唐　勇　王　莉

變數(shù)讓西儀人困惑，變數(shù)也讓西儀人振奮。

變數(shù)使他們懂得：解變的方程就是以變求變。

云南西儀工業(yè)有限公司也叫昆明200號。在云南，不知道西儀公司的人不少，但不知道昆明200號的人不多。緣何?就是除了它是洋務(wù)運動的產(chǎn)物外，從上個世紀90年代中期開始，200號就與廠老、偏僻、人多、特困聯(lián)系在一起，一度不能自拔。

世間惟一不變的就是一切都在變。近幾年，公司奇跡般崛起，綜合經(jīng)濟效益名列中國兵裝集團前茅，主要民品——連桿已經(jīng)成為微型汽車行業(yè)龍頭老大。公司榮獲2003年云南名牌產(chǎn)品稱號30強企業(yè)、昆明市優(yōu)秀企業(yè)，總經(jīng)理、黨委書記吳明初榮獲第十屆云南省優(yōu)秀企業(yè)家稱號。

是什么原因使他們在短短幾年間峰回路轉(zhuǎn)、柳暗花明呢?帶著激動與不解交織的心情，我們走訪了西儀公司。

查看到這一組數(shù)據(jù)，我們或許有所釋然。

1995年，西南儀器廠遭遇“滑鐵盧”重創(chuàng)：民品市場枯竭，軍品需求斷檔。企業(yè)四面楚歌，職工連續(xù)3個月發(fā)不出工資。

2001年，吳明初走馬上任廠長、黨委書記，帶領(lǐng)全廠職工迎難而上、勵精圖治。

2002年，企業(yè)實現(xiàn)銷售收入1.178億、利潤206萬，一舉摘掉了長達8年的虧損帽子。

2003年，企業(yè)實現(xiàn)銷售收入1.65億元、利潤1500萬，企業(yè)開始了由求生存向求發(fā)展的方向轉(zhuǎn)變。

2004年，公司將完成銷售收入2億元、利潤在2500萬元左右，企業(yè)發(fā)展勢頭銳不可擋。

僅僅8年時間，西儀人含辛茹苦迎來了春天。對此，總經(jīng)理吳明初感慨萬千，他深情地說，矢志不移搞產(chǎn)品，大刀闊斧搞改革，西儀人克敵制勝的法寶就是“奉獻”!

聯(lián)動“三大板塊”

“撿到籃子里的都是菜”，這是當時西儀公司“饑不擇食”的生動寫照。企業(yè)在低谷時，什么可能來錢就干什么，三輪摩托車、自行車、打字機………等等。那投資數(shù)千萬建起的自行車生產(chǎn)線，雖然最多時年產(chǎn)竟達到了26萬輛，但最終因工藝水平落后而被淘汰。1995年軍品訂貨銳減，舊的支柱產(chǎn)品價值鏈斷裂，新的又沒有形成。到當年的6月、7月、8月，企業(yè)無力開出工資，至此完全陷入了從未有過的困境。

天踏下來有地頂著，西儀人并沒有完全喪失追求信心。新品研發(fā)一直在企業(yè)最困難的時候也沒有停止過。他們集中了所有家當，耗資3000多萬元投入到兩個軍用新產(chǎn)品的開發(fā)和技術(shù)改造中。

功夫不負有心人。歷經(jīng)十年磨一劍的研發(fā)，這兩個軍品終于大器晚成，成為了西儀連續(xù)5年經(jīng)濟增長的最亮點。

當中國汽車工業(yè)迎來了第一輪爆發(fā)性增長時，西儀人臥薪嘗膽，投入巨資建設(shè)起了汽車發(fā)動機連桿生產(chǎn)線。在1995年時，年產(chǎn)連桿僅20萬支，到2000年時就快速增至150萬支，2004年預(yù)計可達280萬支，10年增長了10多倍。而今，西儀連桿在國內(nèi)已經(jīng)占領(lǐng)微車連桿市場的70％江山，成為國內(nèi)知名汽車集團長安、東安、柳微、奇瑞等的緊密配套企業(yè)。而今，美國水星、天津大發(fā)、東風汽車也開始向西儀頻遞秋波，顯示出了合作之意。

