查爾斯·漢迪

組織常常會(huì)把錯(cuò)誤的文化放在錯(cuò)誤的地方，是因?yàn)樗鼈兛偸且罁?jù)人們偏愛(ài)的神來(lái)界定工作，而不是依據(jù)工作的性質(zhì)來(lái)指派適當(dāng)?shù)纳瘛?/p>

管理者必須比其他人更清楚他們自己的文化傾向，知道應(yīng)該追隨哪個(gè)神，選擇怎樣的文化。

古希臘眾神與管理能有什么關(guān)系呢？

每一位古希臘神不僅擔(dān)負(fù)著各自特定的神職，而且在某種程度上代表不同的價(jià)值與利益。人們之所以膜拜某一位神，正是出于對(duì)其所代表價(jià)值和利益的認(rèn)同。

你可能是主神宙斯型的人，可能崇尚代表秩序與理智的太陽(yáng)神阿波羅，可能是智慧與技藝女神雅典娜的信徒，也可能是酒神狄奧尼索斯那樣個(gè)人主義色彩極濃的人。

這四個(gè)神代表組織中四種不同的管理方式和企業(yè)文化。

晚宴游戲

參加宴會(huì)的時(shí)候，試試下面文化分析判斷的基本模式。首先，問(wèn)你旁邊的人，他是以什么謀生的。

假如他回答說(shuō)：“我為某某人工作?！比绻f(shuō)的是一個(gè)他認(rèn)為你應(yīng)該聽說(shuō)過(guò)的人的名字，那他應(yīng)當(dāng)是在一個(gè)宙斯文化的組織中工作。

假如他說(shuō)：“我在某公司或某組織工作?！苯又?，他可能會(huì)說(shuō)明一下他的工作職位。那么他是在阿波羅式的角色文化的組織里工作。

如果他先說(shuō)職位，然后才提到組織。例如：“我是做銷售的，在某公司工作?！蹦敲此蔀槿蝿?wù)文化的組織工作。

假如他說(shuō)：“我是個(gè)律師”，或者“我畫畫為生”，那么他就是個(gè)狄奧尼索斯型的人。

四個(gè)管理之神

四個(gè)管理之神各代表了一種管理文化或管理哲學(xué)，或一種組織的文化。這四種文化也各有一個(gè)正式的、技術(shù)性的名稱和一個(gè)代表圖形。

各種文化或各種處理事情的方式都有好的一面，對(duì)我們來(lái)說(shuō)，認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)是非常重要的。沒(méi)有哪一種文化或是混合式的文化，本身就是不好的或錯(cuò)誤的，只不過(guò)并不適合其所處的環(huán)境而已。正是你不喜歡或不贊同某種文化這個(gè)事實(shí)，使這種文化不適合你，而不是因?yàn)樗旧硎清e(cuò)誤的、不好的，或效率低下的。這是“文化適宜性理論”的核心要義。

團(tuán)體文化（宙斯）

團(tuán)體文化的圖形就像一張蜘蛛網(wǎng)。跟其他組織一樣，團(tuán)隊(duì)文化組織由按照職能或產(chǎn)品而劃分的不同部門組成，它們就像傳統(tǒng)企業(yè)圖表中的線條一樣，是從中心點(diǎn)放射出去的線路。然而，在這種文化中，重要的并不是向外放射的線路，而是把蜘蛛圍繞在中央的環(huán)狀線路，它們代表著權(quán)力與影響力，離中心點(diǎn)的距離越遠(yuǎn)，其重要性就越弱。在這種文化中，與中心點(diǎn)蜘蛛之間的關(guān)系，比任何形式上的頭銜或職位都重要。

眾神之王宙斯是這種文化的保護(hù)神，人們畏懼、尊敬他，有時(shí)也會(huì)愛(ài)戴他。他代表了父系家族的傳統(tǒng)：沖動(dòng)而富有領(lǐng)袖魅力，不太理性但常常散發(fā)著慈愛(ài)的力量。

在歷史上，這種文化最常見于小型企業(yè)。一個(gè)熱愛(ài)航海的人如果想出售自制的船只，他會(huì)找自己的兒子來(lái)幫忙制造，找侄子來(lái)幫忙銷售，找堂兄弟來(lái)管賬——這就是宙斯型的人和他一步一步組織企業(yè)的方式。這種文化在經(jīng)紀(jì)公司、投資銀行、許多政治團(tuán)體和中介性質(zhì)的組織中非常普遍，也經(jīng)常出現(xiàn)在各行各業(yè)的起步階段。

