王紹禮　薛福萍

文化重組是企業(yè)重組最緊迫也是最關(guān)鍵的問(wèn)題之一。文化重組成功與否，直接關(guān)系到重組企業(yè)能否形成強(qiáng)大的凝聚力、向心力，能否實(shí)現(xiàn)快速融合形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。美國(guó)保羅·托馬斯和大衛(wèi)·伯恩在《執(zhí)行力》一書(shū)中指出：21世紀(jì)企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，最根本的是企業(yè)文化的競(jìng)爭(zhēng)。誰(shuí)擁有文化優(yōu)勢(shì)，誰(shuí)就會(huì)擁有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、效益優(yōu)勢(shì)和發(fā)展優(yōu)勢(shì)。今后的世界500強(qiáng)企業(yè)將是采用新企業(yè)文化和新文化策略的公司。隨著企業(yè)重組步伐的加快，深入研究和探討這一課題，對(duì)重組企業(yè)的發(fā)展壯大具有十分重要的意義。

企業(yè)重組必然帶來(lái)文化重組

企業(yè)重組是在競(jìng)爭(zhēng)日益國(guó)際化的背景下實(shí)現(xiàn)企業(yè)做大、做優(yōu)、做強(qiáng)的必然選擇，也是世界各大企業(yè)經(jīng)常性的做法。重組的目的在于實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，實(shí)現(xiàn)資本、結(jié)構(gòu)、管理、技術(shù)、信息的共享和優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)規(guī)模化競(jìng)爭(zhēng)。但以資產(chǎn)和調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)為主要內(nèi)容的重組只是使企業(yè)的骨骼強(qiáng)壯了，有了更好的實(shí)現(xiàn)平臺(tái)，但不能保證企業(yè)平穩(wěn)運(yùn)作，保持持久不衰的生機(jī)和活力。幾乎所有的世界性大公司在重組中，都將文化重組和整合放在首位。實(shí)踐證明，企業(yè)的技術(shù)、資本、管理、人才等常規(guī)競(jìng)爭(zhēng)要素都可以在市場(chǎng)得到，唯獨(dú)文化不能。資產(chǎn)的優(yōu)勢(shì)和效應(yīng)只有在文化的作用下才能上升為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，通過(guò)文化重組和創(chuàng)新，企業(yè)能獲得和諧力和向上力，推動(dòng)企業(yè)不斷向著更高的目標(biāo)邁進(jìn)，如戴爾、GE、三星、海爾、小天鵝等。文化重組和整合之所以重要，是因缺少文化支撐，企業(yè)就會(huì)失去靈魂，如同人失去思想和品位。重組后即使經(jīng)濟(jì)上算得清，資產(chǎn)再明白，如果沒(méi)有文化的整合，往往也是貌合神離，新企業(yè)內(nèi)部的矛盾和沖突必然會(huì)出現(xiàn)，無(wú)法形成整體合力，最終會(huì)消減資產(chǎn)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)重組帶來(lái)的優(yōu)勢(shì)而導(dǎo)致重組失敗。文化雖是無(wú)形的，但卻是企業(yè)品質(zhì)的體現(xiàn)，文化能帶動(dòng)生產(chǎn)力，文化是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的最高體現(xiàn)，企業(yè)重組的優(yōu)勢(shì)只有靠無(wú)形文化的作用才得以最終實(shí)現(xiàn)。

文化重組的主要障礙

企業(yè)文化是企業(yè)員工無(wú)形的引路人，是被大家所認(rèn)同的觀念和方式，它引領(lǐng)員工的工作、生活和學(xué)習(xí)，并從企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理、產(chǎn)品、企業(yè)形象和員工的行為舉止等一系列“細(xì)節(jié)”中反映出來(lái)。由于文化具有傳承性，企業(yè)重組后，推行新的企業(yè)文化是一項(xiàng)艱巨的過(guò)程。一項(xiàng)對(duì)100位高層管理人員和他們所參與的700個(gè)并購(gòu)案例的調(diào)研結(jié)果顯示，企業(yè)重組最大的障礙是來(lái)自“文化和人”。文化重組障礙主要來(lái)自以下三個(gè)方面：一是原企業(yè)文化與重組文化的沖突。由于原有企業(yè)已形成自己的文化，無(wú)論這種文化是否精致、準(zhǔn)確、清晰，也已為原企業(yè)員工所接受和偏愛(ài)，并且依然主導(dǎo)著員工的思想觀念和行為。對(duì)于重組文化，員工一時(shí)難以適應(yīng)，往往不能自覺(jué)認(rèn)同。二是原企業(yè)所在地域、行業(yè)以及員工所屬民族的差異性，帶來(lái)風(fēng)俗習(xí)慣、思維方式、價(jià)值觀念和工作方式的差異性，這是重組文化的一大難題。三是管理阻斷。文化重組是建立在產(chǎn)權(quán)清晰、管理規(guī)范、組織保證、戰(zhàn)略導(dǎo)向基礎(chǔ)之上更高的管理實(shí)踐，重組戰(zhàn)略、重組定位、業(yè)務(wù)整合、制度變革等直接影響到文化重組的程度和速度，即文化客觀障礙。