近年來，西儀公司還先后和云南內(nèi)燃機廠、緬甸、阿爾及利亞、孟加拉、巴基斯坦等國開展貿(mào)易往來，且貿(mào)易額與日俱增，西儀風采盡展無限。

2002年，公司又成立了軍品研究所，開始致力于新一代集群武器和系列化產(chǎn)品研發(fā)。2003年，公司又投資3700多萬元，對軍品、連桿、外協(xié)外貿(mào)生產(chǎn)線實施技術(shù)改造和設(shè)備補充，全面提升了數(shù)控設(shè)備能力和生產(chǎn)能力。

站在全新的起跑線上，西儀開始了新一輪的沖鋒。

改革義無反顧

堅持改革的精神辦企業(yè)，不斷追求制度和管理的創(chuàng)新是西儀歷經(jīng)磨難而獲得的最重要的經(jīng)驗。

吳明初上任之初，便提出國企只有改革才有希望，只有改革才有出路的思想。作為國有老企業(yè)，計劃經(jīng)濟遺留下來的弊端給企業(yè)背上了沉重負擔，怎樣打破這些思想瓶頸呢?從1996年開始，西儀公司先后開展了5次思想解放大討論。

第一次是1996年，西儀人反思自己是如何跌入低谷的。歷時一年半的大討論讓西儀人明白了要創(chuàng)造幸福只有靠自己的道理，為后來的很多改革及措施的出臺奠定了思想基礎(chǔ)。第二次是1998年，企業(yè)圍繞產(chǎn)品生產(chǎn)上規(guī)模開展了大討論。當時的連桿設(shè)計生產(chǎn)能力僅有63萬支，但市場已漸露曙光；軍品科研已進入到關(guān)鍵階段，敢不敢抓住這千載難逢的機遇乘勢而上?有無決心讓連桿產(chǎn)量每月登上10萬支臺階，全年突破120萬支?讓軍品成為企業(yè)吃飯的當家產(chǎn)品究竟有什么樣的困難?這次大討論，公司上下統(tǒng)一了思想認識。第三次是1999年，圍繞減員增效進行了一年的大討論。當時的西儀共有職工6000多人，人浮于事現(xiàn)象十分嚴重，加上企業(yè)辦社會，包袱尤為沉重，怎樣把6000多人減少到4000人是當時領(lǐng)導處心積慮的問題。這次大討論，為最終完成減員增效、主輔分離目標奠定了思想基礎(chǔ)，為企業(yè)能“以經(jīng)濟規(guī)模來確定用人規(guī)模”，為企業(yè)產(chǎn)品和管理結(jié)構(gòu)的調(diào)整掃清了障礙。第四次是2001年，企業(yè)生存危機大討論。面對2000年經(jīng)過多年堅苦卓絕的奮戰(zhàn)，西儀公司甩掉了歷時8年的虧損帽子，終于能長舒一口氣了，就在這時，部分干部職工居功自傲，小富即安的思想時有顯現(xiàn)，一時間，“我們很不容易了”、“企業(yè)不錯了”等思想開始抬頭。西儀到底處于一個什么樣的位置?企業(yè)的生存危機解決沒有?西儀的危機在哪里?這次大討論，使西儀人明確了公司雖然爬上了一個大坡，但生存危機依然沒有解決，不進則退，小進也是退。第五次大討論則是今年開展的質(zhì)量大討論，針對部分職工責任心不強造成連桿產(chǎn)品出現(xiàn)毛刺，表處不認真導致產(chǎn)品生銹；進貨渠道管理不到位導致原材料質(zhì)量下降等問題，公司迅速組織開展了大討論。通過討論，大家認識到了一個簡單而質(zhì)樸的真理：沒有質(zhì)量，就沒有前途；沒有質(zhì)量，企業(yè)就可能喪師失地，一潰千里。結(jié)合在大討論中反映出來的一系列問題、矛盾，公司及時調(diào)整了機構(gòu)設(shè)置和業(yè)務(wù)劃分，把銷售公司合并到連桿公司，實現(xiàn)了業(yè)務(wù)整合。

