到今年6月，東風(fēng)汽車有限公司已成立兩周年。作為中國最大的汽車合資企業(yè)，東風(fēng)有限走過了一段既痛，又快樂著的艱難路程。這是一段自上至下，從宏觀到微觀的交流、溝通、理解、磨合、信賴、融合的漫長過程。2004年下半年東風(fēng)有限甚至陷入了某種意義上的困境，也曾流言四起。但是現(xiàn)在，2005年的8月份，東風(fēng)有限可以以自己出色的產(chǎn)銷業(yè)績向世人宣告，已走出了困境，在競爭日益激烈的中國汽車市場中，東風(fēng)有限交出了一份漂亮的答卷：截止到2005年8月份東風(fēng)有限產(chǎn)銷乘用車9.6萬輛、中重型卡車12萬輛、輕型卡車5.9萬輛，總計產(chǎn)銷27萬輛，已完成年度計劃的2/3強(qiáng)。筆者曾請中村克己總裁用簡短明了的語言描述一下東風(fēng)有限走出困境、健康發(fā)展的原因。中村總裁沉思良傾后深沉地說道：

1.合資雙方真正深刻地認(rèn)識到雙方的目標(biāo)是相同的、是一致的。

2.合資雙方能深刻地理解雙方的不同之處。

斯言如是，韻味深長。東風(fēng)日產(chǎn)有限公司中日雙方的合資合作，不會成為中國合資企業(yè)的楷模嗎？

——編者

2003年6月，東風(fēng)有限由東風(fēng)汽車公司和日產(chǎn)公司合資成立。日產(chǎn)以現(xiàn)金形式出資83.5億元人民幣，東風(fēng)汽車公司以工廠、事業(yè)等實物形式出資83.5億元人民幣。在繼承了原國企－－東風(fēng)汽車公司部分事業(yè)的同時，東風(fēng)有限還向乘用車事業(yè)進(jìn)軍。因此，東風(fēng)有限與其他的合資公司不同，它的生產(chǎn)和銷售涵蓋東風(fēng)汽車與日產(chǎn)汽車雙方的產(chǎn)品線。其目標(biāo)是通過東風(fēng)與日產(chǎn)雙方強(qiáng)勢及經(jīng)驗的互補(bǔ)，并在這一過程中使雙方最大程度地融合，進(jìn)而成為一個有國際競爭力的強(qiáng)大的汽車企業(yè)。也就是說，從東風(fēng)哪兒接受了實力強(qiáng)勁的商用車品牌，完整的商用車產(chǎn)品線，大規(guī)模的生產(chǎn)基地和銷售網(wǎng)，富有獻(xiàn)身精神、經(jīng)驗豐富的員工；而從日產(chǎn)哪兒獲得世界品牌，以及在世界范圍內(nèi)產(chǎn)銷全系列乘用車型的經(jīng)驗，先進(jìn)的研發(fā)技術(shù)力量，優(yōu)秀的經(jīng)營系統(tǒng)。

各出資50%的東風(fēng)汽車公司和日產(chǎn)公司之間的合作關(guān)系，與具有資本關(guān)系的雷諾和日產(chǎn)之間的合作關(guān)系不同，是在一個公司內(nèi)對東風(fēng)品牌和日產(chǎn)品牌強(qiáng)化各自特色而進(jìn)行的管理。

在實施這一戰(zhàn)略時，我們最大程度地去活用日產(chǎn)管理方式。但是，為了在中國這個文化、思維方式與日本不同，競爭環(huán)境不同的市場中推進(jìn)日產(chǎn)的事業(yè)，必須實施能夠使日產(chǎn)方式產(chǎn)生更好效果的靈活且現(xiàn)實可行的對策。換句話說，就是把國際化和本地化融合在一起，找出最適合當(dāng)?shù)亟?jīng)營的方法。在推進(jìn)這種經(jīng)營方法的過程中逐漸形成東風(fēng)有限的管理方法，并貫徹到每天的活動中。

