雙　井

2004年日本IT企業(yè)在中國又一次集體上演業(yè)務整合擴大投資的大戲。當韓國企業(yè)今年早些時候信誓旦旦要做真正的中國企業(yè)的時候，日本IT企業(yè)終于集體蘇醒。隨著中國市場WTO 保護期一天天翻過去，中國又一次鋪開了黃金大道，如果再不抓住這次機會，剛剛起色的日本IT企業(yè)也許會第二次面臨著全面淪落的結局。

NEC顯得尤為焦急

在排除中國大陸，甚至包括香港和臺灣在內的整個亞洲，更甚至在歐美范圍內NEC的筆記本、服務器、臺式電腦的市場占有率都超過東芝、索尼、松下。連續(xù)三年問鼎世界最快超級計算的地球模擬器就出自NEC門下，這款超級計算機曾讓擁有HP、IBM的美國感到特別丟面子，發(fā)誓一定要趕超NEC，結果NEC還是在今年的６月份連續(xù)第三年拿下了這頂桂冠。

在全球的光鮮卻更加襯托了NEC在中國的落寞。進入中國的三十年當中NEC在中國的投資已經(jīng)達到30億美元，這個數(shù)字遠遠超過在中國當紅的索尼、東芝、松下，而與微軟不分伯仲。即便這樣，NEC在中國收獲的卻只有微名和薄利，不少合資企業(yè)都陷入虧損當中。2003年NEC在中國的市場銷售總額為24億美元，與歐美廠商的巨大收入數(shù)字相比不值一提，在其2003年400億美元的全球銷售額中的比例更是微乎其微。

從2003年下半年起，在整個日本IT軍團都在借助中國市場與美國IT巨無霸抗衡的時候，NEC重兵壓入，開始制定中國市場戰(zhàn)略。

誰拆分了NEC中國業(yè)務

NEC是一家古老的IT廠商，104歲的高壽讓包括IBM和HP在內的許多世界引擎級IT廠商都無法與之相提并論，從成立之日起，NEC就切入了通信和半導體領域。1977年NEC當時的總裁小林宏治在亞特蘭大發(fā)表了"C&C"構想，這個先進的預測將現(xiàn)實遠遠的甩在后面。1972年中日邦交正?；?，日本首相田中角榮首次訪華，為了讓世人共同見證這一具有全球歷史意義的時刻，中國政府決定進行全球直播，又是NEC將他在64年東京奧運會發(fā)揮巨大作用的衛(wèi)星轉播設備架在了北京首都機場上。

日本第一家IT企業(yè)就這樣進入了中國，而這之后直到1978年NEC才又與富士通參加了中日海底電纜的鋪設，80年代初期NEC在中國設立了北京、廣州、上海等幾個辦事處。在建立合資公司之前NEC在中國大陸行銷的產(chǎn)品皆來自于其在臺灣和香港的生產(chǎn)基地，80年代下半期到90年代前期，日本IT企業(yè)達到歷史上最輝煌的時期，日本IT企業(yè)在中國建立合資公司也進入了一個熱潮階段。除了必須以合資形式進入中國以外，中國政府對合資企業(yè)中日雙方的股權做了嚴格的規(guī)定，日本企業(yè)不能超過49%。日本IT企業(yè)都無一例外地保持著長長的產(chǎn)品線，中國在指定中方企業(yè)時并沒考慮到行業(yè)的整體性和連續(xù)性，也沒有考慮到地域分隔性，于是日本IT企業(yè)的業(yè)務遍地開花之勢逐漸形成。NEC為了能在中國站住腳，同時也為了回避政策風險，開始大舉合資。在通訊領域NEC被指定的聯(lián)姻對象有：天津的中環(huán)無線電廠與NEC合資生產(chǎn)交換機，微波設備被指定給中國郵電部四所，在桂林與漓江無線電廠合資，同處于通訊領域NEC在中國的業(yè)務就被分的天南海北互相隔離。NEC當然不滿意。

跨過90年代，NEC在中國成立的公司有首鋼日電電子有限公司、武漢NEC移動通信有限公司、武漢NEC光通信工業(yè)有限公司、恩益禧-中科院軟件研究所有限公司等十幾家合資獨資公司。產(chǎn)品涉及半導體制造、移動通信、交換機、光通信設備、計算機軟件等多領域。據(jù)2004年的統(tǒng)計，NEC在中國一共有52個公司，其中包括NEC中國總公司。

