朱博湧　江逸之　宋健生

彼岸其實(shí)就在眼前，但在競(jìng)爭(zhēng)慘烈，流血漂櫓的舊市場(chǎng)里苦苦掙扎的企業(yè)往往看不到。

創(chuàng)造新市場(chǎng)的關(guān)鍵要義在于洞察市場(chǎng)的縫隙以及消費(fèi)者的新需求。

作者簡(jiǎn)介：朱博湧，美國普渡大學(xué)企管博士，臺(tái)灣標(biāo)桿學(xué)院院長(zhǎng)；

江逸之、宋健生，臺(tái)灣《遠(yuǎn)見》雜志主筆

全球的企業(yè)陷入了前所未有的激烈競(jìng)爭(zhēng)中，一邊以產(chǎn)品、價(jià)格、質(zhì)量、成本、服務(wù)、產(chǎn)品差異等方式來擊敗競(jìng)爭(zhēng)者，另一邊又以產(chǎn)品渠道、專利、仿冒、保護(hù)、開放、壟斷、獨(dú)占等手段來占領(lǐng)市場(chǎng)。

然而，舊的市場(chǎng)早已血流成河，固守者正面臨著利潤(rùn)枯竭的困局。于是，一些勇敢的變革者開始另辟舞臺(tái)，尋找新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。

而不遠(yuǎn)的彼岸，正是企業(yè)們魂?duì)繅?mèng)縈的新舞臺(tái)，那里有著空白的市場(chǎng)，有著大量“欲求不滿”的客戶，于是在利潤(rùn)的驅(qū)使下，企業(yè)們前赴后繼地朝這“奶與蜜之地”行進(jìn)。

但前進(jìn)的道路并不平坦，能到達(dá)“彼岸”的企業(yè)，必須有靈敏的嗅覺，它們必須能夠捕捉到消費(fèi)者出現(xiàn)的新需求，擁有強(qiáng)大的組織結(jié)構(gòu)變革能力，即從消除、降低、提升、創(chuàng)造四個(gè)維度上對(duì)企業(yè)進(jìn)行調(diào)整。

道路一：洞察產(chǎn)業(yè)新需求

在全球化、科技化的前提下，很多產(chǎn)業(yè)發(fā)生了劇烈的變化：制造產(chǎn)業(yè)的日益式微，代工產(chǎn)業(yè)的蓬勃發(fā)展，流通產(chǎn)業(yè)的強(qiáng)熱崛起，這都構(gòu)成了一幅波瀾壯闊的變革圖景。與此同時(shí)，客戶的種種新需求一一浮出水面，而嗅覺靈敏的企業(yè)洞察到了嶄新的商機(jī)。

他們是最早發(fā)現(xiàn)客戶新需求的廠商，就像是第一個(gè)能夠看到商業(yè)機(jī)會(huì)，最早去布局的人，因此現(xiàn)在他們能得到最好的收獲。

臺(tái)積電：純代工方式贏得客戶信任

大多數(shù)企業(yè)以代工為恥，以品牌為榮，奔著品牌利潤(rùn)而去卻最終死在沙灘上。臺(tái)積電毅然拋棄品牌，專做代工。它今日的成功，正是洞察到上游廠商新需求的典范。IC設(shè)計(jì)公司（注：IC意為芯片）通常害怕設(shè)計(jì)被代工企業(yè)抄襲，而臺(tái)積電沒有自有品牌反倒成了優(yōu)勢(shì)，它消除了客戶設(shè)計(jì)被抄襲的擔(dān)憂，進(jìn)而為自己贏得大量訂單。

臺(tái)積電的成功在于消除了行業(yè)內(nèi)習(xí)以為常的“建立自我品牌”及一貫與上游特定廠商進(jìn)行合資的模式。它純粹為客戶制造IC，定位于做一家“純”晶圓代工公司，不與客戶競(jìng)爭(zhēng)、不設(shè)計(jì)或生產(chǎn)自有品牌產(chǎn)品，進(jìn)而消除客戶對(duì)知識(shí)產(chǎn)權(quán)被侵奪的疑慮。

臺(tái)積電的創(chuàng)新不局限于此。它首創(chuàng)設(shè)計(jì)手冊(cè)與規(guī)則，讓IC設(shè)計(jì)公司可以從容地依照設(shè)計(jì)規(guī)則去設(shè)計(jì)，因而得以快速搶占市場(chǎng)先機(jī)。它還首創(chuàng)了設(shè)計(jì)與制造分開的理念，讓IC設(shè)計(jì)公司不需投入大量資金即能建廠，大大降低了后者的沉淀成本。

