周攀峰　周云成

相對(duì)進(jìn)退自如的螞蟻群落，因?yàn)閲嵨坏膯栴}，每一次巨人的轉(zhuǎn)身都是痛苦而漫長(zhǎng)的。

格蘭仕，這個(gè)蟬聯(lián)全球微波爐產(chǎn)銷量冠軍長(zhǎng)達(dá)10年的企業(yè)，這個(gè)被人們稱作“降價(jià)、降價(jià)、再降價(jià)——就成功了”的企業(yè)，這個(gè)從賣雞毛撣子到年銷售額180億元的企業(yè)，這個(gè)企業(yè)標(biāo)志與整個(gè)行業(yè)幾乎劃上等號(hào)的企業(yè)——這個(gè)巨人突然宣布要轉(zhuǎn)身了！

這是一次完全的顛覆性實(shí)踐：渠道政策大幅更新；賴以成名的價(jià)格戰(zhàn)法寶被格蘭仕人踩在腳下，“誰再提‘價(jià)格屠夫就跟誰急”；就連引以為豪的“世界工廠”的頭銜也著急地拿掉，眼里窺視著另一頂更為炫目的桂冠“世界品牌”。

7年前，格蘭仕的權(quán)杖由父親梁慶德傳遞到了兒子梁昭賢手中。意氣風(fēng)發(fā)的“賢哥”顯然不愿在父親的樹蔭下乘涼。上任伊始就發(fā)布了自己的雄心：斥巨資20億元進(jìn)軍空調(diào)業(yè)，力爭(zhēng)3～5年內(nèi)產(chǎn)銷量達(dá)全世界第一。

7年后，格蘭仕在中山投下20億元打造的空調(diào)生產(chǎn)基地早已巍然聳立，但這離梁昭賢許下的第二個(gè)世界第一的目標(biāo)卻依然遙遠(yuǎn)。事實(shí)證明，將微波爐的“規(guī)模優(yōu)勢(shì)”模式簡(jiǎn)單克隆到空調(diào)營(yíng)銷上是不成功的。

一把無法所向披靡的“屠刀”顯然不能稱其為“屠刀”，一種不能享受壟斷利潤(rùn)的壟斷，顯然也不是人們期望的壟斷。處在特殊的“一代半”時(shí)期，格蘭仕面臨著何去何從的難題。

2006年，曾自稱為“格蘭仕的一張嘴”的俞堯昌，“因?yàn)榧彝ピ颉钡龈裉m仕。人們猛然間發(fā)現(xiàn)，俞堯昌長(zhǎng)期烙制的價(jià)值摧毀理論也隨著俞的離去而正在劃上一個(gè)永遠(yuǎn)的句號(hào)。

41歲的少帥梁昭賢，駕馭著一家有29年歷史的巨型制造企業(yè)，開始了自己的艱難探尋。

“重構(gòu)渠道，重塑品牌，實(shí)現(xiàn)從‘世界工廠到‘世界品牌的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移?！痹?007年3月28日格蘭仕經(jīng)銷商年會(huì)上，梁昭賢一語道出了自己的破題之法?！拔覀?cè)瓉硎恰隹觳停F(xiàn)在要‘煲老湯。”

說易行難，此次戰(zhàn)略變革的難度有多大？梁昭賢數(shù)著指頭對(duì)記者說：“真是牽一發(fā)動(dòng)全身。當(dāng)這個(gè)家不容易，改這個(gè)家更不容易。格蘭仕微波爐一年贈(zèng)品花費(fèi)高達(dá)1.4億元，從順德運(yùn)到全國(guó)各地，單運(yùn)費(fèi)又得2000萬元；全國(guó)各地促銷員9000名，工資獎(jiǎng)金又是2個(gè)億……”

以變應(yīng)萬變的理由

有勇氣推倒過去成功的經(jīng)驗(yàn)和路徑，是值得稱道的。然而，更多的是格蘭仕的現(xiàn)實(shí)處境，促使其不得不上下洗腦，進(jìn)入了艱難的轉(zhuǎn)型時(shí)期。一改長(zhǎng)期堅(jiān)持的以不變應(yīng)萬變的價(jià)格戰(zhàn)策略，走上了以變應(yīng)萬變的戰(zhàn)略革新階段。