下面回顧一下這兩年來我們做了哪些關(guān)鍵性的事情，并借此能使大家對東風(fēng)有限管理方法有所了解。

東風(fēng)有限的管理方法

1.設(shè)定中長期目標(biāo)和KPI管理

為凝聚擁有7萬員工的東風(fēng)有限大集團(tuán)的力量，我們首先制定了將來的目標(biāo)、愿景，以及為具體實現(xiàn)這一目標(biāo)而制定的第一階段04-07年中期事業(yè)計劃。我們把它叫作“2的3次方”。這個計劃的名字清楚地表明了公司的重要目標(biāo)，即07年的銷量和銷售收入要達(dá)到03年的兩倍，有兩位數(shù)的營業(yè)利潤率和提高兩個合作伙伴的融合度。

有了共同的目標(biāo)之后，為了具體的推進(jìn)事業(yè)，我們在公司內(nèi)部實施開放和透明的管理原則，經(jīng)營方針必須合乎邏輯、易于理解并切實可行。為此，在對重要方案做出最終決定之前，先在員工間進(jìn)行徹底的討論。

經(jīng)過這些過程后，強(qiáng)化了的、具有挑戰(zhàn)性的定量化目標(biāo)，必須通過KPI(Key Performance Indicator)績效考核指標(biāo)進(jìn)行跟進(jìn)。并且明確地告知全體員工，目標(biāo)一旦確定下來，無論發(fā)生什么情況都不能改變，必須全力完成，沒有退路可言。根據(jù)公司中期事業(yè)計劃，各部門都制定出自己的必達(dá)目標(biāo)和挑戰(zhàn)目標(biāo)，并將其進(jìn)一步分解成詳細(xì)的KPI指標(biāo)，在每月的經(jīng)營會議上對各事業(yè)部長的目標(biāo)完成情況進(jìn)行跟蹤。

2.開放的成果主義人事體系

為讓員工保持強(qiáng)烈的完成意愿的熱情和干勁，我們以編入KPI管理的形式導(dǎo)入了在日產(chǎn)也成為變革推動力的“基于業(yè)績或與個人成績掛鉤的成果主義評價系統(tǒng)”。但新的管理方法的引進(jìn)往往也伴隨著困境。我們一開始所面臨的問題是缺乏數(shù)據(jù)，手頭沒有投資回報率和單車成本等在經(jīng)營上可供判斷的基本素材。經(jīng)過一年左右的時間，現(xiàn)在各部門擁有了建立在正確數(shù)據(jù)之上的經(jīng)營體系，從而有信心做出正確決策。

3.顧客志向和利益志向

作為廠家的一言堂方式，經(jīng)常會從“我做什么你買什么”的角度出發(fā)來做計劃。日產(chǎn)失敗的原因之一就有這點。緊盯市場和用戶，站在他們的立場找真正的需求，再來決定我們應(yīng)該提供什么。向這個流程方式的轉(zhuǎn)變，對東風(fēng)有限來講是必需的。另外，在決定實施某項產(chǎn)品項目時，從前經(jīng)常是先定下來要做這件事，而不管收益如何?，F(xiàn)在則改變?yōu)閺挠懻撾A段就要對利潤進(jìn)行預(yù)測，對投資回報進(jìn)行嚴(yán)格的審查，在做實施判斷時要有利潤的意識。

跨文化管理

東風(fēng)有限汲取了雷諾與日產(chǎn)跨文化管理上的經(jīng)驗和教訓(xùn)。來自兩個不同國家的員工在一起共事，難免會產(chǎn)生文化沖突。日產(chǎn)與雷諾之間、日本和法國的工作人員之間在思維方式和工作方法上都產(chǎn)生過很大碰撞。然而，只要大家抱著同一個想法，朝著同一個目標(biāo)去努力，就會形成一支統(tǒng)一、團(tuán)結(jié)的團(tuán)隊。日產(chǎn)和雷諾通過日法跨文化講座等方式，努力去理解彼此思想產(chǎn)生的背景和根源；同時還通過跨職能小組和跨公司小組活動，進(jìn)一步加深彼此的了解。通過以上種種努力，雙方終于實現(xiàn)了團(tuán)隊合作。從這些經(jīng)驗出發(fā)，我們得出了東風(fēng)有限如下的經(jīng)營方針：

1.互相尊重。合資企業(yè)的員工有著不同的文化背景和意見想法，如果試圖抹去文化上的差異，結(jié)果會適得其反。對不同的文化如果不能懷有互相尊重的態(tài)度，最終不會產(chǎn)生好的結(jié)果。所以，東風(fēng)有限把“互相尊重、互相學(xué)習(xí)”作為重要的經(jīng)營方針之一來貫徹實施。