明確的技術(shù)定位也是臺(tái)積電能成為代工龍頭的原因之一。臺(tái)積電將目標(biāo)市場(chǎng)放在提供半導(dǎo)體廠商以及設(shè)計(jì)公司所需的特殊應(yīng)用IC制造上，摒除了大量制造的大宗商業(yè)化產(chǎn)品技術(shù)。同時(shí)，為了加速產(chǎn)品制造，臺(tái)積電首創(chuàng)了技術(shù)模塊化的理念與執(zhí)行，由于產(chǎn)品設(shè)計(jì)共享性非常高，因而可隨著顧客的需求，加以迅速組合，讓許多客戶共同分?jǐn)偝杀尽?/p>

此外，為了提升客戶服務(wù)，臺(tái)積電還創(chuàng)造了虛擬工廠，讓客戶通過互聯(lián)網(wǎng)實(shí)時(shí)下單。與此同時(shí)，臺(tái)積電還從產(chǎn)業(yè)鏈上游的IC設(shè)計(jì)，至下游的先進(jìn)流程技術(shù)，到后段、封裝、包裝運(yùn)送，進(jìn)行了整個(gè)價(jià)值鏈上的垂直整合，以使自己能向客戶提供完整的解決方案。這樣一方面縮短了貨物的交貨日期，另一方面可讓客戶信賴地把他們的IC制造需求托付給臺(tái)積電處理。

美兆診所：生產(chǎn)線概念開創(chuàng)年輕市場(chǎng)

一家默默無聞的高雄小型健康檢查中心，如何能突破臺(tái)大、榮總、國泰與長(zhǎng)庚四大醫(yī)院的圍剿，成為臺(tái)灣健康檢查的龍頭？答案其實(shí)很簡(jiǎn)單。美兆診所專攻健康檢查項(xiàng)目，開展快速低價(jià)檢查，把健康檢查市場(chǎng)從人口金字塔頂端，轉(zhuǎn)移到年輕人及中產(chǎn)階層，改變了市場(chǎng)新疆界。

美兆診所快速成長(zhǎng)的關(guān)鍵在于“沒有醫(yī)療專業(yè)的盲點(diǎn)”。與一般醫(yī)院把健康檢查當(dāng)成是附屬服務(wù)的情況不同，沒有醫(yī)療背景的董事長(zhǎng)曹純昌，跳脫傳統(tǒng)思維，決定讓美兆專攻健康檢查項(xiàng)目。

由于大多數(shù)客戶不懂專業(yè)術(shù)語，美兆雇傭了20位15年經(jīng)驗(yàn)的護(hù)理咨詢長(zhǎng)，后者會(huì)用淺顯易懂的字句，詳細(xì)跟客戶說明檢查結(jié)果，而并非像大醫(yī)院醫(yī)師那樣，只是很簡(jiǎn)潔扼要地用專業(yè)術(shù)語解說檢查結(jié)果。

美兆一直致力于降低收費(fèi)并縮短檢查流程，讓忙碌的上班族有時(shí)間也有能力體檢。由于美兆的試劑采購量占到全臺(tái)灣的一半以上，具有了極強(qiáng)的規(guī)模采購優(yōu)勢(shì)，因而得以把每次健康檢查價(jià)格壓低到4500元新臺(tái)幣，而大型醫(yī)院的這一數(shù)字是2萬元新臺(tái)幣。同時(shí)，美兆的檢查流程耗時(shí)之短，常令人感到不可思議。在大型醫(yī)院，客戶做一套完整的全身健康檢查動(dòng)輒三天兩夜以上的時(shí)間，而且通常等到一星期后才能拿到體檢報(bào)告。美兆引入生產(chǎn)線的概念，讓客戶享受流水線式的體檢，100多個(gè)項(xiàng)目檢查，4個(gè)小時(shí)做完，然后當(dāng)場(chǎng)帶走體檢報(bào)告。

客戶在一般醫(yī)院檢查完畢，與后者的關(guān)系往往就一刀兩斷了。美兆為了創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，決定提升醫(yī)院所忽略掉的健康檢查“售后服務(wù)”：美兆的護(hù)理咨詢長(zhǎng)會(huì)在客戶檢查完10天之內(nèi)進(jìn)行電話跟蹤，詳細(xì)跟客戶說明跟蹤健康建議。