改革就是要敢動真格。西儀脫胎換骨式的改革主要集中在三項制度的改革上，即：推行工效掛鉤、后勤費用包干，工人實行計件工資；二級單位(分廠、公司、車間)自行承擔經(jīng)營盈虧，變公司年終決算無論盈虧統(tǒng)統(tǒng)買單為二級單位自行彌補虧損；堅持誰投資誰受益的原則，二級單位固定資產(chǎn)投資自行還貸。通過這些制度的改革，公司實現(xiàn)了四個轉(zhuǎn)變：變要我控制成本為我要控制成本；要公司發(fā)工資為我要掙工資；要我干為我要干；不重視投資收益為重視投資收益。

管理是企業(yè)永恒的主題，管理出質(zhì)量，管理增效益。在企業(yè)管理上，西儀大力加強了財務(wù)管理，全面推行財務(wù)預(yù)算及考核，通過全面預(yù)算，有目的、有計劃、有組織地把公司經(jīng)營目標層層分解落實。每月按時召開工資考評會和資金平衡會，對二級單位的經(jīng)濟運營質(zhì)量進行考核分析，對公司資金收支情況進行平衡；定期舉辦經(jīng)濟活動分析會，不斷提高經(jīng)濟運行質(zhì)量；實施和完善會計委派制度，實現(xiàn)了會計主體責權(quán)利的統(tǒng)一，并充分發(fā)揮廠內(nèi)銀行對各二級生產(chǎn)單位資金運行的監(jiān)控作用。在質(zhì)量管理上，公司始終堅持“軍品創(chuàng)精品，民品創(chuàng)名牌”的指導思想，不斷加強和完善質(zhì)量管理，連續(xù)通過GJB9000質(zhì)量體系換版認證和QS9000質(zhì)量體系的認證；在人力資源管理上，不斷深化勞動人事制度改革，優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)，制定實施了《云南西儀公司內(nèi)部收入分配辦法》并得到全面落實；開展員工崗位業(yè)務(wù)培訓、職業(yè)技能培訓等多種形式的培訓，目前，公司可持續(xù)發(fā)展的人力資源體系建設(shè)初見成效。在生產(chǎn)和安全管理上，按照標準化管理要求實施，依照《安全生產(chǎn)法》，建立健全公司各項安全生產(chǎn)管理制度，明確各類人員的安全生產(chǎn)職責，為公司營造了一個良好的安全生產(chǎn)環(huán)境和氛圍。企業(yè)獲得了集團公司“生產(chǎn)現(xiàn)場管理銅牌單位”。

有兩個生動的事例可以說明西儀強化管理給企業(yè)帶來的深刻變化：一是F系列連桿原來售價為54元/支，因主機廠要求降價，現(xiàn)已跌至30多元/支，但是西儀仍然做了下來，是怎么做下來的呢?靠的就是公司推行預(yù)算管理，公司演變?yōu)槔麧欀行模墕挝蛔杂X成為成本控制中心，公司和二級單位都有成本否決、不斷挖潛的積極性。二是公司原來使用一臺20噸鍋爐，每小時消耗人民幣600多元；現(xiàn)改為4噸鍋爐，費用下降2/3；如：連桿分廠原煮油防銹用蒸汽費4萬多元/月，現(xiàn)在改為電加熱，每月費用只有2000元。這樣的例子舉不勝舉，成本否決深入到班組、個人。