2.不論來自何方，都是為了東風(fēng)有限。和東風(fēng)有限的中方員工相比，日方員工存在更大的文化差異。日產(chǎn)全球共有13萬員工，其中日本人占30%-40%。戈恩上任以來，便著手任命了不少非本國出身的總經(jīng)理到各國的分公司，以鍛煉這些總經(jīng)理的能力，同時還要他們對總部的經(jīng)營負(fù)責(zé)。這些總經(jīng)理如不能達(dá)到既定目標(biāo)，就會被撤換。通過以上這些措施，使得在日本以外的日產(chǎn)公司的員工也轉(zhuǎn)變了態(tài)度，他們都認(rèn)為是在為自己的公司工作。東風(fēng)有限也是一樣，不論來自何地，有著怎樣的文化背景，都為東風(fēng)有限而辛勤勞動，貢獻(xiàn)成果，這是東風(fēng)有限的重要方針。

3.由于經(jīng)驗不同而產(chǎn)生工作方法的差異。從過去兩年多的經(jīng)驗來看，中日之間的經(jīng)營理念并無太大區(qū)別，但在日常工作中還是多少有些差異的。這并非因為文化上的差異，而是彼此工作經(jīng)歷的不同造成的。例如，按日產(chǎn)工作的經(jīng)驗，在開始工作之前，需要從頭至尾做好計劃，計劃訂好了才開展工作，這樣任務(wù)什么時候可以完成就很明確。但曾經(jīng)在東風(fēng)公司工作過的人可能會考慮其他做法，工作時可能會先嘗試做做看，發(fā)現(xiàn)了問題再來修正方向，然后繼續(xù)推進(jìn)。我認(rèn)為，這并非因為文化上的差異，而是不同的經(jīng)歷、不同的工作方法造成的。我相信，在今后的工作中，經(jīng)過一段時間的相互理解，會找到雙方都認(rèn)可的工作方式。

4.溝通的重要性。中日員工的溝通由于語言障礙，絕不是件簡單的事情。雙方交流時還需要用心。對此我雖早有心理準(zhǔn)備，但實際的影響之大還是超出了預(yù)料。有時甚至在中方或日方同事之間十分鐘就能說完的話，在中日雙方員工之間卻要花上一個小時，這是由于翻譯水平的高低影響了彼此要表達(dá)的意思。當(dāng)然，也有不少因為文化上的差異導(dǎo)致溝通不暢的情形。開會時要求所有的中方員工都懂日文，所有日方員工都懂中文是不現(xiàn)實的，因此這是我們無法回避的問題。如果雙方都懂英語，能用英語來交流的話，情況會有所改觀。相信在不久的將來這是可能實現(xiàn)的。

進(jìn)一步發(fā)展東風(fēng)有限需要做些什么

為進(jìn)一步發(fā)展壯大東風(fēng)有限，我們應(yīng)該做些什么呢？在這里，我想說說自己在日產(chǎn)的經(jīng)歷和這兩年在東風(fēng)有限經(jīng)營中得出的想法。

1.現(xiàn)場知道答案

當(dāng)初日產(chǎn)瀕臨破產(chǎn)，遺憾的是雖然當(dāng)時大家都意識到了自身的危機(jī)，但沒有人嘗試提出問題和解決問題來改變方向。戈恩為了深入了解事態(tài)，下到基層，徹底調(diào)查了癥結(jié)所在。并按重要程度列出問題清單，然后排出優(yōu)先順序，按此順序?qū)栴}一一解決，最終走出危機(jī)，走向成功。

戈恩常說：“答案在現(xiàn)場”。也就是說，如何把握問題，應(yīng)該選擇怎樣的解決之道，都要去現(xiàn)場尋找。所謂現(xiàn)場，有時指生產(chǎn)現(xiàn)場，有時指經(jīng)銷商，有時指市場、客戶。在戈恩的很多講話中，我對這句話有特別的共鳴。記得我做課長時，被派到一個被認(rèn)為是“質(zhì)量問題多多、員工士氣極為低落”的某個課。我對那個課的工作完全沒有一點經(jīng)驗，去了以后所做的第一件事就是和60個課員逐一討論，課內(nèi)存在的問題漸漸明朗起來，象“工作重復(fù)、低效”，“作為技術(shù)人員不能集中精力工作”，“課里沒有決策”等。知道了癥結(jié)所在，需要有人去指揮實施“解結(jié)”才行。結(jié)果，經(jīng)過一年的時間，這個課成為積極性最高的一個課。這個經(jīng)驗對我個人是非常重要的，可以說從這兒看到了把很多人的力量集中起來的管理本質(zhì)。在東風(fēng)有限，我們就是進(jìn)行著一直重視現(xiàn)場動向的管理。

