吉　峰

家電行業(yè)是中國市場化程度較高的行業(yè)之一，通過近二十年的發(fā)展，行業(yè)的規(guī)模從小到大、技術(shù)從無到有、營銷管理從粗放到節(jié)約、人力資源素質(zhì)從低到高、產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)水平從簡單到優(yōu)化、國際化競爭能力從弱到強(qiáng)、出口數(shù)量及創(chuàng)匯水平從少到多，客觀的講，中國的家電業(yè)取得了十足的發(fā)展。但現(xiàn)實(shí)中也存在著明顯阻礙行業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的障礙：企業(yè)本身缺乏可持續(xù)發(fā)展的核心競爭力；企業(yè)間沒有形成良好的競合與創(chuàng)造雙贏或多贏的戰(zhàn)略思維；行業(yè)協(xié)會(huì)松散對企業(yè)的指導(dǎo)無力；地方政府的本位主義與自我保護(hù)意識(shí)等等。所有這些導(dǎo)致了行業(yè)各企業(yè)在技術(shù)、生產(chǎn)、經(jīng)營、研發(fā)、管理、營銷方式等方面沒有明顯差異：各企業(yè)提供相似的產(chǎn)品，爭奪共同的消費(fèi)群，都以追求市場份額與規(guī)模為營銷目標(biāo)，都以價(jià)格戰(zhàn)為主要營銷手段。然而，不可持續(xù)的成本降低、不可持續(xù)的市場擴(kuò)大、不可持續(xù)的多元化發(fā)展、不可持續(xù)的收益增加導(dǎo)致了行業(yè)各企業(yè)幾乎全面虧損。行業(yè)全面虧損直接產(chǎn)生的問題是：國家的稅收下降，企業(yè)缺乏技術(shù)創(chuàng)新與可持續(xù)發(fā)展的資金來源，產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新與行業(yè)升級緩慢，部分企業(yè)出現(xiàn)追求成本的優(yōu)勢而降低產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量的短視行為，消費(fèi)者對價(jià)格更為敏感、消費(fèi)心理更為不理性。這些問題的出現(xiàn)使得最大的受害者成為整個(gè)行業(yè)，而問題出現(xiàn)的深層次原因是家電行業(yè)各企業(yè)的戰(zhàn)略趨同。

戰(zhàn)略趨同的理論模型

1．產(chǎn)業(yè)特征模型

當(dāng)一個(gè)產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)具備以下五個(gè)項(xiàng)特征中的兩項(xiàng)或兩項(xiàng)以上，說明產(chǎn)業(yè)間各企業(yè)戰(zhàn)略趨同。

（1）產(chǎn)品的銷售價(jià)格在一個(gè)相當(dāng)長的時(shí)間內(nèi)被壓低到接近產(chǎn)業(yè)的平均成本或成本線之下；（2）市場供過于求，企業(yè)生產(chǎn)能力嚴(yán)重過剩，絕大多數(shù)企業(yè)規(guī)模不經(jīng)濟(jì)；（3）產(chǎn)業(yè)中多數(shù)企業(yè)虧損或只能得到遠(yuǎn)低于正常投資水平的利潤，勞動(dòng)力及其它生產(chǎn)要素的報(bào)酬處于正常水平之下；（4）行業(yè)的退出壁壘高，即使在低收益的情勢下，勞動(dòng)力、資金、資本等生產(chǎn)要素很難向其他產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，行業(yè)間各企業(yè)為了獲得生存而苦苦征戰(zhàn)；（5）企業(yè)間競爭激烈，價(jià)格戰(zhàn)往往是競爭的主要手段。

從產(chǎn)業(yè)特征模型可以看出，家電行業(yè)幾乎具備以上五項(xiàng)特征中的五項(xiàng)，可以說，家電行業(yè)處于完全競爭階段，企業(yè)間戰(zhàn)略趨同。