有壟斷之名，無壟斷之利

1992年，55歲的創(chuàng)始人梁慶德率領(lǐng)格蘭仕進(jìn)入微波爐行業(yè)，3年后創(chuàng)造了微波爐銷量中國(guó)第一的成績(jī)，1998年成為世界第一。此后，格蘭仕微波爐的市場(chǎng)占有率曾一度高達(dá)70%，至今仍然穩(wěn)定在50%以上。

如愿壟斷了市場(chǎng)，但格蘭仕卻沒有享受到壟斷形成的豐厚利潤(rùn)，每臺(tái)微波爐曾經(jīng)一度只有區(qū)區(qū)5毛錢的贏利(俞堯昌語)。

探尋格蘭仕的低利潤(rùn)之謎，首先得從其核心理論入手。格蘭仕模式脫胎于俞堯昌的價(jià)值摧毀理論。俞堯昌認(rèn)為：中國(guó)企業(yè)的安全系數(shù)比較低，只有反復(fù)使用價(jià)格戰(zhàn)，徹底摧毀產(chǎn)業(yè)投資價(jià)值，讓別人不愿意進(jìn)入，才能保障企業(yè)的安全。在這一理論的指導(dǎo)下，格蘭仕屢屢發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)，甚至因此得到了“價(jià)格屠夫”的稱號(hào)。但是，格蘭仕在摧毀別人的投資價(jià)值的時(shí)候，也把自己逼到了墻角，斷了自己的財(cái)路。結(jié)果格蘭仕的市場(chǎng)占有率上去了，利潤(rùn)卻一個(gè)勁地向下滑。

格蘭仕低利潤(rùn)還有一個(gè)重要原因是，技術(shù)創(chuàng)新能力薄弱，難以引領(lǐng)產(chǎn)業(yè)重大變革。盡管格蘭仕在微波爐上做了眾多的改進(jìn)，但都是在原有技術(shù)框架內(nèi)的小改小革。因?yàn)闆]有技術(shù)上獨(dú)有的重大突破，所以盡管有壟斷地位，但是卻難以設(shè)置壟斷門檻，一旦價(jià)格提升，眾多虎視眈眈的窺伺者可以很快切入市場(chǎng)。

2000年6月，梁昭賢接班之時(shí)，格蘭仕的天花板還不止于此。一方面，格蘭仕與韓國(guó)的老對(duì)手LG纏斗多年，仍然無法將其消滅，反而被同城對(duì)手美的撕開了格蘭仕死守多年的“防線”。另一方面，格蘭仕的年生產(chǎn)能力提升到1500萬臺(tái)后，已經(jīng)接近極限，繼續(xù)提升的空間不大。

20億元豪賭戰(zhàn)略的落空

2000年9月20日，格蘭仕宣布進(jìn)軍空調(diào)業(yè)，并揚(yáng)言格蘭仕空調(diào)要在3年內(nèi)產(chǎn)量達(dá)800萬套，以一貫的薄利多銷力爭(zhēng)用3～5年使產(chǎn)銷量達(dá)全世界第一。這是剛剛接過權(quán)杖的梁昭賢最大膽的一次決策。當(dāng)時(shí)，除了梁昭賢本人，格蘭仕幾乎沒有人贊同，梁慶德也感覺風(fēng)險(xiǎn)太大。但是，梁昭賢立下的軍令狀打動(dòng)了他的父親：把空調(diào)做到世界第一。

促使梁昭賢如此“下注”的主要原因有三：一是空調(diào)行業(yè)的巨大利潤(rùn)空間，2000年空調(diào)行業(yè)的凈利潤(rùn)高達(dá)20%～30%，而微波爐的毛利又有了3%；二是空調(diào)和微波爐都屬于傳統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)業(yè)，低成本制造正是格蘭仕的長(zhǎng)項(xiàng)；三是當(dāng)年空調(diào)行業(yè)前三位的市場(chǎng)占有率遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于30%，這給新進(jìn)入者提供了崛起的機(jī)會(huì)。