2.找到問題的實質(zhì)

戈恩的另一個口頭禪：“什么是問題所在？”在他看來，“知道問題所在，就有可能解決問題”。我們也需要時時將此牢記于心。和國際標(biāo)準(zhǔn)相比，東風(fēng)有限還有很大的改善空間。過去一年里公司取得了很大進(jìn)展，較成立初期，我們在經(jīng)營的諸多方面都實現(xiàn)了更深層次的理解。一年內(nèi)取得如此大的進(jìn)步實屬不易，這是全體干部、員工共同努力的結(jié)果。

現(xiàn)在，大家都已看到東風(fēng)有限經(jīng)營上的問題所在，并且認(rèn)識到不管這些問題有多困難，都必須予以解決。事業(yè)的發(fā)展不僅要靠好的理念，更需要扎扎實實的改進(jìn)工作。我認(rèn)為在中日雙方員工的共同努力下，東風(fēng)有限正朝著正確的方向前進(jìn)。

3.“2的3次方”計劃的達(dá)成

東風(fēng)有限正在實施“2的3次方”計劃，即“07年銷量翻番，利潤率達(dá)到兩位數(shù)，兩種文化互相學(xué)習(xí)”。我們對達(dá)成這一目標(biāo)充滿信心。現(xiàn)在中國汽車市場的競爭十分激烈，然而和其他合資公司相比，我們擁有商用車、乘用車、汽車零部件等廣闊的事業(yè)領(lǐng)域。因此，面對市場的變化，我們比其他公司更具彈性和耐性。其他公司是以單一的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)來支撐整個事業(yè)發(fā)展，而我們擁有多個領(lǐng)域的事業(yè)，只要其中任何一個在市場上的表現(xiàn)良好，我們就可以從中受益。

4.提供新價值的乘用車事業(yè)

在乘用車市場競爭日益激烈的今天，天籟、頤達(dá)等具有全新價值的車型，倍受中國客戶歡迎，取得了極為出色的銷售業(yè)績。乘用車事業(yè)的成長大大超過了市場整體以及競爭對手的增長速度。我們不受競爭車型動向的束縛，探究客戶所需要的價值，創(chuàng)造出將其發(fā)揚(yáng)光大的產(chǎn)品。全體員工都意識到和客戶之間價值鏈的存在，每個人都在力求高質(zhì)量地完成工作。因此，我們的汽車質(zhì)量非常好，達(dá)到了幾乎和日本日產(chǎn)工廠產(chǎn)品同等的水平?？蛻艉迷u如潮，很少有投訴。在8月1日J(rèn)D POWER公司公布的05年度售后服務(wù)滿意調(diào)查結(jié)果中，我公司榮登榜首。這表示顧客對我們工作的認(rèn)可，這是東風(fēng)日產(chǎn)專營店在為客戶提供無后顧之憂的售后服務(wù)上不懈努力的結(jié)果，是東風(fēng)日產(chǎn)乘用車事業(yè)在為顧客提供產(chǎn)品和服務(wù)兩方面，精益求精的結(jié)果。我們要保持這種狀態(tài)，爭取更上一層樓。

5.面向東風(fēng)有限管理方式的確立

如上所述，中日雙方合資企業(yè)的員工在學(xué)習(xí)日產(chǎn)管理方法長處的同時，也在思考如何將其在經(jīng)營中進(jìn)行有效的實踐。我們必須把國際經(jīng)驗?zāi)脕磉M(jìn)行改造并將其升華，進(jìn)而使我們擁有公司獨(dú)自的強(qiáng)項，實現(xiàn)強(qiáng)勢增長和發(fā)展。正處于這一過程中的東風(fēng)有限全體員工，今后將付出更大的努力，形成與日產(chǎn)不同的“東風(fēng)有限管理方法”，確立東風(fēng)有限將來發(fā)展的核心。今后我們將為實現(xiàn)這一目標(biāo)繼續(xù)努力。