此外，美兆也大筆投資，建立會(huì)員專屬的個(gè)人健康檢查網(wǎng)站。2001年11月，美兆成立“e醫(yī)健康網(wǎng)”，每位客戶都擁有專屬的網(wǎng)頁，上面記載歷年的健康檢查報(bào)告及健康意見書，并且可以免費(fèi)參加健康講座。

正是憑借以上舉措，美兆診所得以在眾多大型醫(yī)院健康檢查中心的剿殺當(dāng)中順利突圍，一舉搶下臺(tái)灣健康檢查市場(chǎng)50%的份額。

道路二：為夕陽產(chǎn)業(yè)注入新生命

當(dāng)產(chǎn)品所處產(chǎn)業(yè)已經(jīng)有很多的競(jìng)爭(zhēng)者，市場(chǎng)趨于飽和甚至逐漸衰退，已經(jīng)完全沒有成長(zhǎng)空間的時(shí)候，恰恰可能是新的增長(zhǎng)點(diǎn)來臨的時(shí)候。

創(chuàng)新無非是發(fā)現(xiàn)、組合和不斷改進(jìn)；沒有任何的創(chuàng)新是憑空而來的。通過對(duì)市場(chǎng)需求的深入了解和對(duì)產(chǎn)品本身的深入分析來發(fā)現(xiàn)和發(fā)展產(chǎn)品和市場(chǎng)之間的新的需求關(guān)系，通過賦予或延伸原產(chǎn)品新的使用價(jià)值來滿足已經(jīng)變化了的新的市場(chǎng)需求，一個(gè)復(fù)興者可以通過創(chuàng)新思維，為夕陽產(chǎn)業(yè)注入新的生命活力。

神達(dá)電腦：替開車族做生活導(dǎo)航

當(dāng)所有的GPS業(yè)者都把競(jìng)爭(zhēng)策略放在如何改進(jìn)衛(wèi)星導(dǎo)航的準(zhǔn)確度時(shí)，神達(dá)電腦這個(gè)市場(chǎng)后進(jìn)者，卻把經(jīng)營策略放在開發(fā)GPS業(yè)者所忽視的生活訊息要求，從而讓產(chǎn)品一炮而紅。

GPS是一項(xiàng)20多年的老技術(shù)，但神達(dá)卻讓它老樹發(fā)新枝。

拿掉GPS當(dāng)中不見得實(shí)用的功能，是神達(dá)電腦的一項(xiàng)重要舉措。市面上的GPS，如松下的汽車GPS，不含液晶電視屏幕與安裝費(fèi)，就要3.5萬元新臺(tái)幣以上，神達(dá)直接拿掉陀螺儀與車速感應(yīng)器，將GPS入門機(jī)種的價(jià)格直接降低到8000多元新臺(tái)幣，降低了消費(fèi)者購買門檻。

神達(dá)還注重與全球各地渠道商的合作。它通過渠道伙伴，取得區(qū)域市場(chǎng)消費(fèi)者的使用習(xí)慣，開發(fā)出適合當(dāng)?shù)氐漠a(chǎn)品。以日本為例，神達(dá)針對(duì)地震頻繁與鐵路交通發(fā)達(dá)的情況，開發(fā)了適合日本GPS消費(fèi)者的地震逃避地圖與電車旅游地圖。

與其它業(yè)者專注提高GPS準(zhǔn)確度不同，神達(dá)創(chuàng)造性地把經(jīng)營策略放在了開發(fā)消費(fèi)者對(duì)于GPS的“生活探索”需求。它把GPS從前唯一的導(dǎo)航功能，變成生活的“電子向?qū)А薄襁_(dá)生產(chǎn)的GPS會(huì)告訴使用者，哪里有觀點(diǎn)景點(diǎn)、美食小吃、泡溫泉、停車場(chǎng)等信息，以此產(chǎn)品供不應(yīng)求。

明華園歌仔戲團(tuán)：開創(chuàng)不看戲的市場(chǎng)

明華園曾面臨著看戲觀眾嚴(yán)重流失，傳統(tǒng)戲劇市場(chǎng)被電影、電視等新興娛樂所鯨吞。但團(tuán)長(zhǎng)陳勝福跳脫了舊思維，為明華園進(jìn)行重新定位、引進(jìn)電影劇編導(dǎo)制度，在歌仔戲中加入大量現(xiàn)代元素，并且堅(jiān)持將1/5的票提供給新客戶，開拓了原先不看戲的年輕族群市場(chǎng)。

