管理寓言

忘了公司的命脈：利潤

吃到一半，有4個熟悉的聲音由隔壁的廂房傳出。那些人的討論相當(dāng)熱烈，他忍不住偷聽，發(fā)覺是手下的幾位高級主管在得意地談起自己的部門。

總工程師說：“沒人能跟我比，對一家公司的成功，貢獻(xiàn)最大的部門就是生產(chǎn)部門。如果你們沒有像樣的產(chǎn)品，那等于什么也沒有?！变N售經(jīng)理搶著說：“錯了！世界上最好的產(chǎn)品一點用都沒有，除非你有強大的銷售部門把它賣出去?！?/p>

主管公司內(nèi)部及公共關(guān)系的副總裁也有意見：“如果公司沒有良好的形象，慘敗是絕對的，沒人會向一家他不信任的公司買產(chǎn)品。”

“我認(rèn)為你們的觀點都太狹窄了”，主管人力資源的副總裁展開攻擊：“我們都知道公司的力量在于它的員工，去掉強有力而且工作意愿高的員工，公司立刻陷于停頓?！?/p>

4位雄心勃勃的年輕人繼續(xù)討論，為他們的部門力爭。直到總裁吃完午飯，討論仍未結(jié)束，他離開餐廳時順便在那間廂房門口停下?！爸T位，”他說，“我忍不住聽了你們的討論，很高興你們能為自己的部門感到自豪，不過我不能不說，經(jīng)驗告訴我，你們沒一個說得正確。在任何公司里，沒有哪個部門能對公司的成敗負(fù)責(zé)。如果你追究到問題的核心，你會發(fā)現(xiàn)管理一家成功的公司就像玩特技的人維持5個球在空中，其中4個球是白的，分別寫著：產(chǎn)品、銷售、企業(yè)與公共關(guān)系、員工，另外一個是紅球。在任何時候，玩特技的人一定要記住，無論發(fā)生什么事，絕不能讓紅球掉到地上，因為紅球上寫著兩個字：利潤。”這位總裁的話絕對正確。沒有利潤，公司即使有最完美的產(chǎn)品，最好的形象，最有能耐的員工，最引人注目的財務(wù)基礎(chǔ)，它還是很快就會陷入困境。

做主管的有四大責(zé)任，為股東創(chuàng)造利潤，為社會謀求就業(yè)，為員工謀求福利，為消費者謀求品質(zhì)。最重要的是第一個，創(chuàng)造利潤，讓公司有發(fā)展，是所有主管的首要責(zé)任?？偣究己四?，最高主管評價你，只問一件事：有利潤嗎？當(dāng)然，我們所謂的追求利潤不是說要不擇手段地去賺錢，而是要把追求利潤看成是責(zé)任是目標(biāo)，并且始終牢記心中。

管理典論

批評

當(dāng)著一個下屬的面批評另一個下屬是最嚴(yán)重的失誤。

拿兩個人做比較的結(jié)果是：評價差的人會因此失去自信心，甚至以后做不好工作也對自己的無能沒有負(fù)擔(dān)感，因為你已經(jīng)無數(shù)次地確認(rèn)了他的無能。

評價好的人也會因用同事的犧牲換取了自己的好評而內(nèi)心不安，甚至?xí)兄孪聦俚募w排斥，因此，他會有意無意地放松自己，以爭取與同事重新站回一排。

如果你想成為一個好上司，就該修正自己。

贊美

經(jīng)常稱贊下屬，尤其是對外人稱贊下屬，會讓人覺得你是一個有能力的人。這種稱贊會輾轉(zhuǎn)傳回下屬的耳朵，他由此得到的快樂要比你直接稱贊他強幾倍，他自然會更加熱愛工作。

而如果總對外人抱怨下屬則會讓人覺得你的無能，至少會認(rèn)為你沒能物色到出色的人選。

經(jīng)歷

下屬并不喜歡聽上司講自己過去的輝煌經(jīng)歷，因此你要杜絕自己總是說：“我過去……”每個人都有傾訴的愿望，但誰也不希望對方把自己當(dāng)永遠(yuǎn)的聽眾一遍又一遍地聽你說自己的英雄壯舉。

