近年來，中國有人津津樂道于現(xiàn)在的“制造大國”地位。其實(shí)，“中國制造”僅僅是中國經(jīng)濟(jì)參與全球分工的基礎(chǔ)，在未來的全球產(chǎn)業(yè)價值鏈中，“中國制造”不能支撐中國成為經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國，“中國經(jīng)營”才是未來中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的強(qiáng)盛之路。
　　 從我對中國目前企業(yè)生態(tài)來看，中國企業(yè)在發(fā)展形態(tài)上大多是“橄欖形”：企業(yè)是沿著技術(shù)開發(fā)—加工生產(chǎn)—市場營銷這條道路發(fā)展的，其核心是在生產(chǎn)上。而歐美先進(jìn)企業(yè)的發(fā)展形態(tài)是“啞鈴形”的，核心在技術(shù)創(chuàng)新和市場營銷上。這就是“中國制造”和“歐美制造”的差別所在。
　　 我一直認(rèn)為制造業(yè)不可能強(qiáng)大中國經(jīng)濟(jì)。我做過一道簡單的算術(shù)題：我們一般把制造業(yè)稱為第二產(chǎn)業(yè)，在美國第一第二產(chǎn)業(yè)占GDP比例大概是20%左右，假如把美國、歐盟所有制造業(yè)都放在中國，再除以13億人口，我們還剩多少？我們不可能成為經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國，只能是滿身臭汗地出賣勞力。不少院士專家也很認(rèn)同上述觀點(diǎn)。他們承認(rèn)，由于沒有自己獨(dú)家的生產(chǎn)技術(shù)，很多關(guān)鍵部件都要使用別人的品牌，“中國制造”在市場上的競爭力無法與洋品牌匹敵。專家們表示，中國企業(yè)如果不走技術(shù)創(chuàng)新之路、不擁有自主知識產(chǎn)權(quán)，恐怕只能永遠(yuǎn)“為別人打工”。
　　
　　中國制造是策略中國經(jīng)營才是戰(zhàn)略
　　
　　 根據(jù)美國《商業(yè)周刊》最新調(diào)查，全世界最有價值的100個品牌中，美國品牌占62席，而中國至今為止卻沒有一個企業(yè)能將品牌作為最大的資產(chǎn)。這需要深入思考，找出其中的原因。
　　 據(jù)我了解，在美國，國民生產(chǎn)總值中60%的部分來自于品牌產(chǎn)業(yè)創(chuàng)造的價值，然而在中國，國民生產(chǎn)總值中只有不到20%是品牌制造業(yè)所創(chuàng)造的價值。在美國不需要制造只需要經(jīng)營品牌就可以創(chuàng)造出價值，而在中國，制造業(yè)興旺，但制造的商品卻掛的是美國品牌?！爸袊圃臁笔侵袊?jīng)濟(jì)發(fā)展的過程，而不是終點(diǎn)。制造業(yè)是中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的策略，是權(quán)宜之計，而不應(yīng)該是中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的戰(zhàn)略。
　　為什么肯德基、可口可樂沒有多高多復(fù)雜的技術(shù)含量，但它卻可以遍布全球？為什么中國的制造業(yè)能將神州五號送上天，卻破譯不了可口可樂的技術(shù)？難道中國人的科研創(chuàng)造能力缺乏嗎？不是的。中國缺的不是創(chuàng)造能力，缺少的是經(jīng)營，缺少的是將品牌發(fā)揮出更大經(jīng)濟(jì)價值的能力。產(chǎn)品是在工廠所生產(chǎn)的東西，而品牌則是消費(fèi)者所購買的東西。一件產(chǎn)品可以被競爭對手模仿，但品牌則是獨(dú)一無二的。產(chǎn)品很快會過時落伍，而成功的品牌是經(jīng)久不衰的。如果我們繼續(xù)無休止地埋頭加工產(chǎn)品，無視品牌經(jīng)營，最終只能把我們僅有的家底全部拱手相送。