2000年10月，梁昭賢上任4個(gè)月后，格蘭仕第一套空調(diào)下線，其雷厲風(fēng)行的作風(fēng)由此可見。格蘭仕空調(diào)第一年在中國(guó)市場(chǎng)銷售量高達(dá)27萬臺(tái)。這使此前對(duì)微波爐冠軍頗為不屑的空調(diào)巨頭們迅速感受到了威脅。

但是，這股凌厲的“格蘭仕旋風(fēng)”，并沒有如梁昭賢所愿，一舉蕩平其前進(jìn)道路上的所有障礙。

進(jìn)入2001年，空調(diào)企業(yè)開始掀起降價(jià)風(fēng)。長(zhǎng)虹、TCL、小鴨三大家電企業(yè)也大舉進(jìn)入空調(diào)行業(yè)。資本的大舉進(jìn)入迅速將空調(diào)行業(yè)拉進(jìn)了微利時(shí)代。尚未建立規(guī)模優(yōu)勢(shì)的格蘭仕，面對(duì)突變顯得力不從心。習(xí)慣于主動(dòng)發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)的格蘭仕，被動(dòng)應(yīng)對(duì)價(jià)格戰(zhàn)的經(jīng)驗(yàn)明顯不足。

為了實(shí)現(xiàn)規(guī)模化生產(chǎn)，2003年底，梁昭賢決定投資20億元建立全球最大的空調(diào)生產(chǎn)基地，意圖像壟斷微波爐市場(chǎng)那樣壟斷空調(diào)市場(chǎng)。2005年5月20日，一期工程竣工。面對(duì)押上了幾乎全部家底的生產(chǎn)基地，梁昭賢坦言自己是在“搏命”。

此時(shí)，空調(diào)業(yè)的環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了改變，不再是梁昭賢宣布進(jìn)軍空調(diào)業(yè)時(shí)的情景了。事實(shí)上，整個(gè)國(guó)內(nèi)空調(diào)業(yè)都已經(jīng)處于產(chǎn)能過剩的狀態(tài)，陷入整體性困局。

2006年空調(diào)冷凍年度，格蘭仕總共實(shí)現(xiàn)空調(diào)內(nèi)外銷380萬臺(tái)左右，與2005年同比增長(zhǎng)了30%，但是內(nèi)銷只有130萬臺(tái)左右，離格蘭仕的目標(biāo)甚遠(yuǎn)。事實(shí)證明，將微波爐的“規(guī)模優(yōu)勢(shì)”模式簡(jiǎn)單克隆到空調(diào)營(yíng)銷上是不成功的。

盡管梁昭賢表示，微利模式仍是格蘭仕堅(jiān)持的根本。對(duì)于產(chǎn)能整體過剩的空調(diào)行業(yè)來說，微利的顯然不會(huì)只是格蘭仕一家。2005年前后，格蘭仕開始打造格蘭仕空調(diào)的中高端形象，先后推出了光波空調(diào)和彩色空調(diào)。但是，由于這兩項(xiàng)創(chuàng)新并不具有排他性，眾多空調(diào)廠家迅速跟進(jìn)。格蘭仕空調(diào)的差異化之夢(mèng)宣告落空。

“落后10年”的營(yíng)銷理念與體系

屠刀一揮，哀鴻遍地。格蘭仕的低價(jià)策略曾經(jīng)一度所向披靡，也為自己贏得了“價(jià)格屠夫”的稱號(hào)。但是，低價(jià)形成的殺傷力也遮蔽了格蘭仕人的雙眼。多年以來，格蘭仕從不投放硬廣告，甚至連中央電視臺(tái)也從來沒有出現(xiàn)過格蘭仕的廣告。對(duì)于一個(gè)百億級(jí)的企業(yè)而言，這不能不說是一個(gè)奇跡。

