李秋影

“一代創(chuàng)業(yè)、二代守業(yè)、三代敗業(yè)”是中國(guó)家族企業(yè)壽命的真實(shí)寫(xiě)照。橫觀世界500強(qiáng)，縱觀中華老字號(hào)，具有百年歷史的家族企業(yè)屈指可數(shù)。更有統(tǒng)計(jì)的調(diào)查數(shù)據(jù)表明，70%的企業(yè)傳不過(guò)第二代，85%的企業(yè)傳不過(guò)第三代，僅約有3%的企業(yè)能夠跨越第四代。目前，學(xué)術(shù)界就家族企業(yè)面臨的領(lǐng)導(dǎo)人新老交替危機(jī)，提出了各種理論觀點(diǎn)來(lái)支持企業(yè)順利交接和延續(xù)經(jīng)營(yíng)。其中著名的有兩個(gè)觀點(diǎn)，一是以分散股權(quán)式的金手銬理論為代表的產(chǎn)權(quán)改制，二是以引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人強(qiáng)化經(jīng)營(yíng)意識(shí)為代表的管理權(quán)改制。但是不同的企業(yè)規(guī)模和不同的行業(yè)特征，使得中小型家族企業(yè)在借鑒國(guó)外和國(guó)內(nèi)大型家族企業(yè)經(jīng)驗(yàn)時(shí)，盲目冒進(jìn)而事與愿違地造成企業(yè)財(cái)產(chǎn)損失或企業(yè)管理失控。審時(shí)度勢(shì)、因地制宜地制訂出符合自己企業(yè)實(shí)際狀況的掌門人交接計(jì)劃，將是影響家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的一個(gè)重要因素。

創(chuàng)始人，你先下？

按照美國(guó)學(xué)者愛(ài)笛斯博士提出的家族企業(yè)生命周期理論，我認(rèn)為家族企業(yè)在學(xué)步階段即企業(yè)迅速成長(zhǎng)期，就應(yīng)該作好接班人準(zhǔn)備。按照他的理論推算，企業(yè)在這一階段里，創(chuàng)始人始終相信他們做什么都是對(duì)的，因?yàn)樗阉械氖虑槎伎醋鳈C(jī)會(huì)，盲目擴(kuò)張和多元化經(jīng)營(yíng)往往提前埋下禍根。他們更愿意按照人而不是職能來(lái)組織企業(yè)，創(chuàng)始人仍然是決策的中心人物。企業(yè)發(fā)展矛盾表現(xiàn)在三個(gè)方面，一是缺乏戰(zhàn)略眼光容易被眼前的機(jī)會(huì)所驅(qū)使；二是缺乏一個(gè)系統(tǒng)化、規(guī)范化的企業(yè)管理制度；三是仍然以家族成員為管理主體，缺乏一種科學(xué)化的授權(quán)體系。此時(shí)的企業(yè)管理，完全處于一種混亂狀態(tài)，創(chuàng)始人干預(yù)經(jīng)營(yíng)而打破了組織層次界限的嚴(yán)肅性；無(wú)法忘卻的親情理念，形成嚴(yán)以律人、寬以待己的管理作風(fēng)，使得整體管理效率低下，抑制了非家族員工的工作積極性。

企業(yè)發(fā)展到這個(gè)階段，戰(zhàn)略管理（決策層）和戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行（經(jīng)營(yíng)層）必須要適當(dāng)?shù)胤蛛x，依據(jù)個(gè)人經(jīng)驗(yàn)的決策和非職業(yè)化地管理都是企業(yè)發(fā)展致命的瓶頸。而簡(jiǎn)單化的全面退出經(jīng)營(yíng)層，引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人，就會(huì)產(chǎn)生兩個(gè)弊端，一是由于信用偏差缺乏對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的背景了解從而不可能徹底放權(quán)，造成實(shí)際經(jīng)營(yíng)過(guò)程中雙向受制的被動(dòng)局面；二是從家族的群體決策管理直接過(guò)渡到單純被動(dòng)管理將很難平衡家族內(nèi)部成員心理，甚至引發(fā)家族成員矛盾從而致使企業(yè)支離破碎，各奔東西。

國(guó)外有GE的杰克·韋爾奇耗費(fèi)了9年的時(shí)間選擇一個(gè)優(yōu)秀的接班人，國(guó)內(nèi)有聯(lián)想柳傳志成立專門顧問(wèn)委員會(huì)多年選擇、磨煉接班人，由此可見(jiàn)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人新老交替不是單純的短期性個(gè)人行為。尤其是家族企業(yè)，在企業(yè)快速發(fā)展階段就應(yīng)該著手準(zhǔn)備較為長(zhǎng)遠(yuǎn)的交接計(jì)劃，選擇和培養(yǎng)理想的候選人選，直至確定正式接班人。

