黃岳鈞

K公司成立于2002年，是一家注冊資金過億元的制造型企業(yè)。公司對培訓(xùn)很重視，歷年都投入了不少經(jīng)費對公司員工進行培訓(xùn)。公司每年都制定了培訓(xùn)計劃，采用多種方式對員工進行培訓(xùn)(如進行公司內(nèi)訓(xùn)、參加各種公開課、名企參觀、海外留學(xué)等)，對實施情況進行了月度跟蹤，并花巨資建立了—流的培訓(xùn)室。

然而K公司的培訓(xùn)狀況并不樂觀，培訓(xùn)實施率遠低于公司的目標(biāo)值，人員參與培訓(xùn)的熱情并不高，培訓(xùn)的效果未能得以有效的評估，培訓(xùn)工作在K公司并沒有起到調(diào)動員工工作積極性的日的，而陷入了不尷不尬的局面。為什么K公司的培訓(xùn)沒有起到應(yīng)有的作用呢?

通過調(diào)查，發(fā)現(xiàn)K公司在培訓(xùn)管理方面存在以下問題：

第一，雖然做過培訓(xùn)計劃，卻沒有針對性地對企業(yè)員工的培訓(xùn)需求進行調(diào)查，而是通過發(fā)放表格讓各部門自己提出各自的培訓(xùn)項目及計劃，各部門也未重視此工作，有的只是隨便填填就交了，使得培訓(xùn)工作在內(nèi)容上產(chǎn)生偏差，導(dǎo)致后期的培訓(xùn)實踐缺乏實際效應(yīng)，并不能引起員工參與的興趣，培訓(xùn)從一開始便偏離了目標(biāo)。

第二，由于培訓(xùn)機構(gòu)的延誤導(dǎo)致培訓(xùn)未能按時進行的次數(shù)竟然占到了總數(shù)的16％，這一現(xiàn)象表明，K公司根本沒有對培訓(xùn)的供應(yīng)商進行有效的管理和開發(fā)，導(dǎo)致有培訓(xùn)需求而找不到培訓(xùn)機構(gòu)的現(xiàn)象。

第三，K公司在培訓(xùn)方面做到很好的是入職培訓(xùn)，但未在企業(yè)內(nèi)部建立講師隊伍，沒有對企業(yè)內(nèi)部的知識經(jīng)驗進行歸納開發(fā)。這對K公司這樣規(guī)模的企業(yè)來說，是有點不相稱的。

第四，K公司并未對培訓(xùn)的結(jié)果進行過有效的評估，僅僅是通過培訓(xùn)后的調(diào)查問卷了解一下情況，所謂的培訓(xùn)跟蹤只不過是檢查培訓(xùn)計劃的實施情況，至于培訓(xùn)產(chǎn)生的效果似乎沒有予以強調(diào)，造成許多不需要的培訓(xùn)進入了企業(yè)的課堂，造成培訓(xùn)經(jīng)費的巨大浪費。

第五，在培訓(xùn)職能整合方面，K公司沒有采取措施將培訓(xùn)與員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和績效管理等職能聯(lián)系起來。這使得培訓(xùn)流于形式，對員工的工作并未產(chǎn)生激勵的作用，反而成為他們工作的額外負擔(dān)。

企業(yè)培訓(xùn)管理體系的不健全，導(dǎo)致企業(yè)培訓(xùn)投資的巨大浪費。作為人力資源管理者，如何去思考這些問題，并采取措施建立一個適合于企業(yè)情況的培訓(xùn)體系呢?

要想使企業(yè)的培訓(xùn)投資產(chǎn)生效益，一個暢通的培訓(xùn)管理流程必不可少。細致的培訓(xùn)需求調(diào)查、合理可行的培訓(xùn)計劃、質(zhì)量上乘的培訓(xùn)機構(gòu)、實用高效的課程內(nèi)容、科學(xué)客觀的效果評估和記錄，從需求到計劃、執(zhí)行、再到評估，成為衡量一個企業(yè)培訓(xùn)管理成敗的關(guān)鍵。

整合、完善培訓(xùn)管理流程

整合培訓(xùn)管理作業(yè)流程，就是要弄清楚每個環(huán)節(jié)間存在的問題，怎樣把各環(huán)節(jié)之間緊密銜接起來、規(guī)范作業(yè)方法以及形成制度。企業(yè)可以通過整合培訓(xùn)作業(yè)流程，重視每個環(huán)節(jié)對培訓(xùn)工作產(chǎn)生的影響，逐步建立起培訓(xùn)管理作業(yè)的各項制度，如：

1．培訓(xùn)需求調(diào)查采取的方法、切入的角度。

2．依據(jù)需求調(diào)查進行判斷，甄選出企業(yè)和員工共同的培訓(xùn)需求。

3．合理制定培訓(xùn)計劃，與各部門進行協(xié)調(diào)溝通。

4．根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)進度排定培訓(xùn)進度，確保計劃按期實施。

5．進行培訓(xùn)供應(yīng)商的管理與開發(fā)，健全各培訓(xùn)機構(gòu)的資料庫，慎重地選擇培訓(xùn)機構(gòu)。

6．根據(jù)企業(yè)的實際需求，對培訓(xùn)課程進行細致的評價，確定課程的有效性。

7．評估效果、進行檔案記錄等等。

通過規(guī)范化和制度化，使得每個步驟都遵循較為合理的章程，而不是隨意盲目地執(zhí)行，以使得企業(yè)的培訓(xùn)投資真正落到實處。

建立傳承機制擴展培訓(xùn)功能

在知識管理越來越重要的今天，培訓(xùn)已經(jīng)具備了吸引、開發(fā)、留人等功能。從長遠的角度來看，如果企業(yè)能夠?qū)⑴嘤?xùn)工作與知識管理結(jié)合起來，那么培訓(xùn)至少還應(yīng)該擁有內(nèi)部知識傳承功能。

