劉新民　李清建

如何提高企業(yè)核心競爭力，河南中原特殊鋼集團(tuán)有限責(zé)任公司有深刻體會。

緊盯市場、選準(zhǔn)方向是提高核心競爭力的基礎(chǔ)

中原特鋼原設(shè)計(jì)為大型火炮毛坯廠，年煉鋼能力只有10萬噸，與鋼鐵行業(yè)上100萬噸甚至上1000萬噸的企業(yè)相比，在規(guī)模上是不折不扣的“小個(gè)子”；而且由于缺乏生產(chǎn)技術(shù)手段，只能靠為下游廠家提供毛坯件來維持生產(chǎn)經(jīng)營。雖然公司在上個(gè)世紀(jì)90年代初工業(yè)產(chǎn)值就突破了1億元，但此后開始了長達(dá)10年的徘徊期，進(jìn)入2000年之后，工業(yè)產(chǎn)值仍然原地踏步維持在1億多元。由于多種因素影響，公司陷入了巨額虧損，工資連續(xù)欠發(fā)，人才大量流失，市場嚴(yán)重萎縮，經(jīng)營舉步維艱，企業(yè)瀕臨破產(chǎn)。

這種嚴(yán)峻的形勢，促使公司領(lǐng)導(dǎo)班子深刻認(rèn)識到：繼續(xù)走以往低水平、粗放型的老路子，與競爭對手在低檔次、大路貨上打拼，公司將必死無疑。必須轉(zhuǎn)變發(fā)展觀念，揚(yáng)長避短，改變以毛坯件和低端產(chǎn)品為主的產(chǎn)品格局，大力開發(fā)關(guān)鍵技術(shù)和核心技術(shù)，抓緊研制高技術(shù)含量、高附加值的深加工產(chǎn)品，才能使中原特鋼在殘酷的競爭中突出重圍，由弱變強(qiáng)。經(jīng)過深入的市場調(diào)研，公司按照“有所為、有所不為”的指導(dǎo)思想和突出重點(diǎn)的基本原則，明確提出實(shí)施差異化競爭戰(zhàn)略，即瞄準(zhǔn)特定市場、特定用戶，干大廠未涉足、小廠干不了的特色產(chǎn)品，千方百計(jì)在幾個(gè)產(chǎn)品領(lǐng)域形成核心競爭力，以此打造公司在競爭中的領(lǐng)先地位；并據(jù)此確立了“堅(jiān)持做專不做全、做深不做廣”以及“打定位戰(zhàn)不打迎擊戰(zhàn)，打價(jià)值戰(zhàn)不打價(jià)格戰(zhàn)，打質(zhì)量戰(zhàn)不打數(shù)量戰(zhàn)”的經(jīng)營策略。

思路一變則天地寬。在近幾年的工作中，我們堅(jiān)持用差異化競爭戰(zhàn)略統(tǒng)領(lǐng)生產(chǎn)經(jīng)營全局，堅(jiān)持各項(xiàng)工作都要有利于培養(yǎng)公司的差異化競爭優(yōu)勢。新的發(fā)展思路，特別是新的戰(zhàn)略定位在公司近幾年的發(fā)展中起到了關(guān)鍵作用。通過堅(jiān)定不移地推行差異化戰(zhàn)略，極大地促進(jìn)了以培育差異化競爭優(yōu)勢、提高核心競爭力為目的的自主創(chuàng)新活動(dòng)，有力地推動(dòng)了企業(yè)由弱變強(qiáng)、由強(qiáng)變大，逐漸確立了在市場上不可或缺的地位。近6年來，公司銷售收入保持了每年20％的增速并持續(xù)盈利，2005年盈利3000多萬元。從上個(gè)世紀(jì)90年代初公司銷售收入過1億元算起，用了10年時(shí)間才突破2億元大關(guān)，而從2億元發(fā)展到今年的近8億元，則只用了短短4年時(shí)間，提前一年實(shí)現(xiàn)了“六二二”戰(zhàn)略的第一個(gè)翻番目標(biāo)。可以說，差異化戰(zhàn)略和自主創(chuàng)新是我公司的生存之基、發(fā)展之本。

堅(jiān)持自主創(chuàng)新、大力促進(jìn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化升級是提高核心競爭力的根本