如果你反復(fù)講自己過去如何了不起，那絲毫喚不起下屬的尊崇，相反，下屬會產(chǎn)生反感，甚至以為你是在用過去的輝煌來撫慰自己現(xiàn)在的無能

信任感

如果你對下屬的能力經(jīng)常懷疑，那你就想法換掉他。否則你事事參與、過問，甚至監(jiān)督下屬工作的話，下屬會因此放棄自己的創(chuàng)造性，完全按照你的“正確指示”去工作，而保留自己的常識、經(jīng)驗甚至靈感，進(jìn)而形成下屬不是放開手腳去做，而是一邊猜測你的意圖一邊做。

你用挑剔的眼光去觀察，下屬的缺點很容易暴露出來，你就會加重不信任，加重監(jiān)督。

下屬也在摸索中成長，只要他還沒有放棄，你就該給他寬松的環(huán)境。

管理新說

從不成熟到成熟

克里斯.阿吉里斯是美國著名的行為學(xué)家，他曾在發(fā)表的一篇《個性與組織：互相協(xié)調(diào)的幾個問題》的文章集中傳達(dá)了這么一種理論——從不成熟到成熟。

該理論認(rèn)為：組織行為是由個人和正式組織融合而成的，組織中的個人作為一個健康的有機(jī)體，無可避免地要經(jīng)歷從不成熟到成熟的成長過程。在這個成長過程中主要有以下7方面的變化：

1．從嬰兒的被動狀態(tài)發(fā)展到成人的主動狀態(tài)。

2．從嬰兒的依賴他人發(fā)展為成人的相對獨立。相對獨立指在自立的同時又和其他人保持必要的依存關(guān)系。

3．從嬰兒有限的行為方式發(fā)展成成人多種多樣的行為方式。

4．從嬰兒經(jīng)常變化和膚淺、短暫大興趣發(fā)展為成人相對持久、專一的興趣。在這方面趨于成熟的標(biāo)志是：成年人在遇到挑戰(zhàn)時是專心一意從整體上深入研究某一問題的全部復(fù)雜性并在自己的行動中得到很大的滿足。

5．從嬰兒時期只顧及當(dāng)前發(fā)展到成人時期有長遠(yuǎn)的打算。

6．從嬰兒時期在家庭或社會上屬于從屬地位發(fā)展為成年人與周圍的人處于基本平等的地位甚至支配他人的地位。

7．從嬰兒時期的缺乏自覺發(fā)展為成人的自覺自制。

成長的過程，是一個從被動到主動，從依賴到獨立，從缺乏自覺自制的過程。對于一個正式組織而言，也要求員工按照固定的規(guī)章制度處于依賴、被動、從屬的地位，這樣，正式組織與成熟個性之間就產(chǎn)生矛盾。個體難以自我實現(xiàn)時就產(chǎn)生挫折感，無法確定自己的未來而只好作短期打算......這些矛盾在現(xiàn)實生活中就會表現(xiàn)為：員工頻繁地離開組織；有些不擇手段地往上爬；普遍產(chǎn)生對組織目標(biāo)的模式或抵觸情緒，例如精力不集中，侵犯他人，工作拈輕怕重、集體限制產(chǎn)量、對明顯不利于組織目標(biāo)實現(xiàn)的事件袖手旁觀、極端重視物質(zhì)利益等等。

如何解決個體成長和組織原則之間的矛盾是管理者長期面對的挑戰(zhàn)，領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)之一就是努力減少這種不協(xié)調(diào)。在實踐中，為了在健康的組織中培養(yǎng)出健康的個人，協(xié)調(diào)組織和個人的需要，要求管理者應(yīng)該注意應(yīng)用以下辦法：工作擴(kuò)大化；實行參與式的以員工為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式；加重員工的責(zé)任，激發(fā)責(zé)任心和創(chuàng)造性；更多依靠員工自我指揮和自我控制；實行“以現(xiàn)實為中心”的領(lǐng)導(dǎo)方式等等。