一般看歌仔戲的大都是阿公阿婆或是只會(huì)講閩南語的民眾，族群有其限制。明華園要如何吸引平常不看歌仔戲的族群？要吸引年輕人、外國人、甚至是高收入的民眾到劇院看戲，當(dāng)然除了演員的精彩表演外，它的劇情豐不豐富也很重要，這方面需要?jiǎng)?chuàng)新與傳承。

長(zhǎng)久以來，歌仔戲并沒有編導(dǎo)與劇本，只有后臺(tái)“講仙戲”（說戲老師），負(fù)責(zé)把劇情跟每一個(gè)演員口頭說明，在口傳心授之際難免發(fā)生遺漏。而明華園放棄了沿襲百年的“講仙戲”老傳統(tǒng)，引進(jìn)了編劇這種現(xiàn)代劇團(tuán)的編導(dǎo)制度。

在開創(chuàng)戲路方面，明華園不拘泥于傳統(tǒng)的教忠教孝戲碼，而是加入許多現(xiàn)代社會(huì)所關(guān)注的要素。例如2005年七夕情人節(jié)公演的《韓湘子》的劇本就導(dǎo)入了前世今生的愛情觀念，成功抓住了年輕人求新求變的需求。

為了提升年輕人當(dāng)中戲迷的數(shù)目，明華園堅(jiān)持每一場(chǎng)戲都會(huì)保留1/5的票提供給新的看戲族群，由此培養(yǎng)自己的新客戶。這個(gè)舉動(dòng)讓年輕族群也能接觸到歌仔戲，讓看歌仔戲不再是阿公阿婆的專利。

此外，明華園為了讓大多數(shù)的觀眾都能了解劇情，都會(huì)配合當(dāng)?shù)氐恼Z言，并創(chuàng)造性地在舞臺(tái)的兩旁架起電腦字幕。在美國、歐洲等海外演出還會(huì)打上中英文對(duì)照的字幕，售票時(shí)，就依據(jù)觀眾的要求，安排他們坐在中文字幕區(qū)或是英文字幕區(qū)。

藉此，明華園大獲成功，其演出的大部分場(chǎng)次都會(huì)爆滿，此番的榮景，已讓人很難想象到它差點(diǎn)關(guān)門的歷史。

道路三：整合產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈

從價(jià)值鏈的角度，深入的研究和創(chuàng)新的發(fā)展客戶的需求組合，在此基礎(chǔ)上，創(chuàng)新的重新整合價(jià)值鏈，建立一套通過充分滿足客戶多種需求組合的產(chǎn)業(yè)拓展方向，這是一個(gè)價(jià)值鏈整合者的戰(zhàn)略思路，也是一個(gè)價(jià)值鏈整合者賦予便捷服務(wù)的新含義。

正新輪胎：高中低品牌整合戰(zhàn)略

曾走過受制品牌大廠的微利代工期，也曾面對(duì)新興勞動(dòng)市場(chǎng)的人力成本競(jìng)爭(zhēng)，一路走來，正新輪胎頗為不易。1992年，正新毅然自創(chuàng)高端品牌，緊接著中低端品牌跟進(jìn)，形成品牌的聯(lián)動(dòng)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)輪胎市場(chǎng)上的高中低端通吃。

過去輪胎產(chǎn)業(yè)的成功模式，?？苛畠r(jià)的制造來取得利潤(rùn)，由于臺(tái)灣市場(chǎng)有限，大部分的輪胎企業(yè)都采取OEM和ODM的商業(yè)模式，初期的確可以獲得利潤(rùn)快速增長(zhǎng)，然而面對(duì)新興市場(chǎng)的崛起，過去成功的廉價(jià)制造早已不再是優(yōu)勢(shì)。

于是，正新輪胎同大多數(shù)臺(tái)灣輪胎企業(yè)一道西進(jìn)大陸、泰國、越南設(shè)廠，提升自己的成本優(yōu)勢(shì)。但正新與其它臺(tái)灣輪胎企業(yè)不同的是，為了擺脫微利時(shí)代的低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)，它在1992年毅然自創(chuàng)Maxxis品牌，走高價(jià)位、高質(zhì)量路線，主攻國際市場(chǎng)，以外銷歐美、提升企業(yè)形象為主。

