蔡恩澤

IT商戰(zhàn)從來(lái)就是成者為王，敗者為寇。曾經(jīng)大名鼎鼎、八面威風(fēng)的IT大佬——惠普在沉寂了幾年之后，如今又笑傲江湖，將死對(duì)頭IBM和戴爾甩在身后。被譽(yù)為“IT鐵娘子”的卡莉·菲奧莉娜睿智而偏執(zhí)，帶著壯志未酬的遺憾離開惠普；而貌似平庸的繼任者馬克·赫德卻能化怪異為神奇，讓惠普反敗為勝，再振雄風(fēng)。

準(zhǔn)確的戰(zhàn)略定位

當(dāng)年卡莉·菲奧莉娜力排眾議，固執(zhí)地并購(gòu)康柏，似乎撿到的不是一個(gè)金砣子，而是一個(gè)燙手的山芋。

2000年，惠普走到了經(jīng)營(yíng)的十字路口。新上任的卡莉·菲奧莉娜認(rèn)為：未來(lái)的IT業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)在消費(fèi)群體中，而康柏將為惠普帶來(lái)豐富的歷史、創(chuàng)新的技術(shù)、出色的價(jià)值及新的市場(chǎng)份額?？ɡ蜿P(guān)注康柏一年多，要把這家IT產(chǎn)品制造商收編于惠普旗下。

卡莉·菲奧莉娜特立獨(dú)行，花巨資收購(gòu)了康柏個(gè)人電腦，為惠普校正了航向?？蛇@一英明的戰(zhàn)略決策并沒(méi)有收到立竿見影的市場(chǎng)回報(bào)。在卡莉·菲奧莉娜任內(nèi)，惠普的股價(jià)縮水近一半，表現(xiàn)明顯遜色于其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手戴爾和IBM。

惠普憤怒的董事會(huì)成員們坐不住了，他們本來(lái)就極力反對(duì)卡莉·菲奧莉娜收購(gòu)康柏，如今康柏“拖累”了惠普，他們只得請(qǐng)卡莉·菲奧莉娜下課。

然而，正是這次表面并不風(fēng)光、備受爭(zhēng)議的并購(gòu)奠定了今天惠普成功的基礎(chǔ)。隨著惠普與康柏的相互磨合，收購(gòu)康柏帶來(lái)的效益慢慢顯現(xiàn)出來(lái)。

今天的惠普是世界上唯一能夠提供全系列信息技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施的IT企業(yè)，而且在每一個(gè)主要市場(chǎng)領(lǐng)域都是位列前三名。再加上每年35億美元的研發(fā)投入、IT行業(yè)第三專利大戶和全球170個(gè)國(guó)家的業(yè)務(wù)覆蓋，所有這些，成就了今天惠普在IT界中獨(dú)一無(wú)二的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，捍衛(wèi)了行業(yè)老大的地位。

繼任者馬克 ·赫德出人意料地沿著卡莉·菲奧莉娜的戰(zhàn)略方向走下去。他首先肯定了卡莉留下的戰(zhàn)略，但對(duì)公司運(yùn)營(yíng)進(jìn)行了大規(guī)模的調(diào)整，他下令停止銷售貼著惠普牌子的英國(guó)iPod，因?yàn)殇N售這種產(chǎn)品不符合惠普的戰(zhàn)略。惠普必須依靠自己的核心技術(shù)，這讓員工有了明確無(wú)誤的方向感。

在PC行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日益同質(zhì)化的時(shí)代，在貼牌化工、表面五花八門的PC外殼之內(nèi)，所有的零部件都是大同小異，惠普卻憑自己的品牌讓消費(fèi)者垂青并心甘情愿地掏腰包。

惠普的影響像旋風(fēng)一樣強(qiáng)烈。權(quán)威統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，2006年惠普最大的亮點(diǎn)是在個(gè)人消費(fèi)市場(chǎng)，其中，惠普筆記本電腦增長(zhǎng)24%，消費(fèi)類電腦產(chǎn)品增長(zhǎng)19%，一體機(jī)增長(zhǎng)22%，家用照片打印機(jī)增長(zhǎng)70%，多功能打印機(jī)增長(zhǎng)160%。