文化重組障礙心理和文化差異是影響文化重組的關(guān)鍵因素。文化震驚是指長(zhǎng)期生活在一種文化習(xí)慣中的人，在接觸到另一種文化模式時(shí)所產(chǎn)生的思想上的不安與心理上的壓力。如果這些不安與壓力不能得到有效解決，員工的各種抵抗行為會(huì)不斷出現(xiàn)，直至企業(yè)重組失敗。文化差異反映了文化的調(diào)和性與相融性，如果重組企業(yè)不能實(shí)行有效的重組策略，選擇符合雙方的文化重組模式，必將帶來(lái)員工心理恐慌和混亂，導(dǎo)致文化重組失敗。

文化重組必須處理好的幾個(gè)關(guān)系

企業(yè)重組過(guò)程中，是先進(jìn)行文化導(dǎo)入然后資產(chǎn)跟進(jìn)，還是先資產(chǎn)整合然后文化跟進(jìn)，這沒(méi)有固定的模式，需要根據(jù)重組戰(zhàn)略和被重組企業(yè)的情況而定。但對(duì)被重組企業(yè)的文化現(xiàn)狀進(jìn)行分析和評(píng)價(jià)，如價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)、管理決策、管理政策等問(wèn)題進(jìn)行對(duì)比分析，包括采用非正式的主觀方式詢(xún)問(wèn)供應(yīng)商和客戶(hù)對(duì)被重組企業(yè)的看法、收集外界對(duì)被重組企業(yè)的反映，測(cè)定被重組企業(yè)對(duì)文化變革的抵制程度等，是保證文化重組成功的重要前提。在推行文化重組的過(guò)程中，要著重處理好以下幾方面關(guān)系。

一是重組戰(zhàn)略與文化重組的關(guān)系。企業(yè)重組戰(zhàn)略指重組的目標(biāo)及目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)途徑，包括確定重組目的、選擇重組對(duì)象等，重組目標(biāo)直接影響文化整合模式的選擇。文化重組應(yīng)是重組戰(zhàn)略中的一個(gè)重要方面，包括企業(yè)重組對(duì)重組文化的需求；選擇文化整合模式；如何對(duì)被重組文化進(jìn)行分析和評(píng)價(jià)；有效防止和克服文化沖突和文化差異等。重組模式的選擇在重組戰(zhàn)略中必須有清晰的回答，企業(yè)文化既可以是單一文化，也可以是多元文化，當(dāng)重組為同業(yè)重組且重組方是多元化文化時(shí)，應(yīng)選擇滲透式整合模式；當(dāng)為同業(yè)重組且重組方是單一文化時(shí)，應(yīng)選擇吸納式整合模式——向被兼并企業(yè)灌輸自己的文化；當(dāng)重組為異業(yè)重組，容忍多元文化的重組可選擇分離式整合模式，而主張單一文化的并購(gòu)企業(yè)則很可能導(dǎo)致文化消亡；如果重組企業(yè)從重組一開(kāi)始就計(jì)劃將目標(biāo)企業(yè)拆散出售，則無(wú)論在何種重組戰(zhàn)略下，都應(yīng)選擇文化消亡式整合模式。

二是母文化和子文化的關(guān)系。一般說(shuō)來(lái)，重組企業(yè)的文化是比較優(yōu)秀的文化，是母文化范疇，被重組企業(yè)的文化屬于子文化。母文化具有優(yōu)勢(shì)，子文化有自己的特點(diǎn)，母文化應(yīng)充分吸納子文化的長(zhǎng)處，子文化要自覺(jué)把自己融合到母文化當(dāng)中。當(dāng)母文化和子文化發(fā)生沖突時(shí)，子文化必須服從于母文化，這既是個(gè)體和整體關(guān)系，也是發(fā)揮重組企業(yè)整體優(yōu)勢(shì)，建立新核心競(jìng)爭(zhēng)力的客觀要求。在對(duì)外功能上，母文化和子文化是一致的、個(gè)性的、獨(dú)特的，在內(nèi)部則可表現(xiàn)為統(tǒng)一中的差異。

