在所有企業(yè)都低調(diào)運作的時候，只有雅芳是自由甚至自鳴得意的。即使是第二批獲牌企業(yè)，也整整比其晚了半年，且必須忍受頗多非難。

雅芳公司，1886年創(chuàng)立于美國紐約。目前在45個國家和地區(qū)有直接投資，擁有300余萬名獨立營業(yè)代表，業(yè)務遍及137個國家和地區(qū)，年銷售額達52億美元。現(xiàn)有產(chǎn)品2萬余種，博及護膚品、化妝品、個人護理品、香水、流行首飾、女性內(nèi)衣、時裝、健康食品等。是美國500家大型企業(yè)之一。

1990年1月23日，雅芳投資2795萬美元，與廣州化妝品廠合資成立“中美合資·廣州雅芳有限公司”(現(xiàn)名雅芳中國)。1998年9月雅芳中國獲國家對外貿(mào)易經(jīng)濟合作部的批準，采用店鋪銷售并雇傭推銷員的體制銷售產(chǎn)品。至今，雅芳(中國)在全國范圍內(nèi)已擁有6000家雅芳產(chǎn)品授權(quán)專賣店，近1500個雅芳專柜，300多個倉儲式的雅芳專柜，同時已開通網(wǎng)上購物服務，分公司遍布全國74個大中城市。

作為“單層次，扁平化”直銷的惟一代表，雅芳的中國之路注定是另類的。在人們尚對2005年雅芳獲得試點后遭遇“逼宮”風波記憶猶新時，2006年2月22日，雅芳如愿獲得中國的第一張直銷牌照，獲準在全國范圍內(nèi)推廣其在北京、天津和廣東試點后的“專賣店+直銷員”的直銷模式。這也是迄今為止惟一一家被獲準在全國范圍內(nèi)開展直銷業(yè)務的企業(yè)。雅芳直銷就此在市場的期待和質(zhì)疑中高調(diào)上路。

而如果說2005年4月份的直銷試點尚算雅芳的一種榮耀，那么事隔10個月之后的首張直銷牌照卻像是一張早被圈劃好的網(wǎng)——盡管雅芳為此加大了品牌宣傳力度，在中央級媒體宣傳首獲直銷牌照的榮光，但是轉(zhuǎn)型的艱難、全球業(yè)績的下滑、銷售模式間的自我消耗以及瘋狂擴張的隱患也如影隨形。凡此種種，惟一的好處恐怕是：雅芳并沒有為獲牌的幸運沖昏頭腦。

“頭牌”的跑馬圈地

事實證明，在所有企業(yè)都低調(diào)運作的時候，只有雅芳是自由甚至自鳴得意的。即使是第二批獲牌企業(yè)，也整整比其晚了半年，且必須忍受頗多非難。惟獨雅芳有足夠的時間和空間積極備戰(zhàn)。

2006年3月雅芳高調(diào)啟動“美麗精彩人生，從雅芳開始”的消費者咨詢服務活動，以全面推介其單層直銷模式。此次名為“美麗精彩人生，從雅芳開始”的消費者咨詢服務活動主要通過全方位廣告宣傳、路演及其他系列活動在全國范圍內(nèi)展開，配合全國咨詢電話，完成對大眾的直銷基礎知識普及工作，進一步提升雅芳品牌形象。而更為重要的是，此次活動拉開了雅芳大規(guī)模招募直銷員的序幕。此外，雅芳通過央視播出的“選擇雅芳，選擇成功”等廣告也高調(diào)唱響。

幾乎是在同時，雅芳旗下彩妝品牌“UP2U由你”全面撤出中國。在單層次直銷行將全面開放之際，雅芳的舉動確實耐人尋味。雅芳方面對此舉的解釋是“UP2U由你的發(fā)展規(guī)模無法使雅芳實現(xiàn)持續(xù)穩(wěn)定的利潤增長”。而業(yè)界普遍認為，其全面撤出中國市場標志著雅芳在零售領域的探索宣告失敗，也將本來心猿意馬的雅芳綁在了直銷這條路上。但實際上，UP2U撤柜顯然有更為清晰的戰(zhàn)略意圖：“UP2U撤柜最主要的原因是要集中力量打造雅芳這個主品牌，包括現(xiàn)在的直銷事業(yè)。而此項調(diào)整將更有利于中國雅芳重組資源、集中優(yōu)勢力量，為單層次直銷的全面開放做好充分的準備?！?/p>