更為驕人的業(yè)績(jī)是品牌的戰(zhàn)略管理帶來(lái)的品牌價(jià)值巨大的變化。2000年，惠普的品牌價(jià)值是205.7億美元。而2006年，惠普的品牌價(jià)值為204.6億美元?；萜盏钠放普趶?fù)蘇中，高于戴爾的122.6億美元的品牌價(jià)值。

強(qiáng)悍的執(zhí)行文化

現(xiàn)代企業(yè)在明晰的戰(zhàn)略方向下，越來(lái)越依賴團(tuán)隊(duì)的力量，依賴企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的影響力，依賴企業(yè)的執(zhí)行文化。

卡莉·菲奧莉娜的悲哀在于她只是一個(gè)獨(dú)戰(zhàn)風(fēng)車的唐·吉珂德式英雄，她雖然高瞻遠(yuǎn)矚，但卓爾不群，回來(lái)一看，卻沒(méi)有跟進(jìn)者，是一個(gè)孤獨(dú)的領(lǐng)導(dǎo)者，形影相吊。

卡莉·菲奧莉娜在她的自傳《艱難抉擇》中，表現(xiàn)出對(duì)惠普同事的鄙視：下屬渾渾噩噩，董事們小人之心，前任CEO普萊特平庸無(wú)能，合作者是一群時(shí)常犯一些常識(shí)性錯(cuò)誤的白癡，即便董事會(huì)里最堅(jiān)定的支持者迪克·哈克伯恩，也是一個(gè)不懂管理的技術(shù)官僚。諸如此類的描述，凸顯出卡莉·菲奧莉娜的狂妄和怪異，在管理層缺少知音，只是一個(gè)充滿智慧的孤獨(dú)者，她的一攬子戰(zhàn)略計(jì)劃再英明再科學(xué)，無(wú)人去執(zhí)行，也是一個(gè)空中樓閣，是一只美麗而浮幻的餡餅。

卡莉·菲奧莉娜任期未滿就被董事會(huì)踢出局，這不光是為了應(yīng)付華爾街的股民，也是董事會(huì)自己的決定。他們發(fā)現(xiàn)，光有美好的想法卻無(wú)執(zhí)行力的菲奧莉娜甚至不愿接受董事會(huì)給她加設(shè)一個(gè)負(fù)責(zé)執(zhí)行的首席運(yùn)營(yíng)官?；萜詹荒茉僮屵@樣強(qiáng)勢(shì)而孤獨(dú)的女人掌控。

而戰(zhàn)略定位的成功離不開強(qiáng)有力的執(zhí)行文化。馬克·赫德的成功就在于他能以強(qiáng)悍的執(zhí)行力把惠普的戰(zhàn)略目標(biāo)化為全體員工的行動(dòng)，千軍萬(wàn)馬勵(lì)精圖治，咬定目標(biāo)，勝利當(dāng)然如探囊取物。

2006年第三季度，惠普的PC出貨量超過(guò)戴爾。2006年年底，惠普的總收入達(dá)到917億美元，超越IBM。2007年第一季度，惠普繼續(xù)向前猛沖，惠普的營(yíng)業(yè)收入為251億美元，比上年同期增長(zhǎng)11%。

在組織管理上，馬克·赫德否定了卡莉·菲奧莉娜留下來(lái)的矩陣管理結(jié)構(gòu)。矩陣管理結(jié)構(gòu)曾被視為管理復(fù)雜公司的法寶，來(lái)自不同部門的人拼湊成一個(gè)綜合部門，為了某個(gè)項(xiàng)目而共同工作。卡莉曾建立了集中的銷售部門——客戶解決方案事業(yè)部，協(xié)調(diào)對(duì)不同客戶的銷售。但這個(gè)部門的人又分屬不同部門管理，遇事要分頭請(qǐng)示，不利于迅速?zèng)Q策，導(dǎo)致各部門爭(zhēng)奪銷售資源、推諉責(zé)任，客戶則難以找到能拍板的人。

2005年7月，赫德實(shí)施了公司架構(gòu)重組，建立一套扁平化的組織架構(gòu)，使組織結(jié)構(gòu)得到了優(yōu)化。他大力壓縮銷售部門組織層級(jí)，一個(gè)決策的制定從以前的平均需要2.2人變?yōu)?.1人，使公司可以更快地響應(yīng)客戶需求，提高效率，加速了產(chǎn)品上市時(shí)間。

