【摘要】在全球經(jīng)濟(jì)一體化的背景下，國(guó)際并購(gòu)方興未艾。它為我國(guó)企業(yè)的規(guī)模發(fā)展提供了最快捷的方式，為我國(guó)企業(yè)參與全球競(jìng)爭(zhēng)搭建了一個(gè)國(guó)際平臺(tái)，為中外企業(yè)帶來(lái)了更加活躍的中國(guó)市場(chǎng)。中國(guó)企業(yè)要善于借鑒，在挑戰(zhàn)中抓機(jī)遇，在創(chuàng)新中求發(fā)展。
　　
　　近年來(lái)，企業(yè)并購(gòu)如火如荼，能源業(yè)、零售業(yè)、軟件行業(yè)的并購(gòu)更是驚心動(dòng)魄。微軟公司于2001年就舉起了商業(yè)領(lǐng)域里的并購(gòu)大旗。2004年12月14日美國(guó)的另一家軟件公司甲骨文以每股26.50億美元現(xiàn)金，總金額103億美元的價(jià)格收購(gòu)了仁科，從而使全球軟件市場(chǎng)發(fā)生了巨大的改變，盡管數(shù)據(jù)庫(kù)市場(chǎng)還是微軟、甲骨文、IBM，但ERP市場(chǎng)已由原來(lái)的三強(qiáng)變?yōu)镾AP與甲骨文兩強(qiáng)。
　　在國(guó)外企業(yè)大顯并購(gòu)身手的同時(shí)，2004年中國(guó)的聯(lián)想集團(tuán)也以17.5億美元的巨資收購(gòu)了美國(guó)的IBM的個(gè)人電腦部門(mén)。不甘落后的寶鋼2005年4、5月，派人到印度與一些企業(yè)洽談并購(gòu)與投資。10月25日徐州工業(yè)機(jī)械公司與美國(guó)資本大鱷凱雷集團(tuán)也在收購(gòu)協(xié)議上簽字。10月27日，幾乎與成功收購(gòu)PK石油公司同步，在港上市的中國(guó)石油集團(tuán)總公司宣布將斥資61.5億元回購(gòu)錦州石化、遼河油田和吉林化工三家上市公司的流通股份。顯然，國(guó)際并購(gòu)風(fēng)暴對(duì)中國(guó)企業(yè)的運(yùn)作產(chǎn)生了積極的影響。
　　
　　一、國(guó)際并購(gòu)風(fēng)暴給我國(guó)企業(yè)規(guī)模發(fā)展提供了最快捷的方式
　　
　　企業(yè)要做大做強(qiáng)做優(yōu)，既要遵循企業(yè)快速穩(wěn)健發(fā)展的一般規(guī)律，又要探索有利于企業(yè)個(gè)性化經(jīng)營(yíng)的一系列策略和
　　途徑。其中，并購(gòu)是一種與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)高度發(fā)展相適應(yīng)，有利于企業(yè)快速擴(kuò)張的手段。并購(gòu)包括企業(yè)間兼并、合并和收購(gòu)三種形式。一是指一家企業(yè)吸收其它企業(yè)，被吸收的企業(yè)解散、注銷(xiāo)，其債權(quán)、債務(wù)由吸收的企業(yè)承擔(dān)；二是兩個(gè)以上的公司合并成立一個(gè)新公司，合并各方解散，各方的債權(quán)債務(wù)由新公司承擔(dān)；三是企業(yè)之間通過(guò)協(xié)議，一方采取限制控股權(quán)數(shù)量和期限的形式來(lái)收購(gòu)另一方的部分業(yè)務(wù)。在經(jīng)濟(jì)發(fā)展史上，并購(gòu)對(duì)資本主義經(jīng)濟(jì)和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)都產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響，在很大程度上推動(dòng)了各國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展乃至飛躍。從19世紀(jì)末20世紀(jì)初至今，曾出現(xiàn)過(guò)四次大的并購(gòu)高潮。由于每次并購(gòu)都能促進(jìn)資本的迅速積聚和高度集中。因此，它已成為企業(yè)迅速擴(kuò)張的最主要形式。
　　并購(gòu)為什么能成為企業(yè)迅速擴(kuò)張的最主要方式？這是由并購(gòu)能為企業(yè)帶來(lái)積極的經(jīng)濟(jì)效應(yīng)所決定的。
　?。ㄒ唬┎①?gòu)能降低交易成本。企業(yè)通過(guò)并購(gòu)能夠擴(kuò)大原材料來(lái)源和產(chǎn)品銷(xiāo)售兩個(gè)市場(chǎng)，使外部市場(chǎng)內(nèi)部化，降低企業(yè)在獲取信息、談判、簽約、監(jiān)督等方面的成本。