直到現(xiàn)在在日本本土還有著數(shù)量驚人的掛牌NEC的公司，他們是從NEC母體公司中逐漸分拆出去的，最為典型的是NEC的半導體業(yè)務。由于半導體全球不景氣，連年虧損，加之半導體業(yè)務投入大、收益期長、市場需求波動大，在2002年NEC決定將半導體業(yè)務分拆出去，成立NEC電子公司，并獨立在東京上市，NEC電子與NEC母公司除共享NEC以外不再具有任何財務上的關系，除此之外NEC還逐漸將已經(jīng)成熟的其他業(yè)務分拆出去，進行獨立運作，比如NEC旅行社、NEC培訓大學等等，而這些獨立出來的子公司比如NEC電子又在中國設立了合資公司，比如北京華虹NEC，首鋼NEC等等，這無疑又加大了NEC在中國合資公司的數(shù)量。

合資公司同床異夢？

2003年底，北京華虹NEC分家。

業(yè)界分析NEC在中國成立半導體合資公司目的很明顯，就是利用國內的半導體企業(yè)深厚的政府背景，便于從政府采購中拿下單子，并借此最大限度地占領中國市場。但中方的目的也很明確，就是想通過合作掌握自己欠缺的先進技術，引進外方的設備。NEC對技術控制得很緊。但中方合作伙伴追求的卻是合資企業(yè)的技術進步，雙方矛盾的激化導致華虹與NEC鬧分家。

記者在采訪獨立有半年之久的北京NEC集成電路設計有限公司市場部人員時，對方稱不方便告訴記者內情，但他同時強調公司會因為利益而分合是非常正常的，外企進入中國并不是來賠錢的，也不是來當老師的，所以贏利是最根本的。但當問及NEC與華虹合資時，NEC是否將技術與中方企業(yè)進行分享時，這位內部人員稱，所有的日本NEC的人員都是中國人，你能說技術不在中國嗎。記者撥通了分開之后的北京華虹集成電路設計有限責任公司的電話，市場部負責人稱北京華虹是一個剛剛成立的公司，人員幾乎都是剛剛招來的，她本人也是，她認為因為當時雙方只是在資本運作上的合作，現(xiàn)在華虹撤資了合資公司自然就不存在了。但是她告訴記者現(xiàn)在的北京華虹集成電路設計公司的所有員工都是剛剛招過來的，現(xiàn)在的公司沒有繼承合資公司的任何一份衣缽。

2003年NEC在中國的半導體合資公司中，北京華虹NEC、首鋼NEC都出現(xiàn)巨額虧損。不成功的合資激發(fā)了NEC將合資公司股權進行收購的愿望。隨著中國市場經(jīng)濟體制逐漸與國際接軌，對于外資企業(yè)在華投資的控制越來越松動，NEC迅速把一些合資公司改造成為獨資企業(yè)。

NEC掀開中國業(yè)務整合的大幕

日本IT企業(yè)在整體經(jīng)歷長期的巨額虧損之后，2003年終于迎來了轉機，加之日本國內經(jīng)濟情況的好轉，NEC和富士通成為中國業(yè)務整合和加快本地化進程的雙子星座。另一個原因是中國加入WTO三年保護期即將過去，市場經(jīng)濟體制進一步成熟，2004年2月份，所頒發(fā)的《關于外商投資舉辦投資性公司的規(guī)定》中，對外商投資性公司買賣境內其他股份有限公司未上市流通法人股及可經(jīng)營范圍等方面有了明顯的松動。2003年下半年，NEC中國業(yè)務整合的標志性事件開始出現(xiàn)，以大刀闊斧進行改革著稱的新任董事長金杉明信上任，并于9月份首次訪華宣布對中國業(yè)務進行大整合，金杉明信拿起手術刀對走到三十年積病的NEC中國開始歷時最長難度最大的運作。張春弟稱，2003年NEC中國業(yè)務整合的框架已經(jīng)出來了，而具體的整合工作也早已經(jīng)在進行當中。