2．財(cái)務(wù)指標(biāo)模型

財(cái)務(wù)指標(biāo)模型從收入增長、投資報(bào)酬率、營業(yè)利潤、市盈率來評價(jià)企業(yè)，如果企業(yè)間的四項(xiàng)指標(biāo)接近行業(yè)平均水平說明戰(zhàn)略正在趨同。

我們從家電行業(yè)的上市企業(yè)青島海爾、四川長虹、無錫小天鵝、科龍電器、格力電器、小鴨電器、澳柯瑪、康佳電子、皖美菱、海信電器、春蘭股份、粵美的2002年與2003年中期的財(cái)務(wù)報(bào)表提供的數(shù)據(jù)分析可以看出：整個(gè)行業(yè)市場規(guī)模增長有限，盈利能力尤其凈利潤下降，市場競爭激烈，市盈率居高不下，大大超過90年代中期水平，市值/銷售額遠(yuǎn)小于1，行業(yè)中也沒有公司明顯的在收入增長、投資報(bào)酬率、營業(yè)利潤增長或者市盈率方面超過行業(yè)平均表現(xiàn)，都極為趨近產(chǎn)業(yè)平均水平。

因此，從財(cái)務(wù)角度判斷可以肯定的講，家電業(yè)各企業(yè)戰(zhàn)略趨同。

3．價(jià)值曲線模型

價(jià)值曲線模型主要顯示兩方面的內(nèi)容：

（1）價(jià)值曲線主要描述行業(yè)當(dāng)前與未來的主要競爭要素，展示整個(gè)行業(yè)的價(jià)值輪廓

（2）價(jià)值曲線描述各競爭企業(yè)的競爭要素實(shí)力，展示當(dāng)前及潛在競爭對手的價(jià)值提供戰(zhàn)略輪廓。

不管是電視機(jī)、電冰箱、空調(diào)器、洗衣機(jī)的機(jī)制曲線圖基本如上圖描述，從中我們可以看出家電行業(yè)各企業(yè)的戰(zhàn)略趨同。

戰(zhàn)略趨同的外在表現(xiàn)

1．定位趨同

戰(zhàn)略定位包括四方面的內(nèi)容：第一，客戶識(shí)別；第二，價(jià)值獲取方式（利潤區(qū)發(fā)現(xiàn)）；第三，業(yè)務(wù)范圍；第四，戰(zhàn)略控制手段。家電行業(yè)的所有企業(yè)可以說在上述四方面都沒有清晰的描述與界定。由于將市場看成無差異化的市場，服務(wù)的客戶與業(yè)務(wù)范圍沒有建立在與資源和能力相匹配的細(xì)分市場基礎(chǔ)之上。于是，在資本密集的行業(yè)特征基礎(chǔ)上，各企業(yè)為了追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)的效用，幾乎都將銷售額、市場份額作為企業(yè)發(fā)展與經(jīng)營的目標(biāo)，這為行業(yè)的全面虧損埋下了巨大的危機(jī)，也是不少企業(yè)以價(jià)格戰(zhàn)作為主要營銷手段的本因。

2．技術(shù)趨同

以洗衣機(jī)行業(yè)為例，小天鵝、松下、海棠、榮事達(dá)等企業(yè)的成長與發(fā)展都得益于引進(jìn)日本的技術(shù)，更有甚者，很多企業(yè)的技術(shù)來源于同一個(gè)企業(yè)。這種技術(shù)引進(jìn)的特點(diǎn)決定了企業(yè)間的技術(shù)趨同。電視機(jī)行業(yè)的核心技術(shù)是顯像，冰箱的核心技術(shù)是壓縮機(jī)，這些技術(shù)都被日本、韓國的企業(yè)所掌握，中國的企業(yè)引進(jìn)的是技術(shù)含量并不很高的二三流技術(shù)，這種靠技術(shù)引進(jìn)推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的模式必然使企業(yè)缺乏核心競爭力。一流的企業(yè)做標(biāo)準(zhǔn)，二流的企業(yè)做品牌，三流的企業(yè)做代工。中國的企業(yè)要在核心技術(shù)研發(fā)的投入上下大功夫，唯有掌握核心技術(shù)，才能改變趨同的命運(yùn)。

