張巖銘

“我們通過這樣的一些方式保證我們在全球提供的服務(wù)?！睂τ谶@一套高度軍事化的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，擁有豐富操作經(jīng)驗的黎松江非常自豪，他認(rèn)為，幾近軍事化的高準(zhǔn)確率正是UPS成功的原因之一。

黎松江2006年要帶領(lǐng)UPS做的事情很多：完成獨資，繼續(xù)開拓22個新的城市網(wǎng)絡(luò)；引入UPS的零售業(yè)務(wù)；開通并運營新的中美、中歐航線；推出更多的科技軟件和硬件，實現(xiàn)客戶直接與UPS聯(lián)網(wǎng)，實現(xiàn)賬單電子化；謀求為更多中小企業(yè)提供服務(wù)；培訓(xùn)員工，包括UPS剛在中國啟動的管理層實習(xí)生培訓(xùn)計劃等，還有UPS作為2008年北京奧運會物流贊助商后需要進行的品牌推廣工作。

他一口氣說出的這每一件事聽上去都不容易。在回答一個老套的問題——“在這些目標(biāo)中，最困擾你的事情是什么？”時，黎松江思索良久說，“把挑戰(zhàn)當(dāng)成擔(dān)心的東西，挑戰(zhàn)可能真的就會成為無法克服的困難?！?/p>

從1995年開始任UPS中國總經(jīng)理，迄今為止已經(jīng)在內(nèi)地和香港深耕11年的黎松江始終保持對外界的低調(diào)。這種低調(diào)與他所擁有的28年貨代行業(yè)經(jīng)驗以及UPS在中國的發(fā)展速度并不相稱——比如2005年UPS中國區(qū)的出口量比2004年同期增長了50％以上。

黎松江首先把自己看成了一個UPS理念的中國傳道者。在他眼中，一個擁有100年歷史和40萬員工的企業(yè)理念比個人話題更有意思。“如果你有時間，我們可以談上八個小時?！碑?dāng)談起UPS的企業(yè)文化，比較嚴(yán)肅、習(xí)慣每個問題都經(jīng)過思索后才作答的黎松江開始變得興致勃勃，他甚至邀請記者去UPS操作中心實地考察，以感受UPS獨特的文化。

基層決定上層

也許再也沒有一個世界500強的公司像UPS這樣強調(diào)從基層做起了。在UPS，每一名新錄用的雇員，即便是從哈佛大學(xué)畢業(yè)的高才生，也得先從基層干起。因為UPS認(rèn)為，只有這樣管理者才能熟悉服務(wù)規(guī)范，學(xué)會同顧客溝通，看出財務(wù)單據(jù)的差錯，才能真正比普通員工更了解公司的各方面業(yè)務(wù)。也因此，在UPS，管理層可以拒絕空降兵。

比如UPS的現(xiàn)任董事長邁克·埃斯丘最早只是普通的工程師，而前任董事長兼首席行政總裁原來是客戶服務(wù)部的電話接線生。事實上，在UPS的大部分高級管理人員，包括國際業(yè)務(wù)部總裁Ron Wallace先生，都曾經(jīng)是UPS的貨運司機。

同樣強調(diào)實踐經(jīng)驗的黎松江盡管沒有做過貨車司機或者電話接線員，“但是我的新加坡海關(guān)官員經(jīng)歷以及在貨代公司13年的經(jīng)歷已經(jīng)讓我擁有足夠的基層經(jīng)驗?！痹谌温毾愀鄣貐^(qū)總經(jīng)理期間，黎松江堅持了每年6到8次的跟車派送。這在即使強調(diào)“下基層”的UPS高管階層中也是很突出的頻率。對此，UPS 的員工說：“他的操作經(jīng)驗非常豐富，這使得他的指導(dǎo)非常有針對性?！?