業(yè)務整合的準開始在2000年，NEC通過收購股權的方式進行了一些獨資化方面的努力。這家生存了一百年的IT企業(yè)終于打破了在用人制度上不成文的規(guī)則，開始在經(jīng)營管理層引用中國人。2000年以前的NEC中國公司所有的部門領導都是日本人，中國人難以介入。由于日方管理人員成本過高和本地化人才的迅速成長，NEC開始引用中國人進入管理層，2000年NEC中國公司內部日方管理人員回國成為潮流，這一年約有一半的日方管理人員打道回府，中國人取而代之。2002年3月份，NEC用人制度上另一個標志性的事件是NEC中國公司副總裁引用中國人杜軍，這是當時經(jīng)營管理層唯一的中國人。2003年NEC中國研究院成立，日本人首次為中國院長當了副手。2004年4月1日，NEC中國通訊業(yè)務的整合基本完畢，NEC高層包括社長在內，下定決心要打破NEC在用人體制上的百年禁忌，一定要找一個經(jīng)驗豐富的中國人做NEC通訊中國公司的總裁，5月28日從摩托羅拉空降過來的盧雷終于亮相業(yè)界。

在業(yè)務上的規(guī)劃上，NEC中國有一個美好的愿景，到最后的業(yè)務格局是：在NEC中國公司統(tǒng)領之下根據(jù)業(yè)務劃分為三個獨立的公司，分別是通訊領域內的NEC中國通訊公司，由盧雷領導；即將成立的NEC中國IT公司（名字未定）由日本執(zhí)行董事進行領導，而已經(jīng)拆分出去的NEC電子在中國的半導體業(yè)務也將進行整合，成立一個統(tǒng)一的NEC半導體公司。目前這一塊也正在運作當中，北京華虹NEC的獨資化是其重要的一步。

盧雷身上系著NEC的身家性命

在2004年中國手機市場的革新上，日本企業(yè)明顯蓋過了2003年光芒四射的韓國企業(yè)，而NEC當仁不讓地成了日本手機企業(yè)的急先鋒，在任何一個可以展示自己實力的場合，NEC都沒有放過。1998年NEC筆記本首次進入中國的時候，便開展了廣告攻勢，經(jīng)過一年的運作收效不大，1999年NEC筆記本收回了3000萬元砸向中國市場的策略，變得消沉起來。很明顯NEC花在3G市場推廣的費用將大大超過當年的筆記本市場，而且將持續(xù)下去。

NEC手機在中國的推廣速度歷來就慢如蝸牛，2003年NEC手機在中國市場的占有率僅有百分之零點幾，在2002年之前NEC手機在中國的推出速度限制在每年一到兩款上，而這一段時間正是中國手機大起飛的時期。

對NEC來講，對于中國手機市場的理解還非常少，在中國進行市場推廣的經(jīng)驗也沒有積累起來，這也是引用盧雷的重要原因。3G呼之欲出，在全新的競爭平臺還沒有開放之前，NEC已經(jīng)做好了一切準備，盧雷執(zhí)掌NEC中國通訊業(yè)務，將直接履行NEC手機霸主中國的實現(xiàn)之旅。

盧雷上任后即制定計劃，加速NEC手機機型面世的頻率，而且要加大對中國市場以及消費者的調查，推出多種類型的手機面向不同的消費群體，這個速度相對于以前NEC推出的速度快了10倍到20幾倍。對摩托羅拉在中國市場起著重要推動作用的盧雷在走馬上任之初就制定了NEC手機的整體推廣方案與策略，盧雷的市場能力加之NEC的技術能力成為NEC稱雄的利劍。據(jù)內部人員透露，盧雷在上任之前遠遠看不上NEC，他所關注的目標是諾基亞等主流品牌，但當盧雷到任之后，發(fā)現(xiàn)NEC的技術實力超乎他的想象，激發(fā)了他更大的決心和信心，將NEC從一個技術型的公司轉向一個同時在市場上強勢的手機廠商。

成立NEC中國通訊公司之后，盧雷將各地通訊公司的職能進行了梳理和統(tǒng)一，使原來分散型的運作體系全部統(tǒng)一到NEC中國通訊公司，這樣各地的協(xié)調能力大大增強，從而統(tǒng)一了通訊公司的目標和行動。從幾家人到一家人的統(tǒng)一，是NEC內部人員所感覺到最強烈的感覺。第二，盧雷在產(chǎn)品市場策劃上進行了強化。張春弟舉了一個例子，在盧雷上任初期即表示要通過數(shù)學模型將用戶群體進行細分，而盧雷毫不留情的否認了原來NEC一直堅持的高端路線。盧雷所細分的用戶群大致分成八大類，而這八大類當中，關注到高中低三個用戶群體。