雖然我不贊成中國(guó)政治上的“扶上馬還要送一程”的領(lǐng)導(dǎo)人接班程序，但是我認(rèn)為這種政治交接方式恰好適合中國(guó)家族企業(yè)的權(quán)力交接。具體引用到企業(yè)管理角度來(lái)說(shuō)，可以對(duì)應(yīng)為創(chuàng)始人退居到董事長(zhǎng)位置，接班人直接浮出水面，成為掌管企業(yè)的總經(jīng)理，并由新任總經(jīng)理組建新的內(nèi)閣成員（職業(yè)經(jīng)理人）。這樣，大的企業(yè)戰(zhàn)略仍然由創(chuàng)始人掌舵，小的經(jīng)營(yíng)事務(wù)由新掌門人接手，職能部門由職業(yè)經(jīng)理人管理，組建成一個(gè)平穩(wěn)過(guò)渡的企業(yè)組織架構(gòu)。

接班人，我先上？

很多企業(yè)創(chuàng)始人在退出經(jīng)營(yíng)層時(shí)，或是多年不甘寂寞的習(xí)慣，或是基于個(gè)人英雄崇拜意識(shí)而對(duì)管理創(chuàng)新的心理抗拒，或是迫于親情疏通人際關(guān)系等原因，往往又重新插手企業(yè)具體經(jīng)營(yíng)事務(wù)，董事長(zhǎng)位高一等、余威尚存，使得接班人不能充分發(fā)揮經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，下屬員工更是無(wú)所適從，形成多頭領(lǐng)導(dǎo)的無(wú)序管理狀態(tài)。

家族里的非接班人也由于心理失落，或干預(yù)正常經(jīng)營(yíng)管理秩序，跨職能指揮；或搶占某個(gè)部門，謀求個(gè)人私利；或企業(yè)唯我獨(dú)尊，有令不行、越權(quán)匯報(bào)，造成企業(yè)組織機(jī)構(gòu)層次混亂，部門間相互封閉，缺乏正常的溝通協(xié)調(diào)，信息上下傳遞過(guò)程中嚴(yán)重失真，企業(yè)計(jì)劃在執(zhí)行過(guò)程中隨即產(chǎn)生偏離。

企業(yè)在交接過(guò)渡期間，應(yīng)該強(qiáng)調(diào)組織各層次貫徹執(zhí)行指令時(shí)的紀(jì)律性，上下級(jí)關(guān)系明確，軍令如山倒，職能部門要各司其職、各負(fù)其責(zé)。甚至在迫不得已時(shí)變扁平式結(jié)構(gòu)為垂直式結(jié)構(gòu)，對(duì)新接班人充分授權(quán)，短期內(nèi)樹(shù)立其威信。

接班人則要力排眾議，適時(shí)創(chuàng)造和營(yíng)建一個(gè)寬松和良好的企業(yè)氛圍。任人唯賢，唯才是舉，拋開(kāi)純粹的家族觀念，多方引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍，精簡(jiǎn)臃腫機(jī)構(gòu)、強(qiáng)化部門協(xié)調(diào)。同時(shí)，在實(shí)際管理運(yùn)作過(guò)程中，要事無(wú)巨細(xì)地向董事長(zhǎng)匯報(bào)，請(qǐng)教問(wèn)題并獲取指點(diǎn)，切忌獨(dú)斷專橫、一意孤行。這樣一方面彌補(bǔ)了自己經(jīng)驗(yàn)的欠缺，另一方面又能使創(chuàng)始人能隨時(shí)監(jiān)控企業(yè)發(fā)展方向、省卻了直接過(guò)問(wèn)與參與管理過(guò)程。

創(chuàng)始人在這個(gè)階段，80%的精力側(cè)重于塑造企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃和具有企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)文化理念。言傳身教指導(dǎo)接班人管理企業(yè)，授之以魚(yú)不如授之以漁，不求個(gè)人名垂千史，但求企業(yè)百年長(zhǎng)新；20%的工作則是維護(hù)和穩(wěn)定企業(yè)內(nèi)外家族成員的關(guān)系，平衡各直接利益成員間的利益分配，責(zé)無(wú)旁貸地維持企業(yè)內(nèi)部的統(tǒng)一與家族內(nèi)部的安定。