在格蘭仕的營(yíng)銷詞典里，低價(jià)似乎是唯一的詞匯。低價(jià)、低價(jià)、再低價(jià)，格蘭仕就勝利了。所以，格蘭仕的所有資源都向低成本上傾斜，連其形成多年的“苦行僧”文化也透露出因陋就簡(jiǎn)的低成本味道。

對(duì)低價(jià)的推崇備至，與對(duì)其他營(yíng)銷手段的漠視，讓格蘭仕的營(yíng)銷水平“落后業(yè)界10年”。

格蘭仕空調(diào)最早采取省總代理制，后來網(wǎng)絡(luò)細(xì)化發(fā)展到區(qū)域代理制，但是在經(jīng)銷商的忠誠(chéng)度，通路的滲透能力方面一直無法達(dá)到總部的期望。此后格蘭仕一度將希望投諸于國(guó)美、蘇寧等連鎖賣場(chǎng)，但賣場(chǎng)銷售并不盡如人意。

林建華與格蘭仕的合作已經(jīng)長(zhǎng)達(dá)10年，一直負(fù)責(zé)格蘭仕微波爐的銷售。作為福州當(dāng)?shù)仡H有實(shí)力的家電經(jīng)銷商，林建華經(jīng)手的品牌家電多達(dá)百余家，即使是現(xiàn)在仍然握有好幾家知名品牌的代理權(quán)，年銷售高達(dá)數(shù)千萬元。但是，長(zhǎng)期的經(jīng)銷商生涯，讓林建華對(duì)品牌企業(yè)又愛又恨：“市場(chǎng)做不好，肯定要被換掉；市場(chǎng)做好了，仍然有可能被換掉?！?/p>

林建華就曾親歷過一次做好市場(chǎng)被換掉。當(dāng)時(shí)，林建華好不容易完成了市場(chǎng)培育，即將進(jìn)入收獲期，結(jié)果，廠家分管福州市場(chǎng)的大區(qū)經(jīng)理卻從中作祟，讓自己的一個(gè)親戚出面接管了福州市場(chǎng)，自己卻在幕后坐享其成。林建華的安全感就這樣被一次次蠶食。

從此，林建華不得不坐擁福州市場(chǎng)的家電渠道，當(dāng)起了與眾多品牌斗法的地頭蛇：既不能做得太好又不能做得太糟；既不能毫無保留地將自己的渠道資源全情投入，又必須保證自己手上的品牌能夠產(chǎn)生足夠的利潤(rùn)。

鐵打的品牌，流水的代理商。就這樣，在危險(xiǎn)的平衡木上，林建華小心翼翼地周旋了多年，形成了自己比較穩(wěn)定的品牌代理資格。但是，擁有代理權(quán)后，具體的經(jīng)營(yíng)工作也時(shí)刻考驗(yàn)著林建華的商業(yè)智慧。

“一般來說，廠家對(duì)零售價(jià)格都會(huì)有一個(gè)統(tǒng)一的要求，而廠家留給一級(jí)代理商的利潤(rùn)空間大概只有進(jìn)貨價(jià)的10%左右?！绷纸ㄈA為我們仔細(xì)算了一筆賬：稅收兩個(gè)點(diǎn)、人員工資兩個(gè)點(diǎn)、倉(cāng)租兩個(gè)點(diǎn)，再加上運(yùn)營(yíng)費(fèi)用和資金成本，代理商的總成本大概就需要8~10個(gè)點(diǎn)。不搞點(diǎn)歪門邪道、偷稅漏稅，經(jīng)銷商就只能指望那點(diǎn)年終返利。一旦完不成任務(wù)，代理商還有可能會(huì)倒貼。“廠家只會(huì)算自己的成本，對(duì)代理商的成本卻不會(huì)算，或者說是不屑于算?！?/p>

而廠家的業(yè)務(wù)員在發(fā)完貨、拿到提成后，又可能溜之大吉或調(diào)任其他職位，新接手的人員對(duì)前任開出的促銷支持的空頭支票，99%是不會(huì)認(rèn)賬的。因此，盡管有大賣場(chǎng)總部與廠家總部簽訂的供貨合同，但具體經(jīng)辦的經(jīng)銷商為維持生計(jì)不得不提高出貨價(jià)，甚至不惜拒絕對(duì)大賣場(chǎng)供貨。