盧雷在武漢NEC進行業(yè)務整合時，不失時機的拜訪了當?shù)卣?/p>

在NEC其他業(yè)務在中國處于邊緣市場的情況下，NEC的3G手機成為NEC撕開中國市場的第一尖刀，3G的成功與否將直接影響著NEC中國攻勢的全局。盧雷的身上系住了NEC在中國所有的夢想。

NEC中國絕地反攻，勝算幾何

在NEC的全球市場分劃當中，中國已經(jīng)被單獨拿出來，而且被看作是最重要的一塊市場，與美國、歐洲、亞太并列。而從2004年來，NEC高層出訪中國的幾率明顯提升，據(jù)統(tǒng)計2004年初到現(xiàn)在，NEC 董事長訪華一次，總裁三次，副總裁的次數(shù)更多。

3G是NEC中國的突破口，但是NEC與其他日本企業(yè)一樣有著歐美企業(yè)所無法比及的漫長的產(chǎn)品線。在加強3G手機業(yè)務的同時，NEC在其他業(yè)務領域也加大了整合推進的力度。

最近NEC在東芝取消神州數(shù)碼全國唯一總代地位之后，NEC閃電般與神州數(shù)碼達成合作關系，由神州數(shù)碼成為NEC服務器、臺式機、筆記本的全國總代，向中國的企業(yè)用戶進行大規(guī)模的進軍，與恒昌七年之久的合作被NEC放在進入家用市場的戰(zhàn)略地位上，而與神州數(shù)碼的合作，則全面構建了NEC電腦產(chǎn)品進軍中國的格局。 據(jù)NEC筆記本的公關公司人員透露，7月份NEC在市場推廣上還會有大動作。

在市場品牌的建立上，NEC與其公關公司也制定了一套詳細的方案。據(jù)相關人員透露，這次NEC的市場宣傳費用耗資巨大，在近期的各電視頻道上都會看到NEC的企業(yè)形象以及產(chǎn)品的廣告，除此之外NEC還采取了其他市場宣傳手段。

業(yè)內人士稱，NEC與索尼、松下這樣主要面向消費電子的企業(yè)不同，與西門子、通用這樣全面型的企業(yè)也不同，在電子領域NEC既要關注高端商用市場比如服務器、交換機、通訊設備等，又要關注消費電子市場比如筆記本、手機投影儀等等。NEC面臨著來自各方面的競爭壓力，雖然在3G領域NEC占據(jù)了先機，但在這一領域內，不可小視的是日本系的強勢手機廠商同時將目標瞄準了中國3G市場，比如富士通、三洋、松下等等，而與NEC產(chǎn)品線有嚴重重合的富士通在除手機之外的多個領域都將和NEC面對面。

NEC還將面臨著歐美廠商的競爭壓力

與NEC同期大幅度進行業(yè)務整合的富士通已經(jīng)成立了統(tǒng)一的銷售公司，而與之相比，NEC在中國的整合只完成了大框架，而且IT公司的整合還沒有完成，許多的細化工作還沒有完成。NEC在品牌認知度、渠道體系建設、服務體系建設、以及企業(yè)本土化進程上NEC要走的路還很長，而且在競爭越來越激烈的中國市場，每一步的難度都非常大。2003年NEC在中國的服務器銷量僅僅1000余臺，而在這一塊市場上競爭空前激烈，不僅有浪潮、聯(lián)想這樣的本土廠商環(huán)伺左右，而且有IBM、HP這樣的廠商的頂壓，還包括DELL這樣的尖刀威脅，NEC做為后來者如何迅速擴大市場需要時間，需要精細化戰(zhàn)略運作。同樣在筆記本、在臺式電腦上，NEC處于同樣的境地。更有業(yè)內人士分析，NEC要想成功，要跨過對歐美企業(yè)的學習和模仿，直接將中國企業(yè)的市場運作當作學習范本。

除了與對手們賽跑之外，NEC還要與時間賽跑，而老成持重的百年NEC漸進式的改革到底能不能解決它在中國的窘?jīng)r，現(xiàn)在無人能下結論。