張之杰　周天助　彭顯倫

編者按：這是一篇來自于麥肯錫公司香港分公司的咨詢報告。顯然，文中的觀點過于悲觀，因為國內(nèi)的批發(fā)商已經(jīng)在多個方面進行了變革和改進，他們在迎戰(zhàn)國外的大公司時做好了準備。但是，文中精辟的分析和提出的問題，值得國內(nèi)的批發(fā)商重視。

◆國外有經(jīng)驗有實力的公司將以合資的形式進入到中國國內(nèi)的批發(fā)市場

◆現(xiàn)代連鎖零售業(yè)將直接對國內(nèi)的批發(fā)商構(gòu)成威脅

◆生產(chǎn)廠商也將逐步拋棄批發(fā)商

中國加入WTO為國外批發(fā)商開啟了機會之門，而對本地批發(fā)商而言則醞釀著風險。

隨著中國加入世界貿(mào)易組織（WTO），其國內(nèi)批發(fā)業(yè)的市場格局正在發(fā)生變化。麥肯錫的一項研究顯示，在今后的5-10年內(nèi)，國外貿(mào)易公司，零售商以及消費品生產(chǎn)商將享有大量的機會來創(chuàng)造更豐厚的利潤。但是他們的獲利即意味著中國本地批發(fā)商的損失，伴隨批發(fā)業(yè)現(xiàn)代化的進程，本地批發(fā)商將面臨更加激烈的競爭。

中國的批發(fā)商規(guī)模較小，分布零散，并且沒有形成全國性的規(guī)模。與其對應(yīng)的是國內(nèi)數(shù)千家同樣規(guī)模較小、地域分布零散的零售商，因而從財務(wù)效益上看，在中國進行直接分銷非常不劃算。同時，由于中國的公路運輸和水路運輸條件都比較差，加之倉儲能力不足和分銷網(wǎng)絡(luò)不夠發(fā)達，生產(chǎn)商必須依賴多級本地批發(fā)商才能把貨物運送到邊遠地區(qū)（圖表1）。國內(nèi)的批發(fā)商因此可以獲得消費產(chǎn)品分銷流程總收入的80％，也就沒有什么動力來改變這種狀況。相反，在美國，批發(fā)商只能得到分銷收入的20％，其余的都歸零售商。中國政府在很長時間 內(nèi)不允許國外公司進入批發(fā)市場，以保護國內(nèi)批發(fā)商。要知道半數(shù)以上的批發(fā)商屬于國有企業(yè)。

結(jié)果，中國的批發(fā)業(yè)績成了一個競爭激烈、利潤微薄的行業(yè)，這與發(fā)達國家的批發(fā)業(yè)形成了鮮明的對比。國外批發(fā)商進行了行業(yè)整合，大量投資于信息技術(shù)，提供信用控制等增值服務(wù)，并且積極參與消費品的市場推廣。在美國，最大的4家消費品批發(fā)商占有14％的市場份額，毛利率達17％，而在中國，最大4家批發(fā)商的市場份額還不到1％，毛利率只有5％。

我們的研究揭示了在未來十年內(nèi)將會對中國批發(fā)業(yè)格局產(chǎn)生重大影響的三大趨勢。首先，為了加入WTO，中國允許國外公司以合資的形式進入國內(nèi)批發(fā)市場。國外公司在合資之初就可以擁有最高達49％的股份，三年之后可以獨資。這一政策很可能會鼓勵那些有經(jīng)驗的進出口貿(mào)易。憑著一流的管理體系和充足的資本，國外批發(fā)商能夠在中國全國形成氣候、發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)，并領(lǐng)先于本土的批發(fā)企業(yè)。例如，日本的分銷公司丸紅株式會社同上海一百（集團）有限公司在上海成立了一家合資企業(yè)。這家合資企業(yè)已經(jīng)獲得了向中國市場輸入若干項日本產(chǎn)品的合同，丸紅還希望能夠擴大中國產(chǎn)品對日本的出口。

第二個趨勢是零售業(yè)的進一步現(xiàn)代化?，F(xiàn)代連鎖零售業(yè)態(tài)的出現(xiàn)（如越來越依賴于直接分銷的賣場）正在搶走傳統(tǒng)零售網(wǎng)點的生意，而這些傳統(tǒng)零售網(wǎng)點正是國內(nèi)批發(fā)商的服務(wù)對象。此外，更多的直接面向小型零售商的會員制倉儲超市也對批發(fā)商構(gòu)成了直接的競爭。

第三，據(jù)我們預(yù)計，生產(chǎn)商也會步此后塵，拋棄批發(fā)商，而通過第三方配送公司來分銷產(chǎn)品。例如，某大型的飲料企業(yè)正在考慮在全國的主要城市直接分銷自己的產(chǎn)品，減少對批發(fā)商的依賴。此外，這家公司還在考慮利用這個直接分銷的網(wǎng)絡(luò)來為其他消費產(chǎn)品生產(chǎn)商提供批發(fā)服務(wù)。隨著中國消費品制造業(yè)的整合（將為直接分銷創(chuàng)造出足夠的規(guī)模）以及全國高速公路系統(tǒng)的改善，預(yù)計越來越多的直接分銷會取代批發(fā)商。到2006年，直接分銷在產(chǎn)品流通中所占的比例將從目前的14％上升到26％。

這三個趨勢將會把當前大部分傳統(tǒng)批發(fā)商甩在后面。據(jù)我們估計，這些批發(fā)商的年銷售增長將從目前的4％下降到2％左右。盡管批發(fā)商還會是最大的分銷渠道，但是他們在消費品流通中所占的份額將從2001年的86％減少到2006年的68％（圖表2）。為了在新的市場環(huán)境中求生存，國內(nèi)批發(fā)商必須擴大他們的產(chǎn)品組合，提供渠道營銷等增值服務(wù)，進入下游零售業(yè)或通過收購其他批發(fā)商以擴大規(guī)模。

對中國的批發(fā)業(yè)進行合理化改造無疑將提高物流的效率，擴大消費品企業(yè)的利潤空間。此外，批發(fā)商、零售商和生產(chǎn)廠商之間的縱向整合將減少分銷過程中的層級，優(yōu)化渠道之間的協(xié)作。據(jù)估計，對國內(nèi)外成長迅速的消費品企業(yè)來說，每減少一個級別的批發(fā)商就可以增加約3個百分點的邊際利潤，在當今競爭如此激烈的市場上，這無疑是一筆不小的收益。

（附：張之杰：麥肯錫香港分公司咨詢顧問；周天助：麥肯錫香港分公司資深董事；彭顯倫：麥肯錫香港分公司董事。）

麥肯錫公司：歷經(jīng)七十余載的發(fā)展，麥肯錫公司已成為真正意義上的國際型管理咨詢公司，在41個國家擁有80家分公司，近9000名員工。截至1999年底，公司六成以上業(yè)務(wù)在美國以外的國家和地區(qū)展開。麥肯錫大中華分公司包括 北京，香港，上海和臺北四個分公司，正日益成為麥肯錫最富活力的分公司之一。近幾年來，成功地在大中華地區(qū)開展了一系列項目，為國有企業(yè)、快速增長的高科技企業(yè)、領(lǐng)先的本地金融機構(gòu)以及該地區(qū)的跨國公司等各類客戶提供了廣泛的咨詢服務(wù)。