與此同時(shí)，正新不忘提升自己的產(chǎn)品質(zhì)量。正新通過參加日本TPM（全面生產(chǎn)管理）獎(jiǎng)等，將輪胎的質(zhì)量拉到產(chǎn)業(yè)水平之上，同時(shí)加強(qiáng)供應(yīng)原裝車胎的制造與研發(fā)能力，順利打進(jìn)美國通用，上海大眾等原裝車市場(chǎng)。

但受到低價(jià)廠商削價(jià)競(jìng)爭(zhēng)的巨大沖擊。為此，正新陸續(xù)推出了“正新鯊魚王”及“Performance百力士”等中低價(jià)位品牌，當(dāng)其它廠商降價(jià)時(shí)，正新有中低品牌應(yīng)對(duì)。這樣一來，不管市場(chǎng)價(jià)格怎么波動(dòng)，正新的高端產(chǎn)品都不會(huì)受到影響，對(duì)獲利的沖擊也就不會(huì)太大。

40年過去了，盡管身處競(jìng)爭(zhēng)激烈、原材料成本隨著油價(jià)不斷躥升的產(chǎn)業(yè)環(huán)境，但正新輪胎的規(guī)模與獲利卻令人驚艷，自創(chuàng)的Maxxis品牌，更是揚(yáng)名國際，寫下了臺(tái)灣品牌的一大傳奇。

鼎力金屬：收編經(jīng)銷商來滲透市場(chǎng)

為了擺脫低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)的泥淖，原本生產(chǎn)機(jī)車引擎的鼎力金屬，毅然關(guān)廠撤出中國大陸，回到臺(tái)灣轉(zhuǎn)型生產(chǎn)重型沙灘越野車。

為了順利打入歐美市場(chǎng)，它在與主要廠商的自建渠道的策略背道而馳，改以收編經(jīng)銷商的方式曲線進(jìn)行市場(chǎng)，從而一舉登上國際舞臺(tái)。

曾在中國大陸設(shè)廠，一年生產(chǎn)6萬部機(jī)車引擎的鼎力金屬，在面臨一些廠商仿冒與低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)之下，7年前毅然關(guān)掉工廠，撤出中國大陸，重回臺(tái)灣，轉(zhuǎn)型為重型沙灘車公司，消除了企業(yè)處于機(jī)車引擎低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)與仿制泛濫的不利局面。

鼎力的渠道策略值得一提。目前市場(chǎng)上6大重型沙灘車制造商，美國Polaris、日本本田等都陸續(xù)收回經(jīng)銷商的代管權(quán)，改以子公司直接銷售模式。而鼎力卻懂得掌握時(shí)機(jī)加以收編，這跟宏碁在歐洲市場(chǎng)成功的案例是異曲同工。小公司很難進(jìn)行直銷模式，還是要透過經(jīng)銷商進(jìn)行客戶服務(wù)。

一般企業(yè)可能會(huì)積極研發(fā)來提升技術(shù)，但鼎力卻通過并購美國的沙灘車與摩托車廠商Cannondale，成功跨越了技術(shù)門檻。這種“跳躍”發(fā)展的策略，讓它迅速擺脫困境，一舉站上國際舞臺(tái)，與國際大品牌“同臺(tái)競(jìng)技”。

在全世界沙灘車市場(chǎng)上，北美就占了70%。但是鼎力一開始便與其他同行定位在北美市場(chǎng)的策略不同，它專攻歐洲市場(chǎng)和拉丁美洲市場(chǎng)，以“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略來首先攻占競(jìng)爭(zhēng)相對(duì)較少的市場(chǎng)。

對(duì)鼎力來講，臺(tái)灣、大陸廠商是生產(chǎn)沙灘車與摩托車的最大競(jìng)爭(zhēng)者，因此它跳脫與他們的低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)，改與西方企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，使自己極具競(jìng)爭(zhēng)力，并且獲利豐厚。

正是因?yàn)槎谜莆丈鲜霾呗裕α苡袡C(jī)會(huì)進(jìn)入全球前五大沙灘車制造商之列。

結(jié)語

給顧客新的價(jià)值，讓企業(yè)有能力做到與顧客價(jià)值最大的交集，就有可能開拓新的市場(chǎng)。彼岸的6個(gè)臺(tái)灣企業(yè)，正是這方面的成功典范。它們所顯示的通往彼岸的三條道路，對(duì)仍處于此岸的企業(yè)，有著極好的借鑒意義。

［編輯 姚偉]

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