但對于一個在全國范圍內(nèi)擁有6000家授權(quán)專賣店，1000個專柜，70％的業(yè)績來源于專賣店的直銷企業(yè)而言，專賣店便是雅芳(中國)的生命線。盡管大舉招聘直銷員和集中優(yōu)勢力量能夠給雅芳帶來更多的喘息，但如何確保專賣店的成功轉(zhuǎn)型仍然成為重中之重。一方面，店鋪轉(zhuǎn)型有逼宮風波的前車之鑒；另一方面，早在轉(zhuǎn)型前，竄貨、囤貨現(xiàn)象以及即將轉(zhuǎn)型直銷的預期已經(jīng)使得專賣店的經(jīng)營狀況每況愈下，導致2005年第2季度及第3季度業(yè)績下滑15％以上，而轉(zhuǎn)型后，專賣店與直銷員間的競爭勢必加劇，專賣店又必然面臨顧客流失的問題。所有這一切將最終導致一個事實：專賣店利潤進一步攤薄，雅芳(中國)的銷售額進一步萎縮。雖然雅芳也將收費美容項目等增強專賣店競爭力的手段推出，但仍然不能整體扭轉(zhuǎn)專賣店業(yè)績下滑的趨勢。

然而這似乎并沒有影響雅芳將專賣店強制全面轉(zhuǎn)型的決心，獲牌僅4個多月，雅芳便高調(diào)宣布，截至2006年6月底90％的專賣店已經(jīng)成功轉(zhuǎn)型為符合政策要求的服務網(wǎng)點。并同時公布，雅芳直銷員數(shù)已經(jīng)突破15萬。

來自全球的經(jīng)營壓力

2006年4月，雅芳即宣布將耗資5億美元對全球業(yè)務展開重組。按照重組計劃，中國地區(qū)某些管理人員被精簡，雅芳(中國)從亞太區(qū)獨立出來直接接受全球總部領導。

2006年7月，雅芳公司2006年第2季度財務報表顯示，由于企業(yè)重組計劃耗資巨大，該公司第2季度的利潤比去年同期下降54％。據(jù)福布斯7月31日報道，由于雅芳的利潤表現(xiàn)低于預期，報表公布當天雅芳在紐約證券交易所的股票價格下挫11％。報道中稱，雅芳全球市場中拉丁美洲市場表現(xiàn)最好，收益增長了17％，活躍直銷代表數(shù)量增加了13％，銷售額增長6％。雅芳在北美、歐洲、中東和非洲區(qū)域表現(xiàn)一般，最高收益增長僅4％，大部分地區(qū)的活躍直銷代表數(shù)和銷售額有少量增減，報道中稱分析家對這部分區(qū)域疲軟現(xiàn)象表示擔憂。而亞太區(qū)域的經(jīng)營情況最糟。整個亞太地區(qū)的收益下降了10％，活躍直銷代表減少14％，銷售額也下降了11％。

雖然在中國區(qū)域收益增長8％，但報道中指出由于雅芳在中國開展直銷的優(yōu)勢和關(guān)閉虧損的“UP2U由你”專柜項目，緩解了成本壓力，使得收益有所上升，但銷售額同比下降了4％。雅芳在亞太區(qū)域的經(jīng)營狀況的不如人意，使得雅芳與整體預期相距甚遠。而要扭轉(zhuǎn)亞太區(qū)域大幅虧損的狀態(tài)，其首要目標就在于重振其在中國的業(yè)務，這恐怕是其在中國市場大力擴張的最好解釋，而在此前公布的雅芳(中國)跑馬圈地的戰(zhàn)果也不過是為了減少財務報告將給中國市場帶來的影響罷了。

在全球業(yè)務的經(jīng)營壓力下，雅芳(中國)繼續(xù)以難以置信的速度瘋狂招募直銷員，督促90％專賣店轉(zhuǎn)型直銷服務網(wǎng)點，也表達了雅芳總部開拓中國市場的急迫心情。雅芳迫切的需要在中國這個亞太最大的市場盡快獲得非常好的業(yè)績。

截至目前，商務部網(wǎng)站上公布的125名直銷培訓員悉數(shù)為雅芳所有，其合格直銷員數(shù)量也在10月份突破了23萬，再一次令業(yè)界瞠目結(jié)舌。雖然直銷員數(shù)量的飛速增長部分得益于雅芳全方位的品牌推介及對專賣店直接招募直銷員的激勵政策，但更多的卻是其跑馬圈地的發(fā)展策略所致，因而這些直銷員是否“活躍”也遭到了業(yè)界的普遍質(zhì)疑。對于雅芳來說，2006年，一直在媒體的質(zhì)疑聲中度過，從獲得直銷牌照到直銷培訓員、直銷員數(shù)量，再到其進行品牌推廣的廣告宣傳，沒有一項不受到媒體的質(zhì)疑。