追求 鍥而不舍

機遇稍縱即逝，每個企業(yè)都會遇到這樣那樣的機遇，能否抓得住才是關(guān)鍵。西儀今天的成功，就在于敢抓、善抓、緊緊抓住各種企業(yè)發(fā)展起著重大影響的機遇。

汽車產(chǎn)業(yè)急遽發(fā)展的機遇，聯(lián)合各種資源，優(yōu)勢互補，與巨人同行，走相關(guān)性產(chǎn)業(yè)的擴張，做大做強與西儀有較高相關(guān)性的連桿產(chǎn)業(yè)是該公司這幾年產(chǎn)業(yè)擴張最成功的舉措。典型的就是三個合資企業(yè)的建立和業(yè)績表現(xiàn)：一是與臺灣合資的云南臺正機械制造有限公司，生產(chǎn)各類機床。這個建在西儀廠區(qū)的合資企業(yè)，成立時間不長、面積不大、員工不多，產(chǎn)品暢銷各地，今年竟做到2個億的規(guī)模!二是云南西儀安化連桿有限公司，這個項目是西儀為了提高連桿的市場占有率，突破僅僅給微型車和經(jīng)濟型汽車配套的現(xiàn)狀，與安寧市明星企業(yè)——云南安化有限責任公司合資組建的連桿生產(chǎn)企業(yè)，采用新的技術(shù)生產(chǎn)功率較大的柴油發(fā)動機連桿4100QB、5100QB，目前已經(jīng)與云南省著名企業(yè)——云內(nèi)動力配套，市場反映良好。三是哈爾濱諾雷西儀機械制造有限公司，東北市場歷來是西儀的重要市場，建立這個合資企業(yè)的目的是為了更大范圍占領(lǐng)東北市場的哈爾濱東安、長春一汽、沈陽金杯，進而擴展到華北市場。另外就是與長安金陵汽車零部件公司的合資，這個項目主要是為了跟上長安福特的高速發(fā)展而主動出擊的，預(yù)計這個合資項目前景廣闊。

進一步完善法人治理結(jié)構(gòu)，建立真正的現(xiàn)代企業(yè)制度，既是西儀發(fā)展的必然要求，也是西儀面臨的前所未有的歷史性機遇。企業(yè)公司化、公司股份化是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的必然趨勢。西儀在2002年由原來的工廠制改制為公司制，屬于國有獨資公司，只能說初步建立起了公司制的雛形。為實現(xiàn)投資主體多元化，做到資源互補、決策科學、融資渠道暢通，促使企業(yè)經(jīng)營機制的轉(zhuǎn)變，公司還必須朝股份制方向改革。為此，他們已初步完成了企業(yè)辦社會的剝離工作，即在2002年完成公安處剝離的基礎(chǔ)上，今年7月又將企業(yè)承辦的中學、小學移交地方政府，職工醫(yī)院的剝離已進入實質(zhì)商談階段，預(yù)計今年可以辦理，這已為股份制改造奠定了基礎(chǔ)。2004年10月，該公司緊緊抓這些機遇，發(fā)起成立了有5家投資主體進入的新型“云南西儀工業(yè)股份有限公司”，5方協(xié)議已經(jīng)簽定。2005年新的股份有限公司將進入券商輔導期，爭取2006年上市。那時，一個真正的現(xiàn)代化企業(yè)將出現(xiàn)在紅土高原。

充分得到各級領(lǐng)導和地方政府的支持，才能營造企業(yè)良好的外部經(jīng)營環(huán)境。多年來，集團公司、西南地區(qū)部、云南省、昆明市等各級領(lǐng)導都對西儀公司高度重視，歷任領(lǐng)導都曾到過公司視察指導工作，給予了企業(yè)相當?shù)闹С郑鲀x公司前些年步入低谷時一直勵精圖治、自強不息的精神也給各級領(lǐng)導留下了深刻的影響。

