康　平

近年來，我國企業(yè)文化建設取得了很大進展。但是由于缺乏對企業(yè)文化建設的全面理解，一些企業(yè)的文化建設存在一些誤區(qū)。消除人們對企業(yè)文化建設的各種誤解，是當前企業(yè)文化建設中要解決的首要問題。

不能把企業(yè)文化片面化

現在有的企業(yè)片面認為企業(yè)文化就是領導者或老板的文化，忽視了員工在企業(yè)文化建設中的主體作用。企業(yè)文化是企業(yè)這個經濟組織的文化，屬于組織文化的范疇。固然企業(yè)領導人是企業(yè)文化的倡導者、組織者，對企業(yè)精神的塑造發(fā)揮著重要作用，但是領導者所倡導的文化在沒有得到組織成員認同和接受之前，那就是一種個人文化或群體文化，而不是組織文化或企業(yè)文化。企業(yè)領導者所倡導的觀念、信念、價值觀、行為風格等文化因素要真正成為企業(yè)文化，它需要得到企業(yè)絕大多數甚至全體員工的認同和履行。企業(yè)的領導者確實可以選擇或影響某些企業(yè)文化要素，但并不能獨自決定企業(yè)文化。因為，人的意識具有主觀能動性，員工對文化具有自主選擇性。所以企業(yè)文化應該是企業(yè)領導者積極倡導的、為廣大員工共同認可并身體力行的企業(yè)文化。

不能把企業(yè)文化形式化

有的同志片面認為企業(yè)文化即企業(yè)形象識別(CI)，導致企業(yè)文化口號化、形式化。有的把企業(yè)文化系統(tǒng)建設工程，變成了花哨、空洞的口號、標志與裝飾行為，似乎企業(yè)文化只是企業(yè)的形象設計。其實企業(yè)形象識別僅是企業(yè)文化的外顯部分，如冰山露出海面的一角而已，CI是企業(yè)文化建設的一種策劃，是企業(yè)文化的導入方式，隱含在企業(yè)形象識別后面的是企業(yè)文化的深層次內涵?，F在有些企業(yè)的文化建設已經由企業(yè)形象識別CI(產品推銷戰(zhàn)略)發(fā)展到讓顧客達到全方位滿意的CS(經營戰(zhàn)略)，以及把二者結合起來的CC戰(zhàn)略，但不論采用哪種戰(zhàn)略，在建設企業(yè)文化時都要實現形式和內容的統(tǒng)一。

不能把企業(yè)文化簡單化

企業(yè)文化是某一特定文化背景下該企業(yè)獨具特色的管理模式，是企業(yè)的個性化表現，不是標準統(tǒng)一的模式，更不是迎合時尚的標語。現在有的企業(yè)搞企業(yè)文化建設，認為就是提出幾條理念，訂一些條文，照抄照搬別人的東西，使企業(yè)文化基本概念混亂，張冠李戴，沒有本企業(yè)的個性和特點。企業(yè)理念、企業(yè)精神要經過廣泛征集，反復推敲，表述一定要科學、準確，要體現本企業(yè)的特色和風格，反映廣大員工的精神風貌和價值取向。理念決定思路，思路決定出路，執(zhí)行決定成敗。如美國著名企業(yè)安然公司提出的“只能成功”、“只重結果”的理念和畸形的“壓力鍋”文化導致了安然畸形的管理，引發(fā)了做假帳事件，虛報收入和隱瞞越來越多的債務，最終導致了安然公司的毀滅。而中聯重科以“至誠無息，博厚悠遠”作為公司的核心理念?！爸琳\無息、博厚悠遠”取意于《中庸》，表達了這樣一種用文化管理的思想：做企業(yè)如同做人，須待人以至誠，創(chuàng)新無止息，才能博大雄厚、以至悠遠。中聯重科憑借其優(yōu)秀的企業(yè)文化并推行文化管理使企業(yè)得到持續(xù)、快速、健康發(fā)展，2004年獲得“中國最具發(fā)展力上市公司50強”榮譽稱號。以上兩個案例從正反兩方面充分說明了兩種不同的文化導致不同的管理模式，最終導致企業(yè)不同的前途和命運。

不能把企業(yè)文化和企業(yè)文化的載體等同化

現在有的學者一般將企業(yè)文化概括為物質文化、行為文化、制度文化和精神文化四個層次。這里的企業(yè)物質層面的廠房、機器設備、環(huán)境、產品等，制度層面的規(guī)范、條例、原則、法規(guī)等，均屬于企業(yè)文化的載體，這些載體中包含著文化的成果。文化是無形的，是一種精神狀態(tài)，通過有形的事物或活動反映出來，往往有形的物質和制度中滲透著文化，無形的文化通過有形的物質和制度載體得以表現。企業(yè)文化最初是作為一種管理哲學被發(fā)現的，那些隱含和滲透于物質、制度中的某種特定的理念、信仰、價值觀、道德思想和文化傳統(tǒng)才屬于文化。因此，不能將一個企業(yè)的制度等同于文化，也不能將制度管理等同于文化管理，制度管理和文化管理有著極為密切的內在聯系，但兩者有著明顯的區(qū)別。制度管理是有形的、剛性的管理，是外在的、硬性的調節(jié)，一種外在約束；文化管理是無形的、柔性的管理，文化管理主要是內在的自律與軟性的引導，一種內在約束，文化管理高于制度管理。海爾定律的斜坡球體論就是一個很好的例子。張瑞敏認為，企業(yè)如同爬坡的一個球，受到來自市場競爭和內部職工惰性而形成的壓力，要想使它向上移動，需要兩個作用力相互作用，如果沒有一個止動力它就會下滑，沒有一個牽引力它就不能前進。這個止動力就是基礎管理。依據這一理念，海爾集團創(chuàng)造了“OEC管理”，即海爾模式，這個模式是“制度管理”。在此基礎上，海爾倡導“敬業(yè)報國，追求卓越”的企業(yè)精神，形成了個性鮮明的企業(yè)文化，因而使“爬坡的球”有了“牽引力”，這就是“文化管理”。一個企業(yè)要得到發(fā)展，必須實現制度管理和文化管理的有機結合。

不能把企業(yè)文化建設平淡化

一個企業(yè)的短期發(fā)展靠機遇，中期發(fā)展靠統(tǒng)領，長期發(fā)展靠文化，企業(yè)文化是企業(yè)永續(xù)發(fā)展的動力。企業(yè)文化不是花瓶，不是擺設，不能束之高閣，不能說起來重要、做起來次要、忙起來不要。企業(yè)文化力是強勢企業(yè)再造新優(yōu)勢的創(chuàng)新資源，也是弱勢企業(yè)開拓新強勢的啟動杠桿，更是企業(yè)提升核心競爭力、迎戰(zhàn)國內外市場的致勝法寶。企業(yè)文化重在建設，貴在養(yǎng)成。我們要從思想上、行動上高度重視企業(yè)文化建設工作，加大對企業(yè)文化建設的投入，切實把企業(yè)文化建設作為企業(yè)固本、強基、構筑經營之道和鑄魂、育人、塑形的大事抓緊抓好，并真正抓出成效，推動企業(yè)的全面協(xié)調可持續(xù)發(fā)展。

（責任編輯：崔如波）