馬克·赫德通過(guò)企業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和重組，在降低人力成本的同時(shí)提高業(yè)務(wù)效率?；萜张cIBM全球收入相當(dāng)，但惠普全球僅14.5萬(wàn)名員工，而IBM全球則擁有32.9萬(wàn)名員工。這個(gè)比較十分明晰，令人信服。

全新的動(dòng)力結(jié)構(gòu)

作為惠普歷史上第二位空降兵，馬克·赫德要在前任的“廢墟”上重新塑造惠普。一個(gè)順應(yīng)惠普成長(zhǎng)期發(fā)展的鐵三角戰(zhàn)略由此浮出水面。

馬克·赫德在被任命為惠普下一任董事會(huì)主席的前兩天，來(lái)到了在美國(guó)加州幻象山莊舉行的Information Week秋季大會(huì)。他滿懷信心地面對(duì)300名IT主管和100名技術(shù)支持人員及贊助商發(fā)表了演講。赫德步向白板，畫了一個(gè)三角形，三邊分別標(biāo)注著：成長(zhǎng)、效率和資金。這3個(gè)關(guān)鍵詞道出了馬克·赫德走馬上任行將推行的理念，概括了公司發(fā)展的動(dòng)力結(jié)構(gòu)。它要求同時(shí)在三個(gè)互連的方面開展工作。這個(gè)鐵三角戰(zhàn)略是惠普快速成長(zhǎng)藍(lán)本的展示，其核心則是惠普之道和管理實(shí)踐能力。

卡莉時(shí)代也有一個(gè)三角模型，包括高科技、低成本、全面客戶體驗(yàn)三個(gè)方面，是惠普以用戶為核心的產(chǎn)品與服務(wù)定位體現(xiàn)，是惠普使命與愿景的展示，反映的是惠普并購(gòu)之后，在IT界的自我定位——專注于IT基礎(chǔ)設(shè)施。

在不同的發(fā)展階段，企業(yè)決策者制定公司戰(zhàn)略的執(zhí)行策略不盡相同?？ɡ蚝婉R克在對(duì)快速成長(zhǎng)把握上風(fēng)格和側(cè)重點(diǎn)的不同，兩個(gè)三角的表述也截然不同。前者，更多著眼于定位和方向，但是矩陣式結(jié)構(gòu)過(guò)于龐大復(fù)雜，尤其抽出銷售團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)“全面客戶體驗(yàn)”，在執(zhí)行時(shí)效率很低。而后者恰好是對(duì)前者的完美有效的執(zhí)行方式，將團(tuán)隊(duì)管理扁平化。

馬克·赫德對(duì)鐵三角模型作了精辟的詮釋：在效率方面，惠普需要盡可能地做到高效，這需要致力于降低運(yùn)營(yíng)費(fèi)用，不僅是為了提升財(cái)務(wù)表現(xiàn)，也是為了改善資本狀況；在成長(zhǎng)方面，惠普要隨時(shí)處于可擴(kuò)展、有增長(zhǎng)潛力的市場(chǎng)中，以捕捉不可多得的市場(chǎng)機(jī)遇，公司要隨時(shí)處于可擴(kuò)展、有增長(zhǎng)潛力的市場(chǎng)中，其源動(dòng)力就是創(chuàng)新；在資本策略方面，惠普將資源與想要建立的能力以及在市場(chǎng)上能看到的最佳機(jī)會(huì)相結(jié)合，以拓展業(yè)務(wù)。

馬克·赫德腳踏實(shí)地地推行他的鐵三角理念。他通過(guò)投資來(lái)節(jié)省大批成本，并且通過(guò)投資來(lái)獲得增長(zhǎng)。2005年，赫德在給中國(guó)惠普的員工公開演講中提出這樣一個(gè)全新的觀點(diǎn)：“任何優(yōu)秀的公司都在降低成本，我們將在提升營(yíng)業(yè)額的同時(shí)降低成本?！奔纫R兒快跑，又要馬兒少吃草，這就是馬克·赫德的邏輯思維。