3．產(chǎn)品趨同

企業(yè)在產(chǎn)品推廣上往往出現(xiàn)一窩蜂的現(xiàn)象，這對于市場的整體成長與發(fā)展本是好事。以電視機(jī)行業(yè)為例，隨著技術(shù)的發(fā)展與進(jìn)步，從球面、純屏到背投、液晶、等離子等產(chǎn)品相繼出現(xiàn)，這本來是各企業(yè)重新進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃、確立理性競爭運(yùn)作模式的有利時(shí)機(jī)。因?yàn)?種技術(shù)所代表的產(chǎn)品都有不同的細(xì)分市場，企業(yè)可以結(jié)合實(shí)際狀況選擇不同的發(fā)展方向：傳統(tǒng)的球面電視可以滿足農(nóng)村和相對落后地區(qū)的市場需求，這部分消費(fèi)群對價(jià)格相對敏感，企業(yè)往往可以以成本領(lǐng)先作為營銷策略；純屏、液晶、等離子、背投對于14-64英寸的規(guī)格來講，清晰度各有優(yōu)劣，每種技術(shù)都存在它的細(xì)分市場，而且這部分市場是價(jià)格相對不敏感的消費(fèi)群構(gòu)成的，企業(yè)可以采取差異化的技術(shù)領(lǐng)先策略。設(shè)想一流的企業(yè)像TCL生產(chǎn)等離子，長虹提供背投，康佳海信研發(fā)液晶，這些企業(yè)都在核心技術(shù)研發(fā)上下功夫，掌握核心技術(shù)，通過掌握核心技術(shù)獲得超額壟斷利潤并推動(dòng)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，企業(yè)追求技術(shù)領(lǐng)先；二流的企業(yè)生產(chǎn)純屏、傳統(tǒng)球面電視，以成熟的技術(shù)為基礎(chǔ)，以營銷管理為突破口，通過降低成本提高產(chǎn)品性價(jià)比，追求產(chǎn)品成本領(lǐng)先，三類企業(yè)成為市場補(bǔ)缺者，充分研究消費(fèi)者的需求，以創(chuàng)新為突破。這樣的市場格局才能更有利于行業(yè)、企業(yè)的發(fā)展?？墒菍?shí)際狀況是幾乎所有的企業(yè)都想提供門類齊全的產(chǎn)品，而企業(yè)在核心技術(shù)上的缺乏使得不同企業(yè)在產(chǎn)品本身都沒有明顯的差異，機(jī)械制造設(shè)計(jì)、概念炒作往往是營銷的手段。很多企業(yè)由于沒有達(dá)到邊際產(chǎn)量，降低產(chǎn)品價(jià)格往往成為擴(kuò)大規(guī)模的唯一途徑，試想將原本價(jià)值為3萬的等離子降至1萬元賣給農(nóng)村普通消費(fèi)者，消費(fèi)者能夠消費(fèi)的起嗎？很多企業(yè)都存在競爭錯(cuò)位的現(xiàn)象。行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者對現(xiàn)存市場格局負(fù)有不可推卸的責(zé)任，可能很多人要講，這是市場洗牌階段出現(xiàn)的現(xiàn)象，一旦行業(yè)進(jìn)入寡頭壟斷就會(huì)好了，可使企業(yè)如果不改變思想，即使家電行業(yè)的市場格局到了只有4-5家企業(yè)占有70-80%的市場份額的寡頭競爭階段，整個(gè)行業(yè)也不能完成產(chǎn)業(yè)升級。

