沒有什么絕對的最佳模式，最適合自己的才是最好的。

1.堅(jiān)定自創(chuàng)品牌

莊吉、雅戈?duì)?，從選擇品牌發(fā)展道路之初，他們就很堅(jiān)定地走自主積累、全程切入的經(jīng)營方式，從生產(chǎn)、設(shè)計(jì)到品牌運(yùn)作，全部依靠自身的力量發(fā)展。這種方式的優(yōu)點(diǎn)是可控性強(qiáng)，可以為企業(yè)找到一個(gè)積累信譽(yù)的載體，隨著時(shí)間的延續(xù)，信譽(yù)積累越來越多，最后，所到之處，消費(fèi)者都將你視為最可信任的朋友和某種心理的代言人。但走這條道路的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)也較大，要求企業(yè)需具備雄厚的資金實(shí)力，經(jīng)驗(yàn)豐富的管理團(tuán)隊(duì)，是某一細(xì)分市場的先入者、領(lǐng)導(dǎo)者。

案例解讀

莊吉：行百里者半九十

“我們是一家非上市公司，但在董事會中，同樣設(shè)立獨(dú)立董事席位”，莊吉集團(tuán)董事會秘書鄧淦群向記者介紹說。從上世紀(jì)90年代中期開始走自創(chuàng)品牌發(fā)展道路的莊吉集團(tuán)，在開始階段，就具有相對較好的基礎(chǔ)。

夯實(shí)品牌基礎(chǔ)

與大部分民營企業(yè)不同，1996年由在服裝、電器領(lǐng)域摸打多年的陳敏、鄭元忠、吳邦東等人組建的莊吉集團(tuán)，從一開始就擺脫親緣和家族的局限，建立了一整套新型的法人治理結(jié)構(gòu)，推行現(xiàn)代企業(yè)管理制度。并按照各自的特長、而不是股份大小進(jìn)行分工，充分發(fā)揮各個(gè)股東的才智。集團(tuán)的幾位主要領(lǐng)導(dǎo)，都是有豐富經(jīng)驗(yàn)的管理者。當(dāng)時(shí)的董事長陳敏，曾經(jīng)成功運(yùn)作過“金頂針”西服品牌；時(shí)任常務(wù)副總裁的吳邦東，加盟莊吉之前，是一家電器企業(yè)的老板，早在1993年，溫州企業(yè)界還在崇尚企業(yè)股東既是企業(yè)所有者又是生產(chǎn)經(jīng)營者的管理模式時(shí)，他就主張“兩權(quán)分離”；時(shí)任總裁的鄭元忠更是一個(gè)充滿傳奇色彩的人物。這樣的管理制度和管理團(tuán)隊(duì)，在溫州服裝企業(yè)中，是絕無僅有的。

根據(jù)中國服裝協(xié)會公布的數(shù)據(jù)，2002年服裝行業(yè)利潤總額百強(qiáng)企業(yè)名單，莊吉排名19；2002年服裝行業(yè)銷售收入百強(qiáng)企業(yè)名單，莊吉排名25。在這項(xiàng)排名中，莊吉已經(jīng)是連續(xù)7年上榜，而且排名一路提升。2003年，莊吉的銷售收入為10.35億元，比前一年增長27%。多年的增長已經(jīng)讓莊吉積累了比較雄厚的經(jīng)濟(jì)實(shí)力。