　?。ǘ┎①?gòu)能產(chǎn)生管理效益。企業(yè)在并購(gòu)其他企業(yè)后，能夠利用其現(xiàn)存的技術(shù)、管理人員、銷(xiāo)售渠道等優(yōu)勢(shì)，迅速帶來(lái)管理上的效益。當(dāng)并購(gòu)企業(yè)的管理優(yōu)于被并購(gòu)企業(yè)時(shí)，實(shí)施并購(gòu)之后就能提高被并購(gòu)企業(yè)的效率。如果并購(gòu)企業(yè)有多余的資源和能力，就可以投入到對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的管理中。其中，并購(gòu)企業(yè)的剩余管理資源通過(guò)主動(dòng)并購(gòu)可實(shí)現(xiàn)對(duì)剩余資源的有效利用，同時(shí)，被并購(gòu)企業(yè)的非效率管理可以通過(guò)并購(gòu)管理的介入而得到改善。
　　（三）并購(gòu)能實(shí)現(xiàn)多樣化經(jīng)營(yíng)，分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，帶來(lái)規(guī)模經(jīng)營(yíng)效益。企業(yè)縱向型和混合型并購(gòu)能增加企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品種類(lèi)，確保企業(yè)產(chǎn)品的多樣化和經(jīng)營(yíng)的綜合性，分散和降低企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，保障企業(yè)收益。另外，企業(yè)兼并后，由于兩個(gè)企業(yè)的資金可以互相補(bǔ)充，發(fā)生財(cái)務(wù)困難的風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)來(lái)說(shuō)就可以減少。如成立于1802年的美國(guó)杜邦公司之所以長(zhǎng)盛不衰，究其原因主要就是不斷兼并其他企業(yè)，越來(lái)越重視多元化經(jīng)營(yíng)。杜邦公司的發(fā)展證明，其并購(gòu)行動(dòng)促進(jìn)了企業(yè)的多元化經(jīng)營(yíng)，其多元化經(jīng)營(yíng)又反過(guò)來(lái)推進(jìn)了并購(gòu)行動(dòng)。1992年，杜邦公司又收購(gòu)了英國(guó)皇家尼龍公司，從而企業(yè)達(dá)到了空前的規(guī)模。
　　（四）并購(gòu)有利于增強(qiáng)企業(yè)實(shí)力，有利于參與更加激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)通過(guò)并購(gòu)后可以擴(kuò)大對(duì)原材料供應(yīng)市場(chǎng)和產(chǎn)品銷(xiāo)售市場(chǎng)的影響與控制，提高企業(yè)的壟斷程度。例如通過(guò)橫向兼并，把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手兼并過(guò)來(lái)，就可以減少競(jìng)爭(zhēng)的壓力，增加市場(chǎng)份額，提高對(duì)市場(chǎng)的控制能力；而縱向兼并和混合兼并，就可以實(shí)現(xiàn)多樣化經(jīng)營(yíng)，這樣能提高對(duì)市場(chǎng)的控制力，擊敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，賺取高額利潤(rùn)。如聯(lián)想并購(gòu)IBM個(gè)人電腦部門(mén)后，前兩個(gè)季度的協(xié)同效應(yīng)均達(dá)到1000萬(wàn)美元，尤其是并購(gòu)后的第二季度凈利潤(rùn)達(dá)到3.54億港元，比去年同期的2.9億港元增長(zhǎng)了22%。
　　
　　二、國(guó)際并購(gòu)風(fēng)暴為我國(guó)企業(yè)參與全球競(jìng)爭(zhēng)搭建了國(guó)際平臺(tái)
　　
　　搭建企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的國(guó)際平臺(tái)，就是讓企業(yè)經(jīng)營(yíng)走國(guó)際化道路。其形式可以與國(guó)外企業(yè)合作，從事產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售，也可以對(duì)外直接投資，開(kāi)創(chuàng)國(guó)外經(jīng)營(yíng)基地。如建立跨國(guó)公司，從事跨國(guó)經(jīng)營(yíng)。當(dāng)今，世界經(jīng)濟(jì)一體化趨勢(shì)在不斷加強(qiáng)，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，不僅要面對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，而且要面對(duì)國(guó)外企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，特別是中國(guó)入世條款承諾日期的逐一兌現(xiàn)，國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)日益接軌，企業(yè)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)參與競(jìng)爭(zhēng)已是大勢(shì)所趨。因此，中國(guó)企業(yè)走國(guó)際化道路，是獲得新生，不斷壯大，在激烈競(jìng)爭(zhēng)的世界市場(chǎng)上立于不敗之地的必經(jīng)之路。
