招商局集團有限公司

過去幾年，招商局集團進行了大范圍的管理整合，旨在提高資產(chǎn)質(zhì)量，改善管理效率和形成核心競爭力。

從改革開放到1997年，招商局集團經(jīng)歷了迅速的、多元化的擴張，曾投資于17個不同的行業(yè)，包括航運、交通運輸、基礎(chǔ)設(shè)施、金融服務、房地產(chǎn)、貿(mào)易、船舶修理、制造業(yè)、酒店、旅游等。亞洲金融風暴給我們的教訓之一就是企業(yè)過度借貸及過度多元化這種“東亞發(fā)展模式”的脆弱性，使我們?yōu)榇烁冻隽顺林卮鷥r。

在成功地應對了金融風暴的沖擊之后，招商局的領(lǐng)導層對導致出現(xiàn)經(jīng)營困難的原因進行了深入的反思，決定從三個方面入手進行管理整合，即：在行業(yè)整合方面，加強業(yè)務整合以形成核心產(chǎn)業(yè)；在管理的層次上，實行扁平化，提高管理效率，降低管理成本；在組織的結(jié)構(gòu)上，強化集團總部的戰(zhàn)略決策和資源配置的功能。

整合業(yè)務

招商局在金融風暴之后進行了大范圍的重組，在集團涉足的大大小小17個行業(yè)中，根據(jù)行業(yè)的發(fā)展前景和企業(yè)的競爭力水平，最終確定以交通基建(港口、公路)、金融服務、地產(chǎn)及公用設(shè)施、能源運輸及物流為集團四大核心產(chǎn)業(yè)，集團資源主要集中用于做強、做大這幾個產(chǎn)業(yè)，其它業(yè)務則維持運營或伺機退出。

兩年來主要進行的整合有港口業(yè)整合、地產(chǎn)業(yè)整合、物流業(yè)整合以及油輪船隊的整合等。這些整合共涉及資產(chǎn)總額近180億港元，涉及企業(yè)100多家。

在交通基建業(yè)，招商局所有的港口投資已整合到我們在香港的上市企業(yè)——招商局國際旗下。招商局國際已成功地轉(zhuǎn)型為一間港口的投資和營運商，并為市場所認同。

在地產(chǎn)及公用設(shè)施方面，招商局集團下屬的4個房地產(chǎn)公司已整合在一個專業(yè)化經(jīng)營的企業(yè)——在深圳上市的招商局地產(chǎn)控股(000024)。

我們重組了物流業(yè)，將20多個運輸、倉儲公司及相關(guān)作業(yè)整合，新成立一個招商局物流集團。

此外，我們正重組旗下的油輪船隊，并尋求在股票市場上市的機會。

在金融業(yè)，招商銀行成功在上海證券交易所上市(600036)。

招商局的策略是將各個核心業(yè)務在香港或國內(nèi)的股票市場上市。

簡化管理

在整合資產(chǎn)的同時，招商局針對管理架構(gòu)上的縱向多極化，大力壓縮中間層，取消了五個一級公司建制(地產(chǎn)集團、科技集團、運輸集團、北京公司、上海公司)，大大地減少了管理層級，并明顯地降低了結(jié)構(gòu)性成本。通過近年來的大量工作，招商局集團管理費用基本上每年以5％的比例下降。

從2000年起，招商局集團開始旨在清理不良資產(chǎn)、減少公司數(shù)量的資產(chǎn)優(yōu)化工作。經(jīng)過近4年的努力，基本完成了不良資產(chǎn)的處理，同時通過轉(zhuǎn)讓、清盤、破產(chǎn)等方式，僅2001和2002年就退出、轉(zhuǎn)讓、關(guān)閉各類企業(yè)72家。

在簡化管理架構(gòu)、壓縮管理層級的過程中，招商局通過減少所屬公司的數(shù)量，縮短了管理鏈，促使管理結(jié)構(gòu)趨于合理；在某些行業(yè)減少了管理層級，提高了管理效能，促進和實施管理扁平化，這些管理成果已經(jīng)在近年的工作中得到了較好的驗證。

近3年來，我們的資產(chǎn)優(yōu)化工作取得了顯著成績，清理了大量不良資產(chǎn)，共收回現(xiàn)金15.65億元。在對歷史形成的不良資產(chǎn)清理、消化基本完成后，我們在去年專門召開了深化資產(chǎn)優(yōu)化工作會議，將資產(chǎn)優(yōu)化工作的重點從處理不良資產(chǎn)、為企業(yè)“止血”，轉(zhuǎn)移到盤活、處置“四非一低”資產(chǎn)上(即非主營、非主控、非相關(guān)、非經(jīng)營性資產(chǎn)和低效資產(chǎn))，促進企業(yè)增強“造血”功能。目前確定的新的優(yōu)化范圍是14家公司的111個項目、近20億元資產(chǎn)(指原始投資數(shù)額)。2004年上半年已經(jīng)新回收2．2億元。

經(jīng)過幾年來的努力，招商局基本形成了“集團總部—核心業(yè)務主體(BU)—生產(chǎn)經(jīng)營單位”三個管理層級。部分業(yè)務雖然根據(jù)實際需要還未完全整合為一個層級、一個公司，但在管理上完全實現(xiàn)了統(tǒng)一。打破了所謂的“獨立公司就是獨立的法人，要有獨立的管理權(quán)和法人權(quán)”的誤區(qū)。管理層級和資產(chǎn)層級實現(xiàn)了有效的區(qū)分。

強化總部功能

從2001年起，招商局集團就致力于強化總部的戰(zhàn)略決策和資源配置的功能。為此，招商局首先推動集團信息化建設(shè)，以全集團財務系統(tǒng)為突破口，實現(xiàn)總部對全集團財務資料的實時聯(lián)網(wǎng)。

信息化建立為集團總部實施戰(zhàn)略決策的功能提供了基礎(chǔ)。

2002年開始，集團總部著手在五年發(fā)展規(guī)劃的基礎(chǔ)上，推動進行經(jīng)營計劃管理，在總部主導下制定年度計劃。從這幾年的實施效果來看，集團總部通過經(jīng)營計劃管理，比較深入地了解了核心業(yè)務的市場競爭狀況，對行業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展有了更準確的把握，從而增強了總部對集團長遠發(fā)展戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行能力。

通過幾年來的重組整合，招商局集團的經(jīng)營狀況、財務狀況、資產(chǎn)質(zhì)量表現(xiàn)良好，盈利水平逐年提升，重組調(diào)整工作已取得了顯著成果。但還有許多方面需要改善和提高，在國資委的領(lǐng)導下，我們有信心將招商局這一百年民族企業(yè)發(fā)展得更好。

（責任編輯：李萬全）