4．渠道趨同

目前家電行業(yè)由三種基本的渠道模式：一種以海爾、TCL為代表的自建網(wǎng)絡(luò)的渠道模式；一種以春蘭、格力為代表的經(jīng)銷商企業(yè)相互控股的渠道模式；第三種是依靠新新崛起的蘇寧、國美、三聯(lián)為終端的渠道模式。由于家電行業(yè)產(chǎn)品利潤趨薄，自建網(wǎng)絡(luò)的銷售模式帶來的不可降低的營銷成本已成為企業(yè)的負(fù)擔(dān)，第一種銷售模式正在悄悄轉(zhuǎn)型，通過代理更多的產(chǎn)品來降低單位產(chǎn)品的營銷成本：海爾代理三洋的部分產(chǎn)品、TCL在華南、西南地區(qū)代理飛利浦的產(chǎn)品，創(chuàng)維削減渠道自建的比重，進(jìn)行分公司的合并與撤銷；第三種銷售模式正在漸漸興起，通過縮短渠道的方式降低成本，讓利消費(fèi)者，而且連鎖店也日趨成為消費(fèi)者購買的主要場所，很多企業(yè)都積極的與家電連鎖企業(yè)合作，需要注意的是要處理好連鎖業(yè)本地市場代理商、經(jīng)銷商之間的關(guān)系，最好采取部分產(chǎn)品買斷經(jīng)營的方式。但是由于家電連鎖業(yè)的成長還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足制造業(yè)的規(guī)模；另外新興的像中永通泰的家電聯(lián)邦制的業(yè)態(tài)形式開始出現(xiàn)并叫板蘇寧、國美，也加大了流通行業(yè)間的競爭給流通業(yè)的發(fā)展帶來新的考驗(yàn)并會(huì)在一定程度上降低發(fā)展速度；第三國外家電連鎖行業(yè)還沒有大舉進(jìn)入中國。因此家電渠道模式格局沒有出現(xiàn)巨變，第二種渠道模式是目前的主流，因此不可避免的出現(xiàn)渠道趨同，因?yàn)橐粋€(gè)區(qū)域有實(shí)力的經(jīng)銷商、代理商畢竟還是少數(shù)，廠商使多數(shù)，即使廠家可以選擇不同的一級經(jīng)銷商，但二級、三級經(jīng)銷商一定是重疊的，因此這種渠道趨同的格局不可能短期得到改變。渠道趨同在很大程度也會(huì)導(dǎo)致價(jià)格戰(zhàn)的出現(xiàn)，渠道利潤的轉(zhuǎn)移失去到經(jīng)銷商的積極性大大降低，阻礙了企業(yè)營銷力中“推力”的效果。

5．營運(yùn)模式趨同

家電行業(yè)各企業(yè)的發(fā)展過程都無一例外的經(jīng)歷了：80年代中期-80年代末期產(chǎn)量競爭，90年代初期-90年代中期的質(zhì)量競爭，90年代中期-90年代末期的營銷競爭，2000年后的全面管理競爭階段。企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、核心競爭力管理是企業(yè)競爭制勝的法寶。而如今，企業(yè)的產(chǎn)品、通路、價(jià)格、傳播方式、利潤區(qū)、盈利模式、價(jià)值鏈、戰(zhàn)略控制手段等都嚴(yán)重趨同。

6．采購、物流模式趨同

由于企業(yè)的本位主義和所謂的保守企業(yè)情報(bào)機(jī)密，家電行業(yè)各企業(yè)的采購體系都是獨(dú)立的，由于沒有規(guī)模與信息共享的優(yōu)勢，在原材料的采購、分銷渠道的選擇上，企業(yè)往往處于不利的競爭地位，導(dǎo)致企業(yè)運(yùn)作成本很高。近年來類似小天鵝-科龍聯(lián)合采購，春蘭、海爾的國際化招標(biāo)方式的建立給家電行業(yè)的采購帶來一定的促動(dòng)，企業(yè)間的聯(lián)合在一定程度上可以優(yōu)化企業(yè)甚至可以促進(jìn)行業(yè)的發(fā)展。物流成本占家電行業(yè)營銷成本很大比例，目前，很多企業(yè)都是自建的物流配送系統(tǒng)，這種規(guī)模不經(jīng)濟(jì)的現(xiàn)象存在往往是企業(yè)挖掘利潤的又一來源，家電業(yè)應(yīng)推進(jìn)物流配送體系的發(fā)展，積極嘗試第三方物流的配送形式，提高企業(yè)的物流配送效率，大大促進(jìn)企業(yè)信息流、資金流、物流三流最大程度的有機(jī)結(jié)合。