緊接著，林建華又算了一筆合資公司的賬：一般情況下，產(chǎn)品的生產(chǎn)成本到給一級(jí)經(jīng)銷商的價(jià)格中間存在著三四十個(gè)點(diǎn)的差價(jià)，這其中主要是營(yíng)銷成本，包括促銷員工資及促銷品，也包括業(yè)務(wù)員的提成等。合資后，子公司以轉(zhuǎn)移價(jià)獲得格蘭仕的產(chǎn)品，比原來的經(jīng)銷價(jià)肯定要便宜，同時(shí)，格蘭仕按照銷售金額配給的一些市場(chǎng)支持，可以得到比原來更充分的使用。節(jié)約下來的費(fèi)用就成了子公司的利潤(rùn)。而由于專心只做一個(gè)品牌的產(chǎn)品，毫無疑問會(huì)對(duì)區(qū)域市場(chǎng)精耕細(xì)作，銷售額的放大自然是情理之中的事情。無論是從分享格蘭仕品牌的未來成長(zhǎng)來看，還是從現(xiàn)在公司的贏利來看，林建華都覺得比原來要好。

他承認(rèn)曾經(jīng)考慮過找一個(gè)操盤手來負(fù)責(zé)自己手上其他品牌的銷售，自己全力投入格蘭仕。但考慮再三，林建華決定還是徹底放棄：“核心的渠道資源都掌握在我手上，操盤手很難開展工作，一旦做的不好，難免會(huì)牽扯我的精力。但是全力投入格蘭仕，我肯定無法分心到原有業(yè)務(wù)上。既然沒有把握做好，還不如干脆不做！”

2006年12月，按照控股比例，林建華、格蘭仕和格蘭仕小家電的代理商福州新榕百共投入2000萬元組建了福州格蘭仕銷售公司。此時(shí)，距離林建華與格蘭仕正式開始合資談判不到兩個(gè)月。與格蘭仕各占35%的股份，就是林建華這只“早起的鳥兒”的收獲。在此后的合資公司中，格蘭仕都堅(jiān)持了自己擁有51%的控股原則。

成立子公司至今，僅格蘭仕微波爐在福州市場(chǎng)的銷量就已經(jīng)突破2000萬元，比2006年4～12月的銷量翻了1倍還多?！敖衲旮Ｖ莞裉m仕的銷售業(yè)績(jī)突破1億元不成問題！”對(duì)未來、對(duì)合資公司，林建華充滿了信心。

享受甜蜜的不止林建華一人。河北格蘭仕總經(jīng)理史泉，原來是格蘭仕在保定的一個(gè)空調(diào)經(jīng)銷商，2005年的銷售額僅為500萬元。與格蘭仕合作成立合資公司后，2006年銷售規(guī)模迅速放大到1億多元。史泉表示，合資公司這種渠道模式，真正解決了廠商風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共享的問題，無論是廠家還是商家，不是將對(duì)方作為獲得利益的工具，而是同為格蘭仕品牌組織中的一員，這對(duì)促進(jìn)各地市場(chǎng)的深度分銷尤為有效。

四川格蘭仕是格蘭仕建立的第一家合資控股子公司，總經(jīng)理劉洪斌是原來格蘭仕四川地區(qū)的總代理。2006年10月，劉洪斌以一名代理商的身份走馬上任，開始全面管理格蘭仕品牌在四川市場(chǎng)的拓展。短短半年，劉洪斌領(lǐng)銜的四川格蘭仕已經(jīng)開設(shè)了30多家專賣店，三線產(chǎn)品的銷售業(yè)績(jī)均有大幅提升：“與去年同期相比，我們?cè)鲩L(zhǎng)最慢的產(chǎn)品也有超過100%的增長(zhǎng)率！”

回填品牌真空

當(dāng)價(jià)格戰(zhàn)的烙印，逐漸地從格蘭仕標(biāo)志的本色上消退之后。對(duì)于格蘭仕首腦們來說，怎樣填補(bǔ)由此帶來的格蘭仕品牌內(nèi)涵空白，是目下的當(dāng)務(wù)之急。