　　
　　品牌應(yīng)該產(chǎn)業(yè)化并成為國家的支柱產(chǎn)業(yè)
　　
　　 一項技術(shù)和一項發(fā)明不能支持一個企業(yè)、一個產(chǎn)業(yè)的永遠(yuǎn)，但是一個品牌卻對一個產(chǎn)業(yè)有長久的支撐。
　　 品牌才是一種生產(chǎn)力，而這種力的形成在于經(jīng)營。麥當(dāng)勞的漢堡沒有任何技術(shù)含量卻風(fēng)靡全球，創(chuàng)造了無數(shù)財富，靠的是品牌經(jīng)營。我們必須一針見血地指出：經(jīng)營才是中國經(jīng)濟(jì)的“軟肋”。
　　 中國理應(yīng)成為世界經(jīng)營中心的一部分，只有中國經(jīng)營才會強(qiáng)大中國。
　　 恒源祥以其獨(dú)特的品牌經(jīng)營模式被業(yè)界譽(yù)為“中國的耐克”，他們的共同點(diǎn)在于把“制造”變成“品牌”：美國耐克公司沒有一條自己的制鞋生產(chǎn)線，它的耐克鞋全部委托給海外加工，可是每雙鞋的平均市場銷售價格卻是青島雙星的4.5倍，但雙星全部銷售額不及耐克廣告投入的一半。
　　 恒源祥以品牌的無形資產(chǎn)“待價而沽”尋求盟友。它的經(jīng)營策略是：不花一分錢買地、蓋廠房、買設(shè)備，只以無形資產(chǎn)為紐帶，帶動有形資產(chǎn)，組建戰(zhàn)略聯(lián)盟，建立利益共享機(jī)制。在恒源祥看不到哄隆隆的生產(chǎn)車間、嘈雜的銷售部門，看到的只是一個事關(guān)公司長遠(yuǎn)發(fā)展與整體發(fā)展的市場開拓中心與監(jiān)控中心。
　　 恒源祥在所有的加盟企業(yè)中投入了無形資產(chǎn)，那就是組建管理模式、創(chuàng)立品牌、搞科技項目等，表面上看這些工作都沒有經(jīng)濟(jì)效益，但擁有了它就可以調(diào)度和控制有形資產(chǎn)?，F(xiàn)在很多企業(yè)認(rèn)為，資產(chǎn)重組，不是進(jìn)入資本市場，就是投入房地產(chǎn)、股票。恒源祥認(rèn)為，其實(shí)更重要的是企業(yè)文化、產(chǎn)品文化、品牌形象這些無形的東西。無形資產(chǎn)能夠帶動有形資產(chǎn)去創(chuàng)造價值。
　　 我認(rèn)為，一個品牌進(jìn)入市場之后，有三個成本需要企業(yè)考慮，這樣的品牌才有資格談“終身大事”。第一個成本是品牌進(jìn)入市場的導(dǎo)入成本；第二個是品牌導(dǎo)入市場以后的維護(hù)成本；第三是導(dǎo)入成本后，當(dāng)品牌在市場中的地位下降時，需要進(jìn)一步提升的成本，或者想把品牌地位進(jìn)一步提升的成本。因此，企業(yè)如果對品牌的塑造做長線打算，必須要明確是否具備這個能量，否則會“殺雞取卵”。如果一個品牌不加以維護(hù)，那這個品牌過去的投入將會全都浪費(fèi)掉，它跟有形資產(chǎn)不一樣。因此看一個品牌“行不行”，不用聽他們怎么說，他做了什么，你就問他在財務(wù)運(yùn)行中每年要維護(hù)這個品牌的成本支付沒有？如果他沒有支付就不要去談這個品牌，它就會消亡，會越來越?jīng)]有。
　　 (作者為恒源祥（集團(tuán)）有限公司董事長)