堅(jiān)持差異化的產(chǎn)品定位、大力發(fā)展有特色的主導(dǎo)產(chǎn)品不動(dòng)搖。按照差異化的發(fā)展思路，我們把產(chǎn)品定位在有市場、高附加值、高加工難度、高技術(shù)含量的“一有三高”產(chǎn)品上。具體講就是大力發(fā)展石油鉆具系列產(chǎn)品、以限動(dòng)芯棒為代表的工模具鋼產(chǎn)品和“奇、特、難、缺”的鍛材鍛件產(chǎn)品等三大系列主導(dǎo)產(chǎn)品，其中重點(diǎn)發(fā)展石油鉆具、限動(dòng)芯棒、瓦楞輥、鑄管模等產(chǎn)品。在經(jīng)營活動(dòng)中，我們堅(jiān)持抓關(guān)鍵的少數(shù)、少數(shù)的關(guān)鍵，把80％的精力和資源投入到這些20％對企業(yè)安身立命具有重要作用的產(chǎn)品上來，數(shù)年如一日，從不松懈。目前，公司已基本實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型，深加工產(chǎn)品躍居主導(dǎo)地位，并成為公司利潤的主要來源。在重點(diǎn)產(chǎn)品中，大規(guī)格石油鉆具在國內(nèi)占主導(dǎo)地位，瓦楞輥擁有國內(nèi)70%以上的市場占有率，鑄管模在國內(nèi)同類產(chǎn)品中質(zhì)量最優(yōu)、使用壽命最長，而限動(dòng)芯棒、無磁鉆具則是公司擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的獨(dú)家產(chǎn)品。

堅(jiān)持抓住關(guān)鍵技術(shù)進(jìn)行攻關(guān)、打造具有自主知識產(chǎn)權(quán)的核心產(chǎn)品不動(dòng)搖。在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整中，公司始終把掌握關(guān)鍵技術(shù)、開發(fā)具有自主知識產(chǎn)權(quán)的產(chǎn)品，作為一項(xiàng)突出任務(wù)抓緊抓好。限動(dòng)芯棒是軋制大口徑無縫鋼管必不可少的重要工具，產(chǎn)品要求必須具有超長、高強(qiáng)、高韌等特點(diǎn)。該產(chǎn)品價(jià)格昂貴，過去一直依賴進(jìn)口。研制之初，國內(nèi)沒有這方面的技術(shù)資料，國外僅有的3家廠商對此也極為保密。在這種情況下，公司緊緊抓住超純凈鋼生產(chǎn)制造這一核心技術(shù)，進(jìn)行了數(shù)百次試驗(yàn)和技術(shù)攻關(guān)，最終掌握了這項(xiàng)核心技術(shù)，成為世界上第4家能夠生產(chǎn)該產(chǎn)品的廠家，產(chǎn)品也從最初只能以鍛坯形式交貨，逐漸發(fā)展到目前以半成品、成品交貨，產(chǎn)品質(zhì)量達(dá)到或超過德國、意大利兩家公司，接近法國公司水平。

堅(jiān)持通過持續(xù)改進(jìn)生產(chǎn)工藝、大力提升產(chǎn)品質(zhì)量檔次和效益不動(dòng)搖。我們在新產(chǎn)品開發(fā)上堅(jiān)持做到“人無我有、人有我優(yōu)，領(lǐng)先一步、步步領(lǐng)先”，先后研制開發(fā)了海上石油鉆鋌、9寸以上大規(guī)格鉆鋌、小孔徑石油鉆鋌等產(chǎn)品，形成了配套化的產(chǎn)品系列，并通過技術(shù)攻關(guān)先后解決了石油鉆具壁厚超差、鍛造表面裂紋等一系列技術(shù)難題。特別是通過工藝創(chuàng)新，不僅提升了石油鉆具的產(chǎn)品質(zhì)量，降低了生產(chǎn)成本，而且使石油鉆具的年生產(chǎn)能力由過去的3000多支提高到6000支以上，有效提高了石油鉆具的質(zhì)量檔次和綜合效益。