　　（一）中國(guó)企業(yè)參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，有利于提高全球市場(chǎng)占有率。如果企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，或在國(guó)外直接投資建廠(chǎng)，就可以繞過(guò)關(guān)稅壁壘和各種形式的貿(mào)易壁壘，成功地向外輸出產(chǎn)品和服務(wù)，再通過(guò)該國(guó)向其他有關(guān)的集團(tuán)成員國(guó)出口。這樣企業(yè)的國(guó)外市場(chǎng)就擴(kuò)大了，全球市場(chǎng)的占有率就提高了。
　?。ǘ┲袊?guó)企業(yè)國(guó)際化，有利于延長(zhǎng)產(chǎn)品的壽命周期。如果通過(guò)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，企業(yè)就可以在國(guó)外各生產(chǎn)基地承接更多的生產(chǎn)訂單，可以將本國(guó)或某國(guó)已經(jīng)處在成熟后期甚至進(jìn)入衰退期的產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到技術(shù)水平比較低的國(guó)家，這樣被延長(zhǎng)壽命周期的產(chǎn)品就能夠?yàn)槠髽I(yè)長(zhǎng)期地盈利。
　?。ㄈ┲袊?guó)企業(yè)走國(guó)際化道路，有利于企業(yè)在全球范圍內(nèi)利用資源。企業(yè)國(guó)際化換一個(gè)角度來(lái)說(shuō)，就是企業(yè)本土化。像沃爾瑪目前在中國(guó)有27000名員工，而外籍人員只有4名。事實(shí)上，各國(guó)在資源方面各有優(yōu)勢(shì)，有的國(guó)家有資金優(yōu)勢(shì)，有的國(guó)家有勞動(dòng)力優(yōu)勢(shì)，有的國(guó)家有技術(shù)優(yōu)勢(shì)，還有的國(guó)家有礦產(chǎn)優(yōu)勢(shì)?？鐕?guó)經(jīng)營(yíng)可以越過(guò)貿(mào)易壁壘很好地在全球范圍內(nèi)利用各國(guó)的優(yōu)勢(shì)資源，以彌補(bǔ)母公司資源的不足。
　　（四）企業(yè)經(jīng)營(yíng)搭建國(guó)際平臺(tái)，可以減少經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。一般說(shuō)來(lái)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)會(huì)涉及到多個(gè)領(lǐng)域、多種產(chǎn)品甚至多種行業(yè)。且子公司與母公司之間的聯(lián)系密切，即使企業(yè)中的某一公司因所在國(guó)家政局變動(dòng)，或經(jīng)營(yíng)不景氣，造成了投資失敗，但只要在其他國(guó)家的子公司經(jīng)營(yíng)效益好，企業(yè)照樣興旺發(fā)達(dá)。
　　
　　三、國(guó)際并購(gòu)風(fēng)暴為中外企業(yè)帶來(lái)了更加活躍的中國(guó)市場(chǎng)
　　
　　如果說(shuō)黨的十一屆三中全會(huì)所制定的改革開(kāi)放政策，為沉悶、單一的中國(guó)市場(chǎng)帶來(lái)了生機(jī)，社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的確立推動(dòng)中國(guó)現(xiàn)代市場(chǎng)進(jìn)入了一個(gè)嶄新的階段，那么，進(jìn)入二十一世紀(jì)以后出現(xiàn)國(guó)際并購(gòu)風(fēng)潮，則使中國(guó)市場(chǎng)活力倍增，充滿(mǎn)了商機(jī)。
　?。ㄒ唬┩鈬?guó)企業(yè)紛紛進(jìn)軍中國(guó)市場(chǎng)，使市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主體更加多元。在中國(guó)市場(chǎng)上，既有國(guó)有大中型企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)，還有三資企業(yè)、混合制企業(yè)，且同一企業(yè)又呈連鎖狀發(fā)展。在搶灘中國(guó)市場(chǎng)的過(guò)程中，零售業(yè)巨頭沃爾瑪、家樂(lè)?？梢哉f(shuō)是急先鋒。目前，沃爾瑪公司高層已經(jīng)在多個(gè)二級(jí)城市進(jìn)行了實(shí)地考察，包括山東煙臺(tái)、安徽蕪湖、福建泉州、四川綿陽(yáng)、廣東茂名、湛江、佛山、南海、湖南株洲、湘潭、益陽(yáng)都已列入明年開(kāi)店的城市名單。這將使中國(guó)的零售業(yè)向成熟的連鎖大賣(mài)場(chǎng)和購(gòu)物中心集中。