戰(zhàn)略趨同的內(nèi)在因素

企業(yè)間戰(zhàn)略趨同是由以下幾方面的內(nèi)因決定的：

1．企業(yè)缺乏核心技術(shù)與核心競爭力

縱觀世界家電行業(yè)的發(fā)展是：60年代，家電行業(yè)以歐美為中心，代表企業(yè)是通用電器、惠而浦、西屋電器、西門子、伊萊克斯；70年代，家電制造中心向日本轉(zhuǎn)移，造就了松下、索尼、富士通等一批國際性家電企業(yè)；80年代開始向韓國轉(zhuǎn)移，三星、LG相繼產(chǎn)生；90年代后期，家電業(yè)制造中心向中國轉(zhuǎn)移。不管家電產(chǎn)業(yè)的中心在何處，要想成為世界上有競爭力的產(chǎn)業(yè)務(wù)必掌握核心技術(shù)，不管是歐美的技術(shù)創(chuàng)新方式還是日本的模仿與改良式創(chuàng)新方式中國企業(yè)都不具備。從嚴(yán)格意義上講，中國還沒有成為世界級的家電制造中心，因?yàn)椋旱谝?，中國的家電行業(yè)的出口比例在國際上占有的比重還很小；第二，中國的企業(yè)沒有掌握家電行業(yè)的核心技術(shù)，現(xiàn)如今是依靠的廉價(jià)勞動(dòng)力的成本優(yōu)勢獲得的比較競爭優(yōu)勢，不具備持久競爭能力；第三，中國家電企業(yè)還缺乏理性的競爭模式，沒有相對穩(wěn)定的有利于行業(yè)持續(xù)發(fā)展的競爭環(huán)境。企業(yè)如今的競爭層級已經(jīng)是核心能力的競爭。

2．企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略模糊，發(fā)展方向游離不定

目前不少企業(yè)的戰(zhàn)略定位模糊：對我在哪里？我要去哪里？我怎么去？沒有明確的認(rèn)識(shí)，要么小富即安不思進(jìn)取，不能掌握有利時(shí)機(jī)持續(xù)發(fā)展，將企業(yè)做大做強(qiáng)；要么富貴則淫，盲目多元化，陷入資本、品牌、人力資源、市場、信用透支的陷阱，到頭來，企業(yè)既做不大、更做不強(qiáng)。企業(yè)缺乏基于能力、資源與機(jī)會(huì)匹配的戰(zhàn)略規(guī)劃，缺乏基于科學(xué)決策的戰(zhàn)略選擇，缺乏基于嚴(yán)格貫徹落實(shí)的戰(zhàn)略執(zhí)行，結(jié)果企業(yè)既不能生存更談不上發(fā)展，既不能做好國內(nèi)市場更不要說參與國際競爭。

3．低進(jìn)入高退出壁壘，導(dǎo)致了行業(yè)中嚴(yán)重的生產(chǎn)能力過剩，產(chǎn)品供過于求

如今家電行業(yè)不分黑白、不分大小的現(xiàn)象，充分說明了家電行業(yè)的進(jìn)入門檻低；對于目前產(chǎn)品供過于求、幾乎閑置生產(chǎn)能力一半?yún)s很少由企業(yè)主動(dòng)退出的狀況充分說明了家電行業(yè)屬于高退出壁壘行業(yè)。這種產(chǎn)業(yè)狀況最不有利于企業(yè)發(fā)展。最好的產(chǎn)業(yè)格局為低退出壁壘、高進(jìn)入壁壘。