三是傳承和創(chuàng)新的關(guān)系。傳承性是文化的主要特征之一，這決定了文化變革是一個(gè)漸變的過(guò)程，也是一個(gè)穩(wěn)定發(fā)展的過(guò)程。在重組過(guò)程中，無(wú)論是采用何種重組模式，都必須充分考慮文化的繼承性，不能讓企業(yè)在文化變革中迷失方向。同時(shí)，創(chuàng)新是企業(yè)生存發(fā)展的根本，僵化的文化會(huì)導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)力下降。在市場(chǎng)瞬息萬(wàn)變的情況下，企業(yè)不能滿(mǎn)足已取得成績(jī)，必須建立創(chuàng)新機(jī)制和新文化策略，使一些不曾夢(mèng)想過(guò)的品格在組織扎根。尤其在重組中建立協(xié)調(diào)各方文化且不斷創(chuàng)新的機(jī)制，是保證重組各方實(shí)現(xiàn)共贏和發(fā)展的重要基礎(chǔ)。

推進(jìn)文化重組方法

重組企業(yè)要根據(jù)重組戰(zhàn)略、新文化重組策略以及對(duì)重組企業(yè)的分析評(píng)估，穩(wěn)步推進(jìn)文化重組。一是采用自下而上與自上而下相結(jié)合的方法。國(guó)內(nèi)知名企業(yè)重組的成功實(shí)踐證明，吸納和滲透，提高文化的容忍度，是解決企業(yè)文化差異性、減少抵抗、縮短整合期、快速形成協(xié)同競(jìng)爭(zhēng)力的好辦法。企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念和核心價(jià)值觀等必須考慮被重組企業(yè)文化中的優(yōu)秀部分，通過(guò)上來(lái)下去、再上來(lái)再下去的方法，在對(duì)比分析中消除差異和落后部分進(jìn)而達(dá)到統(tǒng)一，并體現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的各個(gè)方面。二是解決好被重組企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)母文化的認(rèn)同，這是新文化策略能否得到實(shí)施的關(guān)鍵。企業(yè)文化不僅是全體員工的激勵(lì)和約束，更重要是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)層的激勵(lì)和約束，在形成共識(shí)的基礎(chǔ)上，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層必須積極倡導(dǎo)，大力推進(jìn)，積極培育。不僅如此，領(lǐng)導(dǎo)集體還必須帶頭實(shí)踐，從點(diǎn)滴做起，率先垂范，把企業(yè)文化具體化到經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)細(xì)節(jié)，讓發(fā)展戰(zhàn)略和文化追求相益得彰，在追求利潤(rùn)、獲得發(fā)展中實(shí)現(xiàn)企業(yè)的社會(huì)價(jià)值，讓企業(yè)員工的職業(yè)生涯得到發(fā)展。三是提高貫徹母文化的自覺(jué)性。

有許多成功的做法值得借鑒：①在重組企業(yè)進(jìn)行中層干部崗位交流，加深體會(huì)，形成共鳴，不斷創(chuàng)新。②讓員工參與文化整合，在碰撞過(guò)程中實(shí)現(xiàn)理念價(jià)值觀的統(tǒng)一和升華。③在廣泛宣傳的基礎(chǔ)上將企業(yè)文化與員工的日常工作結(jié)合起來(lái)，變強(qiáng)壓為引導(dǎo)和實(shí)踐。④積極開(kāi)展團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)，沖破原有企業(yè)文化的束縛，將新文化傳遞給每一個(gè)員工。⑤調(diào)整體制和治理結(jié)構(gòu)，通過(guò)調(diào)整強(qiáng)化觀念和行為養(yǎng)成，促進(jìn)文化整合。⑥移植重組企業(yè)人力資源管理的政策和計(jì)劃，包括工資、獎(jiǎng)勵(lì)、晉升等激勵(lì)機(jī)制。⑦制定語(yǔ)言、崗位規(guī)范和交際方式，強(qiáng)化和鞏固新的文化。⑧顯化企業(yè)理念，把抽象的東西形象化，讓員工易于理解和接受。⑨文化創(chuàng)新，讓員工不斷產(chǎn)生新追求，把工作當(dāng)成快樂(lè)的給予和享受。