　　在所有的行業(yè)和企業(yè)中，軟件行業(yè)進(jìn)軍中國(guó)市場(chǎng)的勢(shì)頭更是咄咄逼人。2004年，全球軟件和IT外包產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)規(guī)模已超過(guò)3000億美元，中國(guó)的軟件與服務(wù)出口為26億美元，年均增長(zhǎng)率超過(guò)50%，中國(guó)正在追隨印度成為下一個(gè)軟件外包的主要目的地。
　　
　?。ǘ半p贏”理念使企業(yè)之間更加重視合作，從而推動(dòng)了中國(guó)市場(chǎng)的快速發(fā)展。企業(yè)合作，是指兩個(gè)以上的企業(yè)之間在從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中，為了抵御激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)所帶來(lái)的壓力，減少或避免經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，在資金、技術(shù)、設(shè)備、場(chǎng)地、原料供應(yīng)、產(chǎn)品銷(xiāo)售、服務(wù)等方面共同分擔(dān)責(zé)任。放眼商場(chǎng)，選擇合作，是所有企業(yè)在做大做強(qiáng)做優(yōu)的過(guò)程所必然要選擇的方式之一，它是潮流、是方向。
　　2004年向業(yè)界展示了第一顆主流雙內(nèi)核芯片的AMD，其董事會(huì)主席、總裁兼首席執(zhí)行官魯毅智博士認(rèn)為，AMD要想取得成功，就必須要在中國(guó)成功。并且提出了“芯植中國(guó)、共贏未來(lái)”的戰(zhàn)略目標(biāo)。目前，AMD全球銷(xiāo)售的80%在美國(guó)境外，其中25%是在中國(guó)境內(nèi)實(shí)現(xiàn)的。
　　成立于1995年，在10年間進(jìn)行了45起并購(gòu)的IBM，其現(xiàn)任全球高級(jí)副總裁兼軟件集團(tuán)全球總經(jīng)理史蒂夫·米爾斯提出，在增長(zhǎng)空間巨大的中國(guó)市場(chǎng)，IBM的整合（并購(gòu)）將會(huì)激發(fā)中國(guó)企業(yè)和用戶(hù)的熱情。盡管在中國(guó)市場(chǎng)，IBM的整合將會(huì)遇到微軟、BEA等強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的挑戰(zhàn)，以及市場(chǎng)環(huán)境等各方面的考驗(yàn)，但I(xiàn)BM將通過(guò)金碟、用友、東軟、中軟、亞信等戰(zhàn)略伙伴有條不紊地推進(jìn)整合，進(jìn)一步提供產(chǎn)品質(zhì)量，確保市場(chǎng)份額。在這里不難看出，中國(guó)市場(chǎng)已成為全球最活躍的技術(shù)市場(chǎng)之一，中國(guó)市場(chǎng)正在成為中外企業(yè)的“香餑餑”。
　　（三）中國(guó)市場(chǎng)的技術(shù)含量越來(lái)越高，其升值前景非常樂(lè)觀
　　在外資企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中，國(guó)外企業(yè)幾乎占據(jù)了所有科技含量和資金密集型產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，而且還出現(xiàn)了如下趨勢(shì)：其跨國(guó)經(jīng)營(yíng)實(shí)行研究、開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售一條龍，技術(shù)轉(zhuǎn)移向高級(jí)化發(fā)展，從過(guò)去的把國(guó)內(nèi)成熟技術(shù)向子公司轉(zhuǎn)移的方式改變?yōu)榘迅呒夹g(shù)和尖端技術(shù)向子公司轉(zhuǎn)移。當(dāng)然子公司也把新技術(shù)向國(guó)內(nèi)轉(zhuǎn)移。此外，這一過(guò)程中，外資企業(yè)相當(dāng)注重研究人員的國(guó)際化，充分發(fā)掘當(dāng)?shù)貎?yōu)秀人才，最大限度地提高公司的科研水平。
　　盡管目前的中國(guó)市場(chǎng)還處于一個(gè)特殊階段。如國(guó)內(nèi)信息化很多系統(tǒng)剛剛建立或等待建立，很多集成工作還在進(jìn)行之中。在大規(guī)模高端系統(tǒng)還沒(méi)有建立的情況下還談不上高級(jí)應(yīng)用，自然還沒(méi)有到整合的最佳階段，有些地區(qū)還沒(méi)有形成成熟的市場(chǎng)。但隨著中國(guó)改革開(kāi)放的進(jìn)一步發(fā)展，社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)制度的進(jìn)一步完善，中國(guó)市場(chǎng)的升值前景將是非常樂(lè)觀的。