4．行業(yè)間各企業(yè)間的本位主義與非理性競爭

家電企業(yè)要從競爭思維戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向價(jià)值思維戰(zhàn)略，思維的出發(fā)點(diǎn)要從競爭者轉(zhuǎn)向消費(fèi)者。戰(zhàn)爭思維非常強(qiáng)調(diào)兵力和武器的對比，強(qiáng)調(diào)地理上的滲透和占領(lǐng)，強(qiáng)調(diào)絕對消滅敵人，強(qiáng)調(diào)市場份額，強(qiáng)調(diào)如何根據(jù)競爭態(tài)勢確定價(jià)格、渠道和品牌推廣等等。價(jià)值思維要求公司不僅僅關(guān)心對手或擊敗對手，應(yīng)關(guān)注整個(gè)價(jià)值鏈的研究，競爭的重點(diǎn)不再是對對手的關(guān)注而是對顧客的關(guān)注，競爭策略不再是從成本和價(jià)格上擊敗對方而是為顧客創(chuàng)造多少價(jià)值。而家電行業(yè)的本位主義和戰(zhàn)爭思維導(dǎo)致了行業(yè)間持續(xù)不斷的價(jià)格戰(zhàn)的爆發(fā)。價(jià)格戰(zhàn)發(fā)生在行業(yè)洗牌階段，用以作為確定行業(yè)的邊際規(guī)模、平均成本、利潤水平的目的是可行的，當(dāng)市場格局處于寡頭壟斷階段時(shí)，持續(xù)的價(jià)格戰(zhàn)就不利于產(chǎn)業(yè)的發(fā)展了。家電行業(yè)下階段的發(fā)展一定要走向戰(zhàn)略聯(lián)盟。戰(zhàn)略手段上采取包括采取前向一體化（與原材料供應(yīng)商合作）、后向一體化（與商業(yè)資本合作）、橫向一體化（與競爭企業(yè)合作）的策略；合作的基礎(chǔ)可以以資本、技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)等為紐帶；合作的方式可以是合資、合作、參股等等。總之，只有競合才能促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，也只有競合才能將中國家電業(yè)做大做強(qiáng)，否則立足本國走向世界就是一句空話。

打破戰(zhàn)略趨同

1．轉(zhuǎn)變四方面認(rèn)識(shí)

1）不可持續(xù)的成本降低；2）不可持續(xù)的銷售增長；3）不可持續(xù)的收益增加；4）不可持續(xù)的多元化

2．建立明晰的戰(zhàn)略定位

企業(yè)要建立基于資源、能力、環(huán)境與市場相匹配的戰(zhàn)略定位，不圖“萬金油”要有“一招鮮”，服務(wù)細(xì)分市場，力求在市場份額、盈利能力、持續(xù)發(fā)展水平上成為細(xì)分市場的領(lǐng)頭羊，這樣才能有利可圖。