企業(yè)員工尤其是核心人員，他們在學(xué)習(xí)和工作中積累了豐富的知識經(jīng)驗，這些是他們作為職業(yè)個體所擁有的寶貴資源，也是他們工作價值的體現(xiàn)。隨著能力和價值的不斷提高，企業(yè)中的一些優(yōu)秀人員會選擇離開公司，開始新的職業(yè)生涯，這是無可厚非的。但是企業(yè)如果能夠建立起內(nèi)部知識傳承機制，在日常工作中逐步地將其能力轉(zhuǎn)移到其他員工身上，那么在優(yōu)秀人才離開公司時，就會將損失減化到最少。

建立企業(yè)內(nèi)部知識傳承機制，形成一種制度文化，促使所有的人員都樂意分享自己的知識經(jīng)驗，既分享經(jīng)驗，又鍛煉自己。要做到這一點，公司必須規(guī)范員工的權(quán)利義務(wù)，協(xié)助員工進行知識經(jīng)驗的歸納總結(jié)，幫助員工提高分享技巧能力，并在制度上確定分享的周期、方式、以及晉升的條件，從各種渠道激勵員工不斷地學(xué)習(xí)成長，進行知識分享的欲望，從而達到保留企業(yè)智力資本的目的。

通過企業(yè)內(nèi)部知識傳承機制，還可以塑造出一支優(yōu)秀的企業(yè)內(nèi)部講師隊伍。從知識分享中發(fā)現(xiàn)企業(yè)的人才，為企業(yè)的培訓(xùn)增添活力。這就需要企業(yè)規(guī)范內(nèi)部講師的甄選、培訓(xùn)及晉升制度，需要企業(yè)對內(nèi)部講師進行系統(tǒng)的管理和開發(fā)。

整合培訓(xùn)職能完善管理系統(tǒng)

培訓(xùn)給員工帶來的或許會有能力的提升，或許會有短暫的激動，或許會對公司有更強的認同感。但是這些都只是短暫的激勵。如何在系統(tǒng)的范疇內(nèi)保證培訓(xùn)激勵的持續(xù)性，整合培訓(xùn)與人力資源管理的其他職能顯得格外重要。

從上圖可以看到，培訓(xùn)的激勵可以通過員工提高績效來持續(xù)，而績效提升的結(jié)果可以使員工得到物質(zhì)的滿足或職務(wù)上的提升，職務(wù)的提升又將會產(chǎn)生新的培訓(xùn)需求等等，它們是一個永無終點的循環(huán)過程。因此企業(yè)需要根據(jù)自己的實際情況在這些職能之間找到銜接點(如培訓(xùn)過的員工能力提升后，以何種方式承認其新價值，如何對員工重新評估，合理地進行職業(yè)規(guī)劃等等)，完善人力資源管理系統(tǒng)，使培訓(xùn)激勵能夠長久的持續(xù)下去。

前面所講的都是關(guān)于培訓(xùn)體系構(gòu)建的制度化因素，但任何制度都不可能脫離企業(yè)和人而獨立存在。為了使培訓(xùn)體系更加有效，人力資源部門的工作還有很多。如：

1．人力資源部門需要拿出切實可行的培訓(xùn)方案，采取適當(dāng)?shù)姆绞秸f服企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)進行培訓(xùn)投資，取得高層的支持和信任；

2．加強與各部門之間的溝通，使各部門意識到哪些培訓(xùn)責(zé)任是應(yīng)該由他們來承擔(dān)的，并配合人資部在培訓(xùn)系統(tǒng)上作有效的協(xié)調(diào)、溝通、配合及落實培訓(xùn)計劃；

3．引導(dǎo)各部門主管及管理人員不斷學(xué)習(xí)，總結(jié)自己的工作經(jīng)驗，歸納整理成系統(tǒng)化的知識管理教案，督促各部門開展經(jīng)驗交流、分享心得、人人參與，營造一個良好的學(xué)習(xí)氛圍；

4．還需要不斷地更新及完善現(xiàn)有的培訓(xùn)制度，創(chuàng)新培訓(xùn)方式，如創(chuàng)建培訓(xùn)中心，進行網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)，進行網(wǎng)絡(luò)會議等各種形式；

5．系統(tǒng)地看待培訓(xùn)的作用，作好長期激勵員工的計劃，進一步加強員工學(xué)習(xí)的自主性。

總而言之，培訓(xùn)體系的建立健全需要從系統(tǒng)的高度審視培訓(xùn)的功能，以理性的眼光梳理培訓(xùn)的流程，用客觀的方法去制定培訓(xùn)的制度，以熱忱的心態(tài)去構(gòu)造企業(yè)內(nèi)部的知識管理機制，同時，還需要企業(yè)和人力資源部門的共同努力，從企業(yè)的實際情況出發(fā)，建立及完善起卓有成效的培訓(xùn)體系。