雷曉云

困境中的鳳凰人決定尋找新的拐點。

第一把火燒向財務(wù)改制。危境中的鳳凰決定劃小核算單位，分散突圍，把二級單位直接推向市場，實行自負(fù)盈虧的二級模擬法人的運作方式。改制的第一年光學(xué)儀器事業(yè)部就實現(xiàn)產(chǎn)值762萬元，利稅31萬元，“拐點”找到。

輝煌：

1985年冬，鳳凰生產(chǎn)出了1000臺照相機(jī)，放到上海冠隆照相器材商店銷售。

通知貼出之后，店外就開始排隊，整整一個冬夜，人們穿著棉襖、裹著被子站在寒冷的大街上，目的就是為了第二天早晨得到一臺鳳凰相機(jī)。

低谷：

1989年，國外品牌的相機(jī)蜂擁而至，全國37家照相機(jī)生產(chǎn)廠家關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)，鳳凰的銷售收入從5500多萬下降到3000萬，利潤由每年盈利1000萬下降到虧損300萬，最高時候的負(fù)債達(dá)到2億元，“鳳凰”的翅膀斷了！

拐點：

困境中的鳳凰人決定尋找新的拐點。

第一把火燒向財務(wù)改制。危境中的鳳凰決定劃小核算單位，分散突圍，把二級單位直接推向市場，實行自負(fù)盈虧的二級模擬法人的運作方式。改制的第一年光學(xué)儀器事業(yè)部就實現(xiàn)產(chǎn)值762萬元，利稅31萬元，“拐點”找到。

從1992年開始，時稱江西光學(xué)總廠（鳳凰前身）全面推行事業(yè)部制，總廠放權(quán)讓利，把分廠全部推出圍墻，到市場上尋找空間。

經(jīng)過精減機(jī)構(gòu)、壓縮冗員、改革分配人事制度一系列大改革大調(diào)整，鳳凰在1995年終于徹底擺脫困境，實現(xiàn)銷售收入1.8億，利稅2700萬元。工人收入也由每年不到2000元，增加到人均4000元。

直面技術(shù)、制造不如競爭對手的現(xiàn)實，鳳凰走上了一條與跨國公司既合作又競爭的道路，這是鳳凰人擺脫困境后又不得不選擇的方式。

接軌性增長點是利用鳳凰現(xiàn)有產(chǎn)品與技術(shù)為跨國公司做配套以及OEM產(chǎn)品；經(jīng)銷性增長點是利用鳳凰的銷售網(wǎng)絡(luò)代理經(jīng)銷與鳳凰產(chǎn)品檔次不同、市場沖突不大的國外名牌產(chǎn)品，既獲得貿(mào)易利潤又從中跟蹤先進(jìn)技術(shù)，學(xué)習(xí)現(xiàn)代管理方式，實現(xiàn)以市場換技術(shù)。比如，照相機(jī)的自動變焦和自動對焦技術(shù)涉及的近百個專利和NOWEHOW是上世紀(jì)90年代先進(jìn)水平，國內(nèi)沒有可借鑒的經(jīng)驗。鳳凰就是通過與日本佳能公司貿(mào)易合作，來獲得全套的自動相機(jī)技術(shù)資料。轉(zhuǎn)移性增長點是把握跨國公司產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的大趨勢，筑巢引鳳。鳳凰先后與日本索佳、東和、精工以及美國公司建立了多個中外合資、合作公司，其中與日本精工合作的鋼片快門被廣泛用于尼康、理光、奧林巴斯等世界知名相機(jī)上，產(chǎn)量已達(dá)世界單反相機(jī)總產(chǎn)量的1/4。