鄧淦群介紹，盡管莊吉在上世紀(jì)90年代就從國外引進(jìn)了很多先進(jìn)設(shè)備，但隨著企業(yè)的發(fā)展，他們的生產(chǎn)設(shè)備還在不斷地更新?lián)Q代。去年，他們又投入6000多萬人民幣，用于購買設(shè)備和擴(kuò)大產(chǎn)能，目前西服的生產(chǎn)能力是80萬套，新的生產(chǎn)線投產(chǎn)后，產(chǎn)量將達(dá)到100萬套。他們那占地面積7000平方米的生產(chǎn)車間，是溫州最大的。2000年3月，通過中國服裝協(xié)會等有關(guān)部門牽線搭橋，莊吉聘請意大利紡織服裝工業(yè)委員會的六名成員之一、著名設(shè)計(jì)師毛里齊奧·巴達(dá)薩里為集團(tuán)首席設(shè)計(jì)師，主持設(shè)計(jì)工作?，F(xiàn)在，毛里齊奧·巴達(dá)薩里每年都為莊吉提供400多個(gè)服裝款式，同時(shí)公司內(nèi)部的設(shè)計(jì)師每年也要到意大利好幾次，與毛里齊奧·巴達(dá)薩里進(jìn)行交流。這400多個(gè)款式為莊吉提供的僅僅是參考，他們根據(jù)國內(nèi)的特點(diǎn)，再進(jìn)行本土化改造、征求經(jīng)銷商意見，最后可以做到每年推出70到80個(gè)新款式。

莊吉西服歷次接受國家質(zhì)量監(jiān)督抽查均達(dá)到國家“優(yōu)等品”標(biāo)準(zhǔn)；“中國十大男裝品牌”、“中國最具時(shí)尚男裝品牌”、“2000春夏中國流行趨勢主導(dǎo)品牌”、“2001中國最佳男裝設(shè)計(jì)獎(jiǎng)”等殊榮；連續(xù)4年獲得“全國用戶滿意企業(yè)”稱號。同時(shí)，莊吉品牌也是“中國馳名商標(biāo)”和“中國名牌產(chǎn)品”。

2000年，溫州產(chǎn)權(quán)資產(chǎn)評估事務(wù)所曾對莊吉進(jìn)行過評估，其品牌價(jià)值超過1億元。鄧淦群向記者介紹，從創(chuàng)建品牌之初，莊吉就將目標(biāo)消費(fèi)群體鎖定在中等收入階層，當(dāng)時(shí)這一群體的人數(shù)還比較少，很多企業(yè)都不愿意介入。但隨著近年來中國經(jīng)濟(jì)的快速增長，這一群體在迅速擴(kuò)大，中國社會科學(xué)院新近發(fā)布的一項(xiàng)調(diào)查結(jié)果顯示，中國中等收入階層人數(shù)占總?cè)藬?shù)的比重正以每年1%的速度增長，從1999年的15%上升到2003年的19%，預(yù)計(jì)到2020年，這個(gè)數(shù)字將有望達(dá)到40%左右。

隨著這一消費(fèi)群體基數(shù)的擴(kuò)大，莊吉也有了更大的發(fā)展空間。

為品牌增加文化內(nèi)涵

上述優(yōu)勢為莊吉依靠自身力量培育品牌提供了較好的基礎(chǔ)。

鄧淦群說，他們現(xiàn)在不做噱頭，不大范圍做廣告，不大范圍和別人拼資源，前幾年在中央電視臺大規(guī)模的廣告投放方式現(xiàn)在已經(jīng)不再采用，廣告投放更加理性，選擇的是目標(biāo)群體集聚的機(jī)場、高檔社區(qū)的場所。

品牌運(yùn)作的重心已從擴(kuò)大知名度轉(zhuǎn)變?yōu)樵鰪?qiáng)文化內(nèi)涵。為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，他們?nèi)昵熬烷_始推出一系列人性化的服務(wù)。其中包括產(chǎn)品終身免費(fèi)干洗、承諾制銷售等。同時(shí)還建立品牌與消費(fèi)者溝通的渠道，凡購買莊吉西裝兩套以上就能獲得莊吉時(shí)尚俱樂部的VIP卡，會員會不定期獲得莊吉的時(shí)尚活動(dòng)信息。同時(shí)消費(fèi)者留下的個(gè)人信息，使得莊吉可以建立一個(gè)消費(fèi)者數(shù)據(jù)庫，通過對這個(gè)數(shù)據(jù)庫的分析，這些消費(fèi)者對莊吉產(chǎn)品的實(shí)際需求就可以一目了然，成為通過差異化的服務(wù)獲得自己的定位市場創(chuàng)造的基礎(chǔ)。