國有企業(yè)參加養(yǎng)老保險社會統(tǒng)籌，是減輕歷史造成過重負擔，改變長期以來企業(yè)承擔退休人員養(yǎng)老無限責任的最好辦法。按昆明市有關(guān)部門的規(guī)定，西儀公司還不能加入醫(yī)療保險社會統(tǒng)籌，但是公司領(lǐng)導經(jīng)過研究認為，企業(yè)要在以后的工作中爭取主動，必須狠抓這一難得的機遇，促使西儀期盼以久的醫(yī)療問題能在這次解決。政策是爭取而來的。西儀充分利用自己掌握的各種社會資源，找到昆明市主管領(lǐng)導，曉之以理，動之以情，積極爭取政府支持，最后硬是攻克了這個看似無法翻越的鴻溝。如今，企業(yè)每年按比例時限上繳職工養(yǎng)老保險756萬元、失業(yè)保險64萬元、住房公積金228萬元、醫(yī)療保險324萬元，一舉解決了困擾西儀多年的“三多人員”(離退休人員多、下崗職工多、困難職工多)給企業(yè)帶來的沉重壓力。

最精彩的一筆莫過于用2879萬元一次性買斷2.17億元的巨額債務(wù)。2002年，西儀抓住國家關(guān)于軍工企業(yè)改革脫困一系列政策相繼實施的良好機遇，積極爭取國家支持，在企業(yè)被列入債轉(zhuǎn)股單位的基礎(chǔ)上，主動與華融資產(chǎn)管理公司談判，最終爭取到打折回購政策，使公司的資產(chǎn)負債率由2002年初的101.39%下降為46.59％。2003年又分兩次支付剩余債務(wù)1800萬元，實現(xiàn)貼現(xiàn)優(yōu)惠100萬元，資產(chǎn)負債率由2003年的44.5%進一步下降為34.6％，大大減輕了企業(yè)債務(wù)負擔，增強了企業(yè)活力，提高了企業(yè)的信譽度。西儀在打折回購這一政策的利用上所取得的成就被國家有關(guān)部門認為是全國典范。

身正 不令其行

領(lǐng)導是企業(yè)前進的發(fā)動機。在西儀采訪，隨處都可以感受到企業(yè)領(lǐng)導層的強烈進取和無私奉獻精神，可以感受到這個企業(yè)有一群遠大抱負的領(lǐng)導集體，可以體會到該團隊及他們的精神和意識給廣大職工帶來的巨大鼓舞。

總經(jīng)理、黨委書記吳明初是一位隨和、厚道而善于把握全局的人，言必行、行必果是他一以貫之的工作作風。2001年上任伊始，便對當時工廠的現(xiàn)狀和未來作了認真的分析和重新定位，主持制定了“十五”發(fā)展規(guī)劃，把公司建設(shè)成軍民結(jié)合、有較強競爭力、充滿生機和活力的企業(yè)集團。這些構(gòu)成了他工作的全部。以人為本、善抓關(guān)鍵、吃苦耐勞、一心一意要把山?jīng)_父老搞富裕，這是他全部追求的核心，也是很多西儀干部職工對企業(yè)“領(lǐng)頭雁”發(fā)自肺腑的評價。正是有了他的智慧與果斷帶領(lǐng)，企業(yè)發(fā)展實現(xiàn)了歷史性的突破。

年僅35歲的副總經(jīng)理楊波，觀念新、思路廣、懂經(jīng)營、敢闖敢干，在企業(yè)若干重大機遇的執(zhí)行上充當操刀人，為企業(yè)贏得主動作出了貢獻。他有幾段代表性的談話：國企能否扭虧關(guān)鍵在領(lǐng)導，不能怨天尤人，必須大膽轉(zhuǎn)換機制；企業(yè)困難時多看進步，贏利后多看不足；應(yīng)該通過制度來保證執(zhí)行力的貫徹，否則是紙上談兵；不管付出多少，只要公司效益增長就是最大收獲。