2006年10月，格蘭仕宣布與中央電視臺(tái)結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴，針對(duì)國(guó)內(nèi)5000多萬微波爐用戶，全力打造“美味中國(guó)?三人餐桌”微波美食節(jié)目。一向低調(diào)的梁昭賢出現(xiàn)在簽約儀式現(xiàn)場(chǎng)，因?yàn)橛蛇@次活動(dòng)開始，格蘭仕正式啟動(dòng)“百年企業(yè)?世界品牌”戰(zhàn)略。

梁昭賢表示：“大環(huán)境已經(jīng)改變，企業(yè)的發(fā)展思路和戰(zhàn)略也要改變，如果還簡(jiǎn)單地立足于‘世界工廠，競(jìng)爭(zhēng)力將逐步消失。”

作為中國(guó)市場(chǎng)的操盤手，韓偉考慮的則是如何將這一戰(zhàn)略落實(shí)到行動(dòng)上。他認(rèn)為，能否改變看待質(zhì)量和獲取質(zhì)量的方式，將決定格蘭仕品牌能否如愿提升。

在市場(chǎng)調(diào)查時(shí)，他發(fā)現(xiàn)了一個(gè)奇怪的現(xiàn)象：很多消費(fèi)者都認(rèn)為，格蘭仕為一些大品牌代工的產(chǎn)品比格蘭仕自有品牌的產(chǎn)品質(zhì)量好！分析后，韓偉認(rèn)為，除了大品牌本身所具有的品牌優(yōu)勢(shì)，真正的原因還在于大品牌提供的服務(wù)質(zhì)量?！斑^去，格蘭仕人將質(zhì)量片面地理解為產(chǎn)品本身的功能性質(zhì)量，比如產(chǎn)品的零部件結(jié)不結(jié)實(shí)，使用安不安全，是否經(jīng)久耐用等。實(shí)際上，質(zhì)量應(yīng)該分成有形和無形兩個(gè)緯度來理解。有形的質(zhì)量就是產(chǎn)品本身的質(zhì)量，格蘭仕還需要進(jìn)一步提升；無形的質(zhì)量即服務(wù)質(zhì)量，格蘭仕在這方面還有太多的課需要補(bǔ)。我們此次推行合資控股子公司，也是為了讓格蘭仕人能更靠近消費(fèi)者，從而在第一時(shí)間提供給消費(fèi)者滿意的服務(wù)?！?/p>

產(chǎn)品升級(jí)

近幾年，格蘭仕每年的技術(shù)投入保持在年銷售額3%以上的水平，整個(gè)市場(chǎng)銷售的重心向中高端轉(zhuǎn)移。“從去年到今年，我們的研發(fā)資金增加了1倍以上，在研發(fā)隊(duì)伍建設(shè)上，我們也更注重人才結(jié)構(gòu)國(guó)際化。”梁昭賢告訴我們?，F(xiàn)在格蘭仕的首席技術(shù)官就是曾在三星任職的韓國(guó)人。

在3月28日的中國(guó)市場(chǎng)年會(huì)上，韓偉也明確宣布：“在品牌提升和價(jià)值回歸的指導(dǎo)思想下，格蘭仕要不斷推出具有世界領(lǐng)先水平的創(chuàng)新產(chǎn)品，并持續(xù)走中高端的價(jià)格策略?！?/p>

這可以看作是格蘭仕放棄價(jià)格戰(zhàn)重塑品牌形象的公開宣言。

目前，格蘭仕在國(guó)內(nèi)微波爐市場(chǎng)的整體占有率為57.6%?！耙郧笆菙?shù)量上的優(yōu)勢(shì)，集中在中低檔，現(xiàn)在的情況則不同?！表n偉介紹，今年的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中，700元以上的中高端產(chǎn)品占到75%，比去年增加10%?！叭ツ甑闹懈叨水a(chǎn)品，今年已經(jīng)是中檔甚至中低檔?！?/p>