團(tuán)體文化是通過(guò)一種被稱為“移情作用”的特殊溝通形式來(lái)實(shí)現(xiàn)的?！耙魄樽饔谩辈⒉恍枰獋渫洝⑽谢蚴跈?quán)，不需要使用文件。宙斯是不用筆的，他只用嘴，而且如果可能的話，他會(huì)用眼對(duì)眼的方式來(lái)說(shuō)，要不然就用電話。因此“移情作用”只能依靠親密關(guān)系和信賴。需要強(qiáng)調(diào)的是，信賴一個(gè)陌生人要比信賴已相交多年的人困難得多。對(duì)團(tuán)體文化來(lái)說(shuō)，挑選通常要通過(guò)他人引薦和一場(chǎng)飯局來(lái)互相鑒定，大家首先要在餐桌上了解對(duì)方。

這種團(tuán)體也有冷酷的一面，當(dāng)“移情作用”出現(xiàn)誤差時(shí)，就必須有人離開。因?yàn)樗麄兘?jīng)常要花時(shí)間學(xué)習(xí)使用新的溝通方式而喪失決策的高速度，人際關(guān)系薄弱的團(tuán)體就會(huì)無(wú)法生存下去。

當(dāng)然，團(tuán)體文化的經(jīng)營(yíng)成本還是很低的，比起處于控制之下的種種程序，信任要便宜得多，假如你就在這樣的企業(yè)里任職，你將擁有很不錯(cuò)的工作文化。因?yàn)椋@種文化最重視個(gè)人，他們會(huì)給你自由的空間，并對(duì)每個(gè)人付出的心血進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。

在講求真才實(shí)學(xué)、機(jī)會(huì)平等的今天，這種文化就可能顯得有些只講關(guān)系、照顧自己人了。它頗具父權(quán)政治、個(gè)人崇拜和個(gè)人權(quán)力的味道，正是這些東西使工業(yè)革命背負(fù)了壞名聲。它們是落伍的文化，又被譏諷為業(yè)余管理與縱容特權(quán)遺風(fēng)的例子。但實(shí)際上，它們不該受到這種待遇。

團(tuán)體文化創(chuàng)造了歷史，宙斯型的人也成為了最受新聞界青睞的管理者。大多數(shù)的組織起步時(shí)都奉行團(tuán)體文化，而隨著企業(yè)的發(fā)展到了第一個(gè)高原穩(wěn)定期，組織決策的速度與領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人風(fēng)格變得不再那么重要時(shí)，企業(yè)組織就應(yīng)當(dāng)有所改變，但人們往往并沒(méi)有這么做。

角色文化(阿波羅)

當(dāng)我們一想到“組織”這兩個(gè)字時(shí)，腦海中通常浮現(xiàn)的應(yīng)該是角色文化。這種文化的運(yùn)作，是界定于角色或工作之上的，而非個(gè)人。

這種文化的保護(hù)神是太陽(yáng)神阿波羅。阿波羅是秩序與法規(guī)之神，這種文化假定人是理性的，任何事都可以也都應(yīng)該加以邏輯分析。因此，一個(gè)組織的工作任務(wù)也能被一格一格地劃分開來(lái)，根據(jù)特定的“工作職能”做出一份工作流程圖，并用一整套的工作手冊(cè)、預(yù)算案、資料庫(kù)之類的規(guī)則和程序，把它們緊緊結(jié)合起來(lái)。

角色文化的圖形是古希臘神廟。對(duì)希臘人來(lái)說(shuō)，神廟的“力”和“美”來(lái)自它的梁柱。在角色式的組織中，“梁柱”則代表著各種職能和部門。這些梁柱在神廟頂部的三角墻會(huì)合在一起，而這里就是由各職能和部門的領(lǐng)導(dǎo)所組成的董事會(huì)、管理委員會(huì)或總裁辦公室。這些梁柱由一些規(guī)則與程序的張力線連接起來(lái)。

典型的職業(yè)人會(huì)加入某一根梁柱，并往上攀爬。此外，他可能會(huì)偶爾游歷拜訪一下其他的梁柱，以擴(kuò)展自己的人脈。你可以叫它是官僚機(jī)構(gòu)圖，不過(guò)，現(xiàn)如今官僚機(jī)構(gòu)已經(jīng)成了腐敗之地。實(shí)際上，角色文化還是有很多優(yōu)點(diǎn)的。