3．加快技術(shù)創(chuàng)新，加大技術(shù)投入，掌握核心技術(shù)，引領(lǐng)產(chǎn)業(yè)升級

沒有核心技術(shù)一定不能獲得超額壟斷利潤；沒有核心技術(shù)一定會(huì)受制于人；沒有核心技術(shù)一定擺脫不了低層級的競爭；沒有核心技術(shù)一定不能造就具備國際競爭力的企業(yè)；沒有核心技術(shù)企業(yè)一定做不強(qiáng)做不大做不持久。中國的家電企業(yè)很多，但是沒有形成合力，中國的企業(yè)一定要消除本位主義，加大在技術(shù)研發(fā)上的合作，否則中國家電不僅是DVD、彩電出口會(huì)由于當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的征收專利費(fèi)的壁壘而喪失國際競爭力，而且其他產(chǎn)品也會(huì)面臨這種狀況；不但在一個(gè)國家，而且在其他國家也會(huì)遭到同樣境遇；不僅是一年兩年時(shí)間，而是長期的。因?yàn)槲覀兗译姌I(yè)現(xiàn)在所具備的廉價(jià)勞動(dòng)力帶來的低成本優(yōu)勢是脆弱的、短暫的，中國家電企業(yè)一定要推動(dòng)產(chǎn)業(yè)升級。我們不排除由于資本的力量中國家電企業(yè)的品牌會(huì)在不久的將來會(huì)遭遇像活力28、熊貓洗衣粉日化行業(yè)，樂百氏、娃哈哈食品行業(yè)背外資收購、控股而漸漸被人遺忘的可能性，這不是危言聳聽，是不可爭辯的事實(shí)。到那時(shí)中國家電業(yè)苦苦積累的財(cái)富會(huì)喪失殆盡。

4． 進(jìn)行價(jià)值鏈分析，發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)，重新決定企業(yè)的盈利模式與成長路徑

企業(yè)要分析兩當(dāng)面的問題：第一，本行業(yè)在整個(gè)價(jià)值系統(tǒng)上游原材料供應(yīng)商下游分銷商中的增值能力即平均獲利水平怎樣？第二，本企業(yè)各環(huán)節(jié)物流、研發(fā)、制造、銷售、服務(wù)對企業(yè)的利潤貢獻(xiàn)水平如何？企業(yè)有兩種途徑獲得增值以提升整體競爭力與盈利水平：要么改變盈利模式，要么集中核心資源于重要的盈利環(huán)節(jié)。

5．建立戰(zhàn)略控制手段，采取有效的營銷管理手段，創(chuàng)造比較競爭優(yōu)勢，提升企業(yè)競爭力

家電行業(yè)各企業(yè)，必須尋求和建立自己的戰(zhàn)略控制手段，通過建立戰(zhàn)略控制手段的目的來保護(hù)企業(yè)的利潤流，使企業(yè)免受競爭對手和用戶實(shí)力的侵蝕，跳出價(jià)格戰(zhàn)的漩渦。企業(yè)可采用的戰(zhàn)略控制的手段有許多：品牌、專利、2年時(shí)間的產(chǎn)品開發(fā)提前企、20%的成本優(yōu)勢、控制分銷渠道、擁有客戶信息流、獨(dú)特的企業(yè)文化、控制價(jià)值鏈等等。

6．培養(yǎng)企業(yè)的核心競爭力，推動(dòng)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展

如果沒有核心能力，企業(yè)失去的不僅僅是一種產(chǎn)品市場，失去的將士一系列的市場和商機(jī)；如果沒有核心競爭能力，企業(yè)的任何優(yōu)勢都是暫時(shí)的，遲早會(huì)面臨背模仿與北超趕的危險(xiǎn)；如果沒有核心競爭力，將意味著企業(yè)沒有核心產(chǎn)品，只能在末端產(chǎn)品市場上競爭搏殺，拼得你死我活。只有企業(yè)具備核心競爭力，限制的生產(chǎn)能力才會(huì)得以充分利用；只有具備核心競爭能力，才可能避免惡性競爭，減少不正當(dāng)降價(jià)的損失；只有具備核心競爭力，企業(yè)才能控制價(jià)值鏈，加強(qiáng)企業(yè)的品牌受益；也只有家電行業(yè)的企業(yè)具備核心競爭力，才能在整個(gè)行業(yè)內(nèi)推行最優(yōu)化的企業(yè)管理模式，使整個(gè)行業(yè)的管理水平達(dá)到最優(yōu)化，并以此帶來利潤的大幅上升；只有具備核心競爭力，才能推動(dòng)產(chǎn)業(yè)升級，提高國際化的競爭能力；只有具備核心競爭力，中國的家電業(yè)才能真正稱得上取得巨大的發(fā)展。

我們衷心的祝愿中國的家電業(yè)一路走好！