副總經(jīng)理張富昆(國務(wù)院特殊津貼獲得者)，分管科研、技術(shù)、質(zhì)量，主抓軍品。他參與并負責研制的兩個軍品獲得國防科技一等獎。謙虛、樸實、通曉專業(yè)是他顯著的特點。在企業(yè)多個關(guān)鍵軍品的研發(fā)和生產(chǎn)上做了大量艱巨的工作，通宵達旦對他來說是家常便飯。幾年來，他以其出色的成績獲得軍方高度贊賞。他主抓的軍品截止今年9月就已經(jīng)完成了全年的任務(wù)。他強調(diào)下一步要擴量提質(zhì)，把規(guī)模做上去，發(fā)展系列化。

黨委副書記陳永茂，分管人力資源和黨委、紀委工作，他給我們留下的印象是思路清晰、誠實厚道、工作扎實。他推崇有為才有位的干部任用標準。他說，領(lǐng)導干部是一只腳的凳子，你必須努力工作、開拓進取、掌握好平衡才能坐穩(wěn)。

軍品分廠生產(chǎn)副廠長何云紅是我們這次惟一采訪到的女職工，是一位以身作責、敢于逗硬又頗富人情味的人，獲得過2003年度昆明市文明職工。哪兒有困難，她就出現(xiàn)在哪兒，人稱“管奶”。任何時候她都站在企業(yè)的整體利益來組織生產(chǎn)，對于違反分廠制度的行為決不心慈手軟、姑息養(yǎng)奸；職工的婚喪嫁娶、紅白喜事她都要關(guān)心并盡力參與，與人為善、關(guān)心人、愛護人、幫助人是她的處世哲學。2001年以來她不知放棄了多少休息時間和節(jié)假日，就是今年4月28日，她母親病逝，在臨終前囑咐不要驚動她，致使她終于沒能看到慈母的最后一眼，永遠地留下了無盡的自責和遺憾!

何云紅所在分廠近5年的變化就是西儀變化的一個縮影。分廠原來有職工2000多人，困難的那幾年，剩下150人，累計虧損1800萬元，職工人均收入僅有350元/月。2001年后，分廠抓管理、轉(zhuǎn)機制、建制度、重培訓、嚴考核，幾年下來，如今包括質(zhì)量賠償?shù)?3個制度得到執(zhí)行。而今，分廠產(chǎn)品開發(fā)速度出現(xiàn)從未有過的快、品種從未有過的多、人員素質(zhì)和積極性從未有過的高、經(jīng)濟效益和職工精神面貌從未有過的好、職工收入早已今非夕比。

聽企業(yè)的人講：駐廠軍代室和西儀親如一家，軍代表為西儀的巨變作出了突出貢獻。我們特地采訪了駐廠軍事總代表樊磊。他快人快語，簡潔明了，認為西儀是一個實力不凡、有潛力的企業(yè)。這些年，軍代室在幫助企業(yè)搞研發(fā)、上型號、積極參與試制、與部隊有關(guān)部門在定貨、企業(yè)資金籌借等方面作了一些協(xié)調(diào)工作。尤其是在兩個型號軍品定型上，如果沒有軍代室的參與和協(xié)調(diào)，很可能還要拖一年半載。正是有了軍代室及領(lǐng)導參與，有的項目僅19天就完成了。他謙虛地說，西儀自身的努力是關(guān)鍵，他們擁有工作扎實、專業(yè)水準和經(jīng)驗豐富的領(lǐng)導和職工，沒有不勝的道理。

從巨額虧損到大幅贏利，西儀書寫了一個又一個傳奇?；蛟S，人們不會太關(guān)注過程的艱辛，只注重現(xiàn)實的光輝，也許幾年以后，就是身臨其境的西儀人也會逐漸淡忘那漸漸遠去的傷痛。而我們要說的是，企業(yè)發(fā)展永遠充滿變數(shù)，永遠如履薄冰，將過去的傷痛轉(zhuǎn)化成對未來的思考與追求，這，或許是我們永不停步的惟一正確態(tài)度。

(責任編輯：李萬全)