鄧淦群介紹，這些工作已經(jīng)為莊吉帶來一定的收益效果。俱樂部會員的回頭消費(fèi)率正在快速上升，每年推出的新款式，有15%是由這一群體消費(fèi)的，而且選擇的基本上都是高檔產(chǎn)品，目前，這一群體正以每年15％~30％左右的速度在增長。

不過鄧淦群自己也承認(rèn)，光靠自己的力量，想在短時(shí)間內(nèi)把莊吉培育成為一個(gè)國內(nèi)外消費(fèi)者都認(rèn)可的著名品牌，有點(diǎn)不大現(xiàn)實(shí)。因此，他們正在與意大利一個(gè)頂級服裝品牌商量戰(zhàn)略合作事宜，但合作的方式不是品牌嫁接，而是通過與他們合作，提高自己的管理水平、工藝水平、營銷水平、文化水平。以求品牌的文化內(nèi)涵能夠在短時(shí)間內(nèi)得到更快速的提升，為品牌的國際化創(chuàng)造條件。

企業(yè)感悟

莊吉董事會秘書鄧淦群說： "為什么既要為國外做貼牌，又做自己的品牌？因?yàn)槲覀円M(jìn)入別人的市場，首先要進(jìn)入別人的文化和別人的模式，這是我們國際化的戰(zhàn)略性步驟。與國外的企業(yè)合作，我們充分分享市場空間。在國內(nèi)，他們的產(chǎn)品由我們代理，在國外，我們的產(chǎn)品由他們代理。目前雙方合作中最難解決的就是借助他們的主渠道問題。"

2.嫁接以求突圍

2003年，“夏蒙”品牌的所有者浙江夏夢服飾宣布與意大利杰尼亞集團(tuán)合資成立新公司，共同運(yùn)作“夏蒙”品牌，在這前后，另外一家浙江服裝企業(yè)羅蒙集團(tuán)也宣布，與國際時(shí)裝界頗具盛名的韓國金佑仲時(shí)裝公司開始全面合作。選擇這條道路的企業(yè)，能夠通過借助外力，達(dá)到超越領(lǐng)先品牌的目的，進(jìn)而使自身擁有一定的市場發(fā)展空間，這類企業(yè)需要具備一定的規(guī)模，不然嫁接的對象也只能是同樣三流的品牌。而且這條道路的風(fēng)險(xiǎn)也很高，畢竟嫁接者與被嫁接者在經(jīng)營理念、企業(yè)文化上存在差異，操作不當(dāng)，很有可能給企業(yè)帶來毀滅性的打擊。

案例解讀

夏夢與意大利人的姻緣

據(jù)說，在與意大利杰尼亞集團(tuán)談判時(shí)，溫州夏夢服飾公司董事長陳孝祥僅考慮了幾分鐘，就決定讓外方推薦 CEO。陳孝祥稱：我就是需要先進(jìn)的外方幫我打點(diǎn)企業(yè)?！?/p>

2003年3月28日，夏夢所擁有的服裝品牌“夏蒙”與意大利杰尼亞集團(tuán)正式簽約，成立中意合資夏夢·意杰服飾有限公司。這是迄今為止溫州企業(yè)與國際品牌最為深入的合作。杰尼亞以增資擴(kuò)股的形式，介入夏夢的決策層和管理層，雙方各持股50％，陳孝祥出任董事長，杰尼亞高級經(jīng)理出任CEO。