堅(jiān)持產(chǎn)銷研一體化的開發(fā)模式、面向市場開發(fā)新產(chǎn)品不動(dòng)搖。公司于1998年成立了全部由技術(shù)人員組成的新產(chǎn)品開發(fā)處，全面負(fù)責(zé)市場調(diào)研、產(chǎn)品研究和客戶開發(fā)。這種開發(fā)模式使技術(shù)人員直接面對市場，與客戶進(jìn)行面對面的交流，信息更直接、更快捷，有利于公司及時(shí)根據(jù)客戶需求變化調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和銷售策略。在芯棒開發(fā)初期，由于客戶一直使用國外產(chǎn)品，給我們設(shè)置了非常高的市場準(zhǔn)入門檻。公司改變單純簽合同做生意的方式，與客戶合作搞國產(chǎn)化項(xiàng)目研究，通過這種方式進(jìn)入了最終客戶。芯棒用戶從1999年的一家，發(fā)展到目前的國內(nèi)5家、國外兩家。每一個(gè)新產(chǎn)品成熟后，即轉(zhuǎn)到銷售處，開發(fā)部門再投入到下一個(gè)產(chǎn)品的研發(fā)。新產(chǎn)品開發(fā)處成立以來，已經(jīng)先后開發(fā)出7種新產(chǎn)品，其中兩個(gè)已經(jīng)成為公司的重點(diǎn)產(chǎn)品。2005年新產(chǎn)品銷售收入達(dá)到1.2億元，接近公司銷售收入的20％。

加大技術(shù)改造力度、提升核心制造能力是提高核心競爭力的重要保障

始終堅(jiān)持圍繞差異化產(chǎn)品進(jìn)行專業(yè)化技術(shù)改造。按照打造差異化產(chǎn)品的要求，形成了煉鋼是基礎(chǔ)、鍛造是核心、熱處理是重點(diǎn)、發(fā)展深加工的技術(shù)改造思路。近幾年先后建成了石油鉆具精加生產(chǎn)線、限動(dòng)芯棒生產(chǎn)線、鑄管模精加生產(chǎn)線、瓦楞輥生產(chǎn)線等多條專業(yè)化生產(chǎn)線。由于這些生產(chǎn)線投資額度相對較大，為了規(guī)避投資風(fēng)險(xiǎn)，在改造之初，一方面，堅(jiān)持技術(shù)改造與市場開發(fā)、技術(shù)開發(fā)三位同步一體的技術(shù)改造模式，做到生產(chǎn)線建成，合同到手；另一方面，充分考慮生產(chǎn)線的柔性化，確保每條生產(chǎn)線都有兩個(gè)以上明確的產(chǎn)品作支撐。由于受市場影響，去年下半年管模生產(chǎn)線合同不足，另一個(gè)市場前景非常好的產(chǎn)品鍋爐用高壓管馬上投入這條線進(jìn)行生產(chǎn)。

始終堅(jiān)持在改造中培育核心制造手段，為持續(xù)開發(fā)差異化產(chǎn)品提供保證。對熱加工企業(yè)來說，沒有核心設(shè)備就沒有競爭基礎(chǔ)。公司十分注重在改造中培育自己的核心設(shè)備能力，為持續(xù)開發(fā)差異化產(chǎn)品提供支撐。在關(guān)鍵設(shè)備上從不湊合，舍得花錢，舍得動(dòng)腦，確保關(guān)鍵設(shè)備有領(lǐng)先競爭對手的獨(dú)特之處。在芯棒生產(chǎn)線建設(shè)過程中，我們獨(dú)創(chuàng)了眾多的新設(shè)備，20米退火爐、鐘罩式淬回火兩用爐、鍍鉻設(shè)備等，都是公司參與設(shè)計(jì)并擁有專利的設(shè)備，創(chuàng)下了數(shù)個(gè)國內(nèi)第一，與公司原有的精鍛機(jī)等設(shè)備一道，形成了國內(nèi)領(lǐng)先、核心手段獨(dú)有的精密鍛造生產(chǎn)能力。通過建設(shè)鑄管模、瓦楞輥等生產(chǎn)線，以及對原5127廠進(jìn)行資產(chǎn)重組，使我公司成為國內(nèi)最大的深孔加工基地之一。

在保證關(guān)鍵設(shè)備形成優(yōu)勢的同時(shí)，對于一般設(shè)備，盡量做到少花錢、多辦事。能挖掘內(nèi)部潛力的不利用社會資源，能整合社會資源的不新購。需要增加一般設(shè)備時(shí)，首先考慮改造利用公司內(nèi)部閑置設(shè)備；非要購買時(shí)，優(yōu)先考慮二手設(shè)備，最大限度地減少投資，避免陷入“不技改等死，搞技改找死”的怪圈。在鑄管模生產(chǎn)線建設(shè)中，需要新增數(shù)臺深孔車床，而一臺新設(shè)備就需要380多萬元。我們就以每臺五六十萬元的價(jià)格購買了3臺二手短床子，自己動(dòng)手加長改造，用不到一臺新床子的價(jià)錢辦成了3臺床子的事情，并且達(dá)到了同樣的使用效果。根據(jù)這種思路，對不適應(yīng)深加工需要的其他12臺大型車床也進(jìn)行了加長或數(shù)控改造，僅此一項(xiàng)，累計(jì)節(jié)約投資2000多萬元。