“2007年格蘭仕工作的基本指導(dǎo)思想是：首先，關(guān)注消費(fèi)，創(chuàng)造需求，以健康、節(jié)能、環(huán)保的產(chǎn)品作為2007年主打產(chǎn)品。其次，專注光波，強(qiáng)化光波升級(jí)換代，將光波空調(diào)打造成業(yè)內(nèi)極富影響力的空調(diào)產(chǎn)品。再次，追求市場(chǎng)最大化，強(qiáng)化渠道。”韓偉表示，“家電業(yè)發(fā)展至今已經(jīng)非常成熟，再憑借以前的規(guī)模、價(jià)格武器已經(jīng)很難在市場(chǎng)上立足，以關(guān)注需求、關(guān)注研發(fā)為動(dòng)力的品牌經(jīng)營(yíng)是格蘭仕未來發(fā)展的大勢(shì)，也是格蘭仕備受猜疑的轉(zhuǎn)型真相。”

韓偉透露，今后兩三年內(nèi)，格蘭仕將進(jìn)一步整合總部與美國(guó)、韓國(guó)等國(guó)外專業(yè)科研機(jī)構(gòu)的技術(shù)力量，開發(fā)出更多優(yōu)質(zhì)高效的產(chǎn)品來提升品牌競(jìng)爭(zhēng)力。

據(jù)了解，格蘭仕最新推出的“光波三鮮風(fēng)”等光波空調(diào)產(chǎn)品率先采用了智能滑蓋收縮式出風(fēng)口設(shè)計(jì)，融合了國(guó)內(nèi)首創(chuàng)的格蘭仕“智能換鮮風(fēng)”和“光波高效殺菌”兩大空調(diào)健康技術(shù)，并獨(dú)有多媒體數(shù)碼功能，強(qiáng)效殺菌，雙色預(yù)警、智能健康換氣系統(tǒng)，高達(dá)國(guó)家一級(jí)的能效標(biāo)準(zhǔn)，是目前空調(diào)行業(yè)的頂級(jí)產(chǎn)品。

優(yōu)質(zhì)服務(wù)重塑品牌

子公司的建立意味著格蘭仕的營(yíng)銷平臺(tái)成功前移，深入市場(chǎng)一線的觸角將更加敏銳地捕獲市場(chǎng)信息。

近幾年來隨著家電行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)加劇，再加上原材料價(jià)格暴漲，使得市場(chǎng)環(huán)境空前惡劣，行業(yè)洗牌進(jìn)入快車道，關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)的家電企業(yè)層出不窮，這讓很多品牌向社會(huì)承諾的保修服務(wù)成了一紙空文。2000年至2006年間，相繼有70多個(gè)品牌退出空調(diào)市場(chǎng)，其中包括樂華、迎燕、萬家樂、東洋電機(jī)等曾經(jīng)知名的品牌也紛紛倒閉或停產(chǎn)，從而使得其空調(diào)售后服務(wù)完全消失。

雖然國(guó)家有相關(guān)規(guī)定，對(duì)國(guó)家規(guī)定或者經(jīng)營(yíng)者與消費(fèi)者約定包修、包換、包退的商品，作為經(jīng)營(yíng)者應(yīng)當(dāng)負(fù)責(zé)修理、更換或者退貨，但在生產(chǎn)廠商終止其相關(guān)業(yè)務(wù)的情況下，即便是零售商的維修能力足夠高，也無法從已經(jīng)退市的廠商那里獲取相應(yīng)的配件。

前不久，格蘭仕宣布，憑借任何品牌的問題空調(diào)，消費(fèi)者可折價(jià)200～600元優(yōu)惠換購(gòu)光波空調(diào)；同時(shí)，格蘭仕旗下售后機(jī)構(gòu)將全面承接其他品牌空調(diào)尤其是退市品牌的售后服務(wù)，并且按與自有品牌統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)收取維修成本費(fèi)。