外部壓力日益加大

陳孝祥在采訪中，甚少談到資金擴(kuò)大之后的好處，更多地談到“借腦”的初衷和風(fēng)險(xiǎn)。他說，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定的時(shí)候就會發(fā)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的前景非常渺茫，如果單靠自己的力量是不行的。

夏夢服飾是陳孝祥、陳孝永、陳孝平三兄弟在1991年創(chuàng)辦的生產(chǎn)高檔男士西服的業(yè)。和大部分溫州服裝企業(yè)一樣，夏夢也采用了高風(fēng)險(xiǎn)、高投入的品牌創(chuàng)建模式。他們從西班牙引進(jìn)的自動(dòng)裁衣系統(tǒng)能通過互聯(lián)網(wǎng)接受遠(yuǎn)方顧客的尺寸數(shù)據(jù)，馬上“度身定制”。在明星代言方面，夏夢請的是著名影星皮爾斯·布魯斯南和鞏俐，光明星出場費(fèi)就是千萬級的數(shù)字。對于國內(nèi)外的各種服裝展覽會，夏夢也非常熱衷，早在1995年，法派等目前溫州的一線品牌還沒決定走自創(chuàng)品牌發(fā)展道路的時(shí)候，夏蒙品牌就出現(xiàn)在中國國際服裝服飾博覽會上，之后連續(xù)9年參展，并且是多年占據(jù)最大、最顯要的展位。國外的大型服裝展會，也多次見到夏蒙品牌的身影。

雖然經(jīng)歷了多年的苦心經(jīng)營，但到合資之前，仍然沒有擠進(jìn)溫州服裝品牌的第一團(tuán)隊(duì)。在有關(guān)部門評選的“中國馳名商標(biāo)”、“中國名牌產(chǎn)品”中，有多家溫州服裝品牌上榜，但夏蒙榜上無名。雖然陳孝祥自稱是沒有參加評選的緣故，但中國名牌的評選標(biāo)準(zhǔn)包括四方面內(nèi)容：一是質(zhì)量；二是規(guī)模，它包括市場占有率、產(chǎn)值、稅收；三是消費(fèi)者認(rèn)可度；四是是否處于國內(nèi)行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先地位，是否達(dá)到國際水平。不參加評選，是否也是因?yàn)樽陨韺?shí)力的原因，這個(gè)問題記者沒有得到證實(shí)，不敢冒然斷言。

在中國服裝協(xié)會公布的2000年、2001年、2002年中國服裝行業(yè)利潤總額百強(qiáng)企業(yè)名單、中國服裝行業(yè)銷售收入百強(qiáng)企業(yè)名單，沒有夏夢的名字。而它的同城兄弟報(bào)喜鳥、法派、莊吉、華士等都榜上有名，而且?guī)缀跏悄昴昱噬?/p>

自身無法突破

2002年，夏夢公司在新疆投資1.5億元建設(shè)服裝生產(chǎn)線，生產(chǎn)中低檔服裝，進(jìn)軍鄰近的中亞市場。但陳孝祥自己也承認(rèn)，農(nóng)民出身的陳氏三兄弟，對英語和西方文化毫無感覺。如此背景，如何進(jìn)軍中亞市場？

同時(shí)，激烈的競爭也要求企業(yè)更加現(xiàn)代化、規(guī)范化的管理體系。有一個(gè)有意思的細(xì)節(jié)：與杰尼亞合資后不久，新總裁上任后，發(fā)布的第一項(xiàng)決定就是要求公司上至各部門經(jīng)理下至掃地女工，人人繳齊社會保險(xiǎn)，100％納稅。這讓原班人馬覺得不可理解。