　?。ㄋ模┲袊?guó)企業(yè)要學(xué)會(huì)與狼共舞，在挑戰(zhàn)中抓機(jī)遇，在創(chuàng)新中求增長(zhǎng)
　　由于歷史的原因，中國(guó)許多企業(yè)抵御市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的能力普遍不強(qiáng)，因而百年老店（廠(chǎng)）很少。目前，我國(guó)的私營(yíng)企業(yè)平均存活期只有7.02年，許多私營(yíng)企業(yè)規(guī)模很小，平均每戶(hù)的雇員人數(shù)不到15人，注冊(cè)資本只在100萬(wàn)元左右，尚難與國(guó)外企業(yè)匹敵。
　　然而，中外企業(yè)“比拼”的客觀事實(shí)不會(huì)因“難匹敵”就消失，在全球經(jīng)濟(jì)一體化不可逆轉(zhuǎn)的形勢(shì)下，競(jìng)爭(zhēng)規(guī)律要求我國(guó)企業(yè)必須迎難而上，直面外國(guó)企業(yè)在資金、技術(shù)、管理、市場(chǎng)、產(chǎn)品質(zhì)量等方面的挑戰(zhàn)，要在差距中去學(xué)習(xí)，從先進(jìn)中求借鑒，博采眾長(zhǎng)，為己所用。同時(shí)，中國(guó)企業(yè)在做大做強(qiáng)的歷程中要主動(dòng)適應(yīng)國(guó)際市場(chǎng)的變化和中國(guó)市場(chǎng)的發(fā)展，積極完善內(nèi)部管理機(jī)制，和社會(huì)、政府一道營(yíng)造良好的外部環(huán)境，在創(chuàng)業(yè)、發(fā)展、擴(kuò)張的不同階段加強(qiáng)技術(shù)創(chuàng)新、組織創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新和管理創(chuàng)新，探索企業(yè)運(yùn)作的成功模式，使企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略真正成就企業(yè)的品牌。如前面提到的聯(lián)想集團(tuán)2005年之所以被英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》列入“中國(guó)十大國(guó)際品牌”，被70多個(gè)國(guó)家3500名人員評(píng)選為“未來(lái)十年在全球市場(chǎng)上最有影響的中國(guó)品牌”，就是因?yàn)槁?lián)想抓住了中國(guó)中小企業(yè)市場(chǎng)的發(fā)展機(jī)遇，深度耕耘，大手筆投入，特別是對(duì)IBM的PC業(yè)務(wù)進(jìn)行了“蛇吞象”的成功并購(gòu)，從而使其產(chǎn)品在技術(shù)、品質(zhì)兩個(gè)層面全面超越了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。聯(lián)想的發(fā)展表明中國(guó)企業(yè)只要敢于競(jìng)爭(zhēng)，勇于挑戰(zhàn)，不斷變革，尋求增長(zhǎng)模式，也一定能成長(zhǎng)為國(guó)際知名企業(yè)。
　　當(dāng)然，中國(guó)企業(yè)要做大做強(qiáng)，是否采取并購(gòu)方式，采取哪種并購(gòu)模式，對(duì)實(shí)施并購(gòu)的前提、對(duì)象、程序、對(duì)策等等都必須科學(xué)論證。千萬(wàn)不能邯鄲學(xué)步，對(duì)國(guó)外的并購(gòu)模式照搬照抄，對(duì)已有的并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)盲目吸收。中國(guó)企業(yè)無(wú)論是主動(dòng)并購(gòu)還是被動(dòng)并購(gòu)都必須從本身的實(shí)際情況出發(fā)來(lái)決定企業(yè)的運(yùn)作方式。因?yàn)椴①?gòu)是“雙刃劍”，并購(gòu)條件不成熟的話(huà)，既有可能因并購(gòu)耽誤原企業(yè)的發(fā)展良機(jī)，也有可能使并購(gòu)后運(yùn)作更加困難。因此，面對(duì)并購(gòu)風(fēng)暴的影響，企業(yè)雙方一定要考慮企業(yè)文化之間的差異，管理人員的職位安排以及獎(jiǎng)勵(lì)制度等一系列問(wèn)題，考慮并購(gòu)前與并購(gòu)后的企業(yè)對(duì)管理能力的不同要求，并購(gòu)后的企業(yè)管理能力要求更高。如果企業(yè)不能滿(mǎn)足這些要求，或者負(fù)面影響明顯多于積極作用，則并購(gòu)就不要開(kāi)始。否則，企業(yè)并購(gòu)簽字之日就是新企業(yè)衰敗之時(shí)。