格蘭仕此舉，為自己成功塑造了一個(gè)有社會(huì)責(zé)任的企業(yè)公民形象。

2006年，格蘭仕開通全國(guó)統(tǒng)一的服務(wù)電話，同時(shí)還承諾對(duì)小家電上門維修。目前，國(guó)內(nèi)小家電市場(chǎng)大多是以賣出產(chǎn)品為終極目標(biāo)，根本不屑于去做費(fèi)力不討好的售后服務(wù)。格蘭仕上門維修的承諾，無疑能迅速樹立自己高品質(zhì)的差異化形象。

在韓偉看來，服務(wù)將成為企業(yè)決勝未來的關(guān)鍵力量：“現(xiàn)在很多人都認(rèn)為小家電的利潤(rùn)很高，其實(shí)，我覺得是利潤(rùn)低才對(duì)。以前小家電的利潤(rùn)中預(yù)留了服務(wù)費(fèi)用，現(xiàn)在大家都不做服務(wù)了所以覺得利潤(rùn)高。但在未來，企業(yè)的服務(wù)質(zhì)量將決定企業(yè)的產(chǎn)能。服務(wù)能做到哪一步，產(chǎn)能才能提升到哪一步?！?/p>

記者觀察：生逢其時(shí)

生活方式?jīng)Q定企業(yè)未來，這一點(diǎn)可以從格蘭仕的發(fā)展軌跡中得到驗(yàn)證：真正形成格蘭仕“價(jià)格屠夫”形象的，不是其創(chuàng)始人梁慶德，也不是格蘭仕的“一張嘴”俞堯昌，而是市場(chǎng)上客觀存在的對(duì)低價(jià)產(chǎn)品的消費(fèi)需求。

梁慶德創(chuàng)辦格蘭仕的時(shí)候，“中國(guó)制造”正在蓬勃興起，沒有先進(jìn)的技術(shù)，沒有耀眼的品牌，“中國(guó)制造”擁有的是全球范圍內(nèi)極度低廉的生產(chǎn)成本。當(dāng)時(shí)，由于全球大部分市場(chǎng)都還處在一種產(chǎn)品數(shù)量的極度不飽和狀態(tài)，規(guī)模化的“中國(guó)制造”得以迅速用超低價(jià)占領(lǐng)了市場(chǎng)。

作為“中國(guó)制造”的代表和極致，格蘭仕達(dá)到了一個(gè)絕大多數(shù)“中國(guó)制造”無法企及的高度。通過OEM，格蘭仕與世界200多家跨國(guó)公司展開了全面合作，從生產(chǎn)設(shè)備、配套器件、生產(chǎn)技術(shù)等各方面進(jìn)行全方位克隆。不僅是在微波爐領(lǐng)域，在空調(diào)、小家電領(lǐng)域，這種模式讓格蘭仕通過極低成本就整合了全球的生產(chǎn)力，形成了良性的低成本循環(huán)。

由于長(zhǎng)期以價(jià)格戰(zhàn)為拓展市場(chǎng)的唯一手段，格蘭仕傳達(dá)給顧客群體的是一個(gè)孤立的低價(jià)形象。除此之外，幾乎沒有任何可供顧客們留戀的東西。很多顧客買的只是一種廉價(jià)的微波爐，至于是什么牌子的反而不重要了。

但是，現(xiàn)在市場(chǎng)狀況有了明顯的轉(zhuǎn)變：在產(chǎn)品數(shù)量趨于飽和的狀態(tài)下，全球市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的追求被提升到了一個(gè)相當(dāng)?shù)母叨取＿@里的質(zhì)量概念如同韓偉所說，包括產(chǎn)品的質(zhì)量和服務(wù)的質(zhì)量。就連一手裝扮出了格蘭仕“價(jià)格屠夫”形象的俞堯昌也意識(shí)到，靠“一招半招打市場(chǎng)”的時(shí)代已經(jīng)過去了，現(xiàn)在進(jìn)入了一個(gè)系統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)尤其是組織競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代。

從韓偉傳遞出來的訊息來看，格蘭仕應(yīng)該是找到了正確的努力方向。在梁昭賢再造一個(gè)空調(diào)世界冠軍的努力生不逢時(shí)后，這一次，格蘭仕應(yīng)該能夠生逢其時(shí)。

[編輯 趙代波]

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