很明顯，光靠自身能力，夏夢已經(jīng)很難再超越他們現(xiàn)在的成就，無法在產(chǎn)品設(shè)計(jì)和銷售上有什么突破了。如何增強(qiáng)在國際上的競爭實(shí)力，突破已經(jīng)盤恒數(shù)年的年收入2億元的極限，陳孝祥開始考慮以合資方式來補(bǔ)充新鮮血液。根據(jù)溫州服裝商會會長陳敏提出四個(gè)品牌經(jīng)營的“標(biāo)準(zhǔn)”：經(jīng)濟(jì)實(shí)力，年度廣告投入不低于5000萬元；市場份額，不低于2%；創(chuàng)新能力；營銷能力。像夏蒙這樣的二三線品牌，如果光靠自身的實(shí)力，很可能會自然消失或淪為大品牌的生產(chǎn)車間。

前景尚不明朗

夏夢公司急需新鮮血液。

但夏夢公司也并非一無是處，合資前，它光在浙江就有四家工廠，其中包含一家羊絨休閑工廠，具有日產(chǎn)1000套整裝西服和300件羊絨大衣的生產(chǎn)能力，并建立了一套完善的專賣店網(wǎng)絡(luò)。夏蒙品牌更因其獨(dú)特的版型和面料，特殊而精細(xì)的傳統(tǒng)工藝聞名于服裝界，而且公司沒有死賬壞賬、沒有庫存，是一個(gè)有特色的、簡單、健康的企業(yè)。

杰尼亞早在1991年就進(jìn)入中國市場，但發(fā)展?fàn)顩r一直不如和它同樣定位、同樣的外來品牌登喜路、HUGO BOSS等，它也需要尋找合適的合作伙伴，以求在快速成長的中國市場上占有一席之地。因此，雙方的合作就成為你情我愿的事。

但風(fēng)險(xiǎn)也顯而易見，畢竟兩家企業(yè)在文化、觀念上有很多差異。合資后出現(xiàn)的強(qiáng)烈陣痛如果不及時(shí)制止，會給企業(yè)帶來毀滅性的打擊。合資一年多后，夏夢·意杰服飾的管理人員對記者說，公司正處在調(diào)整期。

3. 轉(zhuǎn)換商業(yè)模式，降低市場風(fēng)險(xiǎn)

這一類型的企業(yè)以美特斯 · 邦威，意丹奴為代表。在進(jìn)入市場之初，他們不論是生產(chǎn)規(guī)模還是資金實(shí)力，都無法與領(lǐng)先者抗衡。如果選擇全面出擊，從生產(chǎn)、設(shè)計(jì)、品牌運(yùn)作、銷售全過程的經(jīng)營模式，只能成為領(lǐng)先者的跟班，而且一旦出現(xiàn)什么利差消息，將會首先被打擊。不過，這一模式的企業(yè)要求所選擇的細(xì)分市場須是無強(qiáng)大競爭對手，缺乏領(lǐng)先品牌，以及具備過人的社會資源整合能力，否則，有限的資金也只能打水漂。

案例解讀：

意丹奴的虛擬經(jīng)濟(jì) 良好的外部環(huán)境

意丹奴公司總經(jīng)理洪偉對記者說，其實(shí)當(dāng)初并不知道虛擬經(jīng)營這個(gè)名詞。在 1994 年之前，他已經(jīng)在服裝行業(yè)浸泡了 8 年。當(dāng)時(shí)，作為個(gè)體經(jīng)營者的他經(jīng)常到最早開放的廣州、深圳等地進(jìn)貨，他注意到一件事情：雖然服裝生產(chǎn)開始過剩，但有品牌的休閑服裝需求非常旺盛，一些走私進(jìn)來的品牌，如標(biāo)馬、阿迪達(dá)斯等，都是消費(fèi)者追逐的對象。廣州佐丹奴專賣店的火爆，讓他感覺到服裝賣的不僅僅是產(chǎn)品，還有其他說不清楚的東西。

“ 我當(dāng)時(shí)特別強(qiáng)烈地感覺到，品牌時(shí)代的到來，會把那些僅僅賣產(chǎn)品的企業(yè)壓得透不過氣來。 ” 洪偉對記者說。