“起碼我每次跟車的時候不會像傻瓜一樣站著，對貨運司機規(guī)定要掌握的東西，我都會?！崩杷山f。根據(jù)UPS的送貨流程，當(dāng)司機抵達投送地點時，他們會松開安全帶，按喇叭，關(guān)發(fā)動機，拉緊手剎，將擋位放置停車擋，為送貨完畢的啟動離開做好準(zhǔn)備。然后，司機從駕駛室下來，右臂夾著文件夾，左手拿著包裹。右手小指勾著車鑰匙，看一眼包裹上的地址，以每秒鐘3英尺的速度快步走到顧客的門前，敲門（而不是去按門鈴，以免在尋找門鈴時浪費時間）。送貨完畢后，司機在回到汽車的路上完成登記工作。

在這種規(guī)定的技術(shù)動作下，UPS每個司機每天運送的平均包裹量近百件，成為全球遞送效率最高的物流公司。

而為了讓更多的中國中層管理干部擁有從基層做起的機會，黎松江今年啟動了管理層“實習(xí)生”的培訓(xùn)計劃。第一批48個經(jīng)過精心挑選的大學(xué)生被分配到廣州、北京、上海的不同崗位，他們將在18個月的基層輪崗培訓(xùn)之后，根據(jù)各自的興趣和能力，分別加入公司的不同部門，從而成為UPS的中層管理人員。

“現(xiàn)在很多企業(yè)和行業(yè)不是每個人都有機會從基層做起。而我們通過到基層崗位的實習(xí)，從貨車司機到報關(guān)等，能深入了解到公司的每一個步驟，了解到每一個環(huán)節(jié)的環(huán)境，以及怎么把服務(wù)放在第一位。有這個概念后，不管將來做什么崗位，都會起到積極作用。”談及這48個管理層的實習(xí)生，推動者黎松江感到非常滿意。

UPS化管理方式

作為一家從快遞起家的公司，UPS擁有許多值得夸耀的保證高效率的標(biāo)準(zhǔn)。以貨運司機為例，為確保投送的準(zhǔn)確、及時、安全和良好的公眾形象，UPS規(guī)定了340個標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)動作。“我們通過這樣的一些方式保證我們在全球提供的服務(wù)?！睂τ谶@一套高度軍事化的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，擁有豐富操作經(jīng)驗的黎松江非常自豪。自稱非常“UPS化”的黎松江認(rèn)為，幾近軍事化的高準(zhǔn)確率正是UPS成功的原因之一。

“在過去的100年中，UPS的很多方式已經(jīng)被證明非常有效。如在UPS，每個經(jīng)理人到下面的操作中心去時，公司都會有非常詳細(xì)的工作清單，指導(dǎo)你該做一些什么事情。這樣就可以在最短的時間內(nèi)對經(jīng)理人進行培訓(xùn)，使得UPS的工作要求深入其骨髓。”黎松江回憶起十多年前，他從另一家貨代公司進入UPS新加坡工作時，具體而細(xì)致的崗位要求讓他極快地接受了UPS的企業(yè)文化。

黎松江極為看重公司的一些常規(guī)流程。比如每個工作日早晨三分鐘的PCM（Pre-work Communication Meeting），每個季度的TLA（Talk Listen Act），以及每一次與基層人員的Focus Group Meeting。

PCM，即主管用早晨的三分鐘，把每天要做到的事提出來，并在布告欄書面公布。在全球的UPS操作中心，每天都有這樣的PCM；而在行政人員中，這樣的PCM可能是一周一次。

黎松江極為推崇每天的PCM?！懊刻煸绯咳昼姷腜CM只是快速梳理一些簡單的工作，如應(yīng)收賬款的問題如何解決、安全工作需要注意什么、何時檢查車輛等等，但通過這種方式，公司的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)被不停地強化，主管的個人經(jīng)驗也得以傳遞?！?/p>

黎松江說，通過這種細(xì)致、近乎刻板的方式來傳遞企業(yè)的服務(wù)理念，給員工具體的指導(dǎo)，最終提升對客戶的服務(wù)，正是PCM的意義所在?！耙龊妹刻煸缟先昼姷腜CM，其實也是要求主管必須對基層的具體工作非常了解。”一位操作中心的主管告訴記者，黎松江實際操作經(jīng)驗的豐富常常讓他們感到驚訝，也迫使他們更快地提升自己?！耙驗槔习迳踔林绹鴥?nèi)不同地區(qū)節(jié)假日報關(guān)操作的區(qū)別?！?/p>