始終堅(jiān)持抓住制約生產(chǎn)的關(guān)鍵問題，解決培育差異化產(chǎn)品過程中的突出矛盾。煉鋼一直是制約公司規(guī)模擴(kuò)大的突出矛盾，能耗高、效率低、質(zhì)量保證能力差。公司抓住這一關(guān)鍵問題，在主體設(shè)備沒有較大投入的情況下，投資200多萬元對20噸電爐進(jìn)行偏心爐底出鋼改造，取得了很好的效果。過去兩臺爐子一天煉8爐鋼都非常緊張，現(xiàn)在一臺爐子一天就可以達(dá)到10爐以上；過去爐均冶煉時(shí)間長達(dá)4個(gè)小時(shí)，現(xiàn)在只需要2個(gè)小時(shí)；有害元素磷的含量由0.015％降至0.007％，不僅使產(chǎn)能增加了一倍，而且使質(zhì)量保證能力得到很大提高。

近幾年來，我們在產(chǎn)品開發(fā)和技術(shù)改造中自力更生、知難而進(jìn)，咬緊牙關(guān)在困境中為明天的希望作持續(xù)投入，每年技改投入少則1000多萬元，多則5000多萬元。干部職工給予公司最充分的理解與支持，在公司最困難的時(shí)候，為了節(jié)省投資，從領(lǐng)導(dǎo)到一般職工，手拉肩扛自己動(dòng)手義務(wù)搞施工。正是在逆境中堅(jiān)持不懈地投入、積累和努力，才使公司在機(jī)遇來臨時(shí)能夠抓住機(jī)遇，擺脫困境，贏得發(fā)展。

企業(yè)有大小之分，但更有強(qiáng)弱之別。再小的企業(yè)，只要擁有核心競爭力，就能在競爭中贏得主動(dòng)。在差異化戰(zhàn)略的指引下，堅(jiān)持自主創(chuàng)新，加快培育核心競爭力，打造競爭優(yōu)勢，是我們在競爭中發(fā)展壯大的基本做法。應(yīng)當(dāng)說，這種思路使我們避開了與大鋼廠、重機(jī)廠在產(chǎn)品和價(jià)格上的競爭，在“夾縫”中找到了自己的生存空間，十分適合中原特鋼的發(fā)展。而主導(dǎo)產(chǎn)品的做強(qiáng)直接推動(dòng)了公司規(guī)模的不斷擴(kuò)大，使公司初步實(shí)現(xiàn)了由“小個(gè)子”向“小巨人”的嬗變。

當(dāng)前以及未來，我們?nèi)匀幻媾R著巨大的風(fēng)險(xiǎn)與挑戰(zhàn)。根據(jù)集團(tuán)公司“六二二”戰(zhàn)略，公司董事會確定了“8843201”的“十一五”發(fā)展目標(biāo)，即通過抓好八項(xiàng)關(guān)鍵業(yè)務(wù)，落實(shí)八項(xiàng)戰(zhàn)略措施，完成結(jié)構(gòu)調(diào)整的四個(gè)目標(biāo)、三個(gè)拓展，到“十一五”末期，確保完成銷售收入20個(gè)億、實(shí)現(xiàn)利潤1億元以上。

“雄關(guān)漫道真如鐵，而今邁步從頭越”。在今后的工作中，我們將按照黨的十六屆五中全會“全面增強(qiáng)自主創(chuàng)新能力，努力掌握核心技術(shù)和關(guān)鍵技術(shù)”的要求，全面貫徹落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀，進(jìn)一步深化差異化戰(zhàn)略，著力增強(qiáng)自主創(chuàng)新能力，不斷提高核心競爭力，努力成為擁有自主知識產(chǎn)權(quán)、在本行業(yè)具有獨(dú)特競爭優(yōu)勢的企業(yè)，為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司“六二二”戰(zhàn)略和“十一五”規(guī)劃目標(biāo)作出積極的貢獻(xiàn)！

（責(zé)任編輯：李萬全）