雖然感覺到品牌越來越重要，但與溫州其他服裝商人不同，洪偉并沒有自己的工廠，同時(shí)也由于資金有限，不可能投資建工廠。 “ 企業(yè)在發(fā)展之初，如果任何東西都是自己操作的話，規(guī)模就會非常龐大，就像以前的國有企業(yè)一樣，小而全，大而全，什么都有，這樣的話你產(chǎn)業(yè)鏈的發(fā)展就會臃腫，速度就會減慢，與講究快速反映能力的現(xiàn)代社會要求不符。 ”

社會分工的細(xì)化，也使得每個(gè)企業(yè)專注于價(jià)值鏈的某個(gè)環(huán)節(jié)成為可能。當(dāng)時(shí)國內(nèi)雖然還沒有叫得特別響的休閑服裝品牌，但由于勞動(dòng)力成本低廉的緣故，很多香港、臺灣的企業(yè)都在廣東一帶開辦服裝生產(chǎn)廠，這些企業(yè)中有相當(dāng)大的一部分，并不是自產(chǎn)自銷型的，而是爭取國外品牌的訂單，根據(jù)訂單進(jìn)行生產(chǎn)，不過訂單與產(chǎn)能之內(nèi)，并不是完全配套的，不少企業(yè)存在產(chǎn)能過剩的現(xiàn)象，這讓國內(nèi)服裝品牌運(yùn)作企業(yè)提供了無生產(chǎn)工廠經(jīng)營的可能。特別是到了亞洲金融風(fēng)暴以后，一些長期為國外品牌代工的廣東服裝工廠，因?yàn)橛唵蔚匿J減，產(chǎn)能嚴(yán)重過剩。為了解決生存問題，他們更加踴躍地接受國內(nèi)的訂單。直到現(xiàn)在，廣東仍然是意丹奴的重要生產(chǎn)基地之一。

上世紀(jì) 90 年代中期，雖然消費(fèi)者對休閑服裝的品牌需求越來越旺盛，但國外休閑服裝品牌并沒有在國內(nèi)設(shè)立代理機(jī)構(gòu)，僅靠零星的走私并不能滿足消費(fèi)者的需求，而當(dāng)時(shí)國內(nèi)的服裝企業(yè)，包括對市場非常敏感的溫州服裝企業(yè)，大部分都沒有重視休閑服裝這一新興市場。這為意丹奴的發(fā)展提供了廣闊的空間。洪偉說，當(dāng)時(shí)他們連服裝款式，都是采用普遍拷貝的做法，這為企業(yè)節(jié)約了大量的設(shè)計(jì)費(fèi)用。

雖然發(fā)單生產(chǎn)和設(shè)計(jì)普遍拷貝為企業(yè)低成本切入市場成為可能，但如果沒有終端銷售能力，那虛擬經(jīng)營的企業(yè)真的成為虛擬中的企業(yè)。但企業(yè)資金的限制，使意丹奴不可能大范圍的自建專賣店。而且向服裝生產(chǎn)廠發(fā)單也需要資金。

兩頭的制約使得意丹奴試圖借助外部力量開建品牌專賣店，而加盟商之所以愿意加盟，是因?yàn)橘u你的產(chǎn)品能夠給他們帶來利潤，利潤的來源是消費(fèi)者的購買，消費(fèi)者愿意購買是因?yàn)槟愕漠a(chǎn)品提供的不僅僅是產(chǎn)品，還有文化。這一系列的推論看起來雖然繁雜，但在當(dāng)時(shí)，歸結(jié)到一點(diǎn)就是專賣店要有統(tǒng)一的、專業(yè)的形象。因此，意丹奴選擇了開設(shè)樣板專賣店，將產(chǎn)品陳列、每一個(gè)店員的服務(wù)、每一個(gè)店員的穿著等一系列的運(yùn)作模式，都經(jīng)過樣板店的測試檢驗(yàn)之后，再向加盟商推廣。