黎松江同樣看重TLA。Talk是員工說，Listen是主管聽，而Act 就是立即行動。這是擁有40萬員工的UPS在全球推行的另一個主管與其下級溝通的方式。在每個季度，黎松江也會與他的下級進行一個比較正式的溝通，聽聽員工的心聲，隨后雙方共同做出改進的行動。

一位剛從新加坡到UPS工作的經(jīng)理人員就告訴記者，黎松江已經(jīng)跟她做過兩次這樣正式的TLA?！爱?dāng)我覺得沒有什么問題時，他也會主動地引導(dǎo)我說出我的想法?！彼壑械睦杷山^察細(xì)致，直面問題，并善于幫助員工解決問題。“他經(jīng)常說的是：有問題說出來，我能幫你解決的一定幫你，但你自己也要做到?！?/p>

而每到一個城市，和操作中心以及行政人員進行一個Focus Group Meeting （即專題小組討論），同樣被黎松江當(dāng)成培訓(xùn)員工的機會。黎松江希望得到來自基層的直接印象，也樂于通過這種探討把自己的經(jīng)驗傳遞下去，幫助基層解決問題。

一位浦東快件中心的管理人員對記者回憶起讓他印象深刻的一次Focus Group Meeting。“當(dāng)黎總提議跟我們一起走一遍新建的快件中心時，我們都很高興，覺得新的設(shè)施投資巨大，也非常先進，應(yīng)該沒有什么問題?！?/p>

但黎松江在參觀途中提出的問題讓他們大感意外—操作人員衛(wèi)生間的衛(wèi)生條件是否與行政人員的一樣？食堂的用餐環(huán)境如何？有沒有微波爐，有沒有飲用水？清潔是否及時？辦公室緊急出口在哪里？墻上為什么沒有掛一些UPS的宣傳圖片？

黎松江甚至把操作中心的分揀機器全部打開，看速度；看每個角落的安全系統(tǒng)，如輸送帶與輸送帶之間有沒有縫隙，是否會對操作人員的安全造成威脅；看流程表，按照不同的貨量，是否計算出七點鐘需要多少個員工，八點鐘或者十點時的情況又如何。

“我現(xiàn)在已經(jīng)非常UPS化了。”一向比較嚴(yán)肅的黎松江開起了玩笑。在他看來，雖然作為管理層需要宏觀的戰(zhàn)略方面的知識與能力，但UPS的服務(wù)水準(zhǔn)同樣不能忽略。而這些UPS的標(biāo)準(zhǔn)方式正是幫助黎松江推動UPS文化在中國落地的最好載體。

2005年，為了彰顯中國市場的重要性，UPS中國區(qū)被提升為與UPS北亞區(qū)、東南亞區(qū)并列的亞太區(qū)內(nèi)的三大區(qū)域之一，黎松江也隨之被晉升為中國區(qū)的負(fù)責(zé)人，直接向UPS亞太區(qū)總裁肯·托羅匯報。對于黎松江來說，他現(xiàn)在是UPS未來全球最重要區(qū)域的負(fù)責(zé)人，而他的任務(wù)則是帶領(lǐng)UPS在中國繼續(xù)高速擴張。

（人物簡介）

黎松江

新加坡人。曾任新加坡海關(guān)官員。后在某貨代公司任職13年。1991年加入UPS，出任UPS新加坡總經(jīng)理。1995年調(diào)任UPS中國總經(jīng)理。2001年任UPS香港地區(qū)總經(jīng)理。2003年晉升為UPS大中華區(qū)資深副總裁。2005年，UPS中國區(qū)的位置被提升，中國區(qū)與北亞區(qū)、東南亞區(qū)成為UPS亞太區(qū)的三個大區(qū)，黎松江同時被晉升為UPS中國區(qū)負(fù)責(zé)人。