當(dāng)時(shí)還存在一個(gè)情況就是分布在全國各地的佐丹奴經(jīng)銷商里面，有 60 ％是溫州人。而溫州人有一個(gè)特點(diǎn)，就是特別重鄉(xiāng)情，如果交易的對象也是溫州人，他們會感到很親切。

洪偉對記者說，他在發(fā)展之初，就充分借助溫州人這個(gè)網(wǎng)絡(luò)來操作。他們的第一家特許經(jīng)營店就是由在外經(jīng)商的溫州人開的，然后再通過示范效益，逐步發(fā)展了新的代理商。亞洲金融風(fēng)暴之后，很多原來代理國外品牌的專賣店，因?yàn)閲馄放仆度氲臏p少，陷入了一種無貨可賣的困境，很多店主開始尋找別的出路，這當(dāng)中，有不少就投入了意丹奴的懷抱。但即使到了現(xiàn)在，意丹奴的 205 家特許加盟店里面，還有 40 ％多是由溫州人來經(jīng)營的。

以上的種種主客觀因素使得意丹奴在短時(shí)間內(nèi)，僅靠很低的投入，就創(chuàng)造出了一個(gè)有一定知名度的品牌。 2000 年，看到休閑服裝發(fā)展前景的杉杉集團(tuán)控股了意丹奴公司，使得意丹奴公司可以借助杉杉集團(tuán)這個(gè)大平臺，開創(chuàng)出一個(gè)更大的發(fā)展空間。

提升進(jìn)入門檻

隨著這幾年國內(nèi)服裝企業(yè)對休閑服裝的重視，休閑服裝領(lǐng)域的競爭開始加劇。

意丹奴也開始尋找一些途徑，使品牌有一個(gè)長久的發(fā)展空間。

洪偉說，虛擬經(jīng)營模式企業(yè)最核心的競爭力是社會資源的整合能力。而整合能力需要企業(yè)能夠快速掌握市場的信息和迅速的反應(yīng)能力。

市場存在一個(gè)二八法則，即 80% 的銷售是由 20% 的產(chǎn)品創(chuàng)造出來的。不適銷的產(chǎn)品過多、過長地積壓在專賣店中，不僅影響到新品的銷售，還會因?yàn)榻档图用松藤Y金的周轉(zhuǎn)速度，降低他們的利潤率，進(jìn)而影響到加盟商對品牌的忠誠度。所以，意丹奴充分借助網(wǎng)絡(luò)來加快資金的運(yùn)轉(zhuǎn)速度，現(xiàn)在，意丹奴公司的工作人員，只要打開電腦，就可以隨時(shí)看到專賣店當(dāng)前的銷售情況，根據(jù)銷售情況指導(dǎo)配送中心及時(shí)地送貨，保證能夠做到比競爭對手更快。

競爭的加劇對產(chǎn)品款式設(shè)計(jì)和品牌管理的要求也進(jìn)一步加大，但加入 WTO 以后，普遍拷貝的做法已不可能再用，一是國外很多品牌已經(jīng)進(jìn)入國內(nèi)，如果你還采用抄襲別人的方式，永遠(yuǎn)不可能走在對手的前面；二是抄襲還會讓企業(yè)卷入法律糾紛。因此，意丹奴就是委托香港一些專業(yè)服裝設(shè)計(jì)公司為他們設(shè)計(jì)產(chǎn)品。最近，意丹奴公司與美國水上運(yùn)動(dòng)品牌 “mauiands ons” 簽定合作協(xié)議，除了成為該品牌的全球代理商之一外，還希望在合作中學(xué)習(xí)到先進(jìn)的品牌管理經(jīng)營。

除此之外，意丹奴還進(jìn)行了新的差異化營銷，去年開始，他們介入在國內(nèi)還處于萌芽期，但有廣闊發(fā)展前景的戶外休閑領(lǐng)域。