在心理層面，阿波羅文化讓人很有安全感。在合同的層面，通常也如此。在古希臘，阿波羅是個(gè)仁慈的神，他是小孩、羊群與秩序的保護(hù)者。一旦你進(jìn)入了古希臘神廟，幾乎可以一輩子安心地呆在那里。因?yàn)?，阿波羅的神廟假設(shè)自己對(duì)未來(lái)有預(yù)知的能力。

因此，人壽保險(xiǎn)公司就理所應(yīng)當(dāng)?shù)爻蔀榱私巧幕牡湫桶咐？梢灶A(yù)知的觀念早就灌輸?shù)搅怂麄兊墓ぷ骶裰?。此外，政府機(jī)關(guān)、國(guó)有企業(yè)和地方政府也有充分的理由假設(shè)自己有預(yù)知能力，因?yàn)楦緵](méi)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可以阻擋他們展望未來(lái)的視野。

當(dāng)生活可以被預(yù)知時(shí)，阿波羅文化是很有效率的。這種文化痛恨跟他們相反的東西——改變。當(dāng)他們碰到變化的環(huán)境時(shí)，通常會(huì)故意忽略它，然后繼續(xù)做更多手邊上現(xiàn)成的事。

在這種文化中，反應(yīng)通常會(huì)被格式化。當(dāng)成本上揚(yáng)時(shí)，就提高價(jià)格或費(fèi)用；當(dāng)生意衰退時(shí)，就更加努力地銷售；如果需要處理的事項(xiàng)積壓過(guò)多，就加班。古希臘神廟是建在堅(jiān)實(shí)的地面上的，如果地基開始搖晃，梁柱便會(huì)顫動(dòng)，這時(shí)就需要把梁柱固定在一起，否則上面的三角墻就會(huì)坍塌。

同理，不管是顧客喜歡的改變、新科技的出現(xiàn)，或是資金有所變動(dòng)，角色文化對(duì)環(huán)境中的激烈變化所做的反應(yīng)就是設(shè)立許多跨越職務(wù)的聯(lián)絡(luò)小組，以試圖將整個(gè)組 織結(jié)構(gòu)固定在一起。假如這些措施都無(wú)法奏效的話，管理也就崩潰了。整個(gè)“神廟”或瓦解而被兼并，或破產(chǎn)，或在向?qū)＜易稍冎髺|山再起。

任務(wù)文化（雅典娜）

任務(wù)文化會(huì)采取一種非常與眾不同的管理方式。一般來(lái)說(shuō)，任務(wù)文化中的管理就是不斷地解決問(wèn)題。

首先，找到問(wèn)題所在，然后運(yùn)用資源實(shí)施策略，安排得力有效的人員、機(jī)器和資金組成團(tuán)隊(duì)開始運(yùn)作，等待問(wèn)題得以解決。管理的優(yōu)劣成敗要以最終結(jié)果，即問(wèn)題解決的實(shí)際情況來(lái)進(jìn)行評(píng)斷。

這種文化的圖案是一張網(wǎng)，因?yàn)樗鼜慕M織系統(tǒng)的不同部分獲取資源，以便在特定的環(huán)節(jié)或問(wèn)題上，將它們加以聚合。和阿波羅式文化的權(quán)力處于頂端，宙斯組織的權(quán)力處于中心不同，雅典娜式文化的權(quán)力是分布在網(wǎng)線的交叉點(diǎn)上的。這種組織是由一支支突襲隊(duì)松散連接成的工作網(wǎng)，每個(gè)單位都能自給自足，但在整體的組織策略中，又擔(dān)負(fù)了特定的任務(wù)。

這種文化的神是年輕女子雅典娜，這位女神是一位善于解決問(wèn)題的藝術(shù)家和航海先鋒。雅典娜文化認(rèn)為，年齡、資歷、與老板的親疏都不重要，專業(yè)水平才是權(quán)力或影響力的基石。要對(duì)團(tuán)隊(duì)有所貢獻(xiàn)，需要的是才能、創(chuàng)造力與直覺(jué)力。在這種文化中，年輕得以綻放光彩，而創(chuàng)造力則備受尊崇。與雅典娜有關(guān)的年輕、活力與創(chuàng)造力，非常適合這種以任務(wù)為主的文化。

如果你對(duì)自己的工作有非常清楚的認(rèn)知的話，這種文化將給予你一個(gè)非常不錯(cuò)工作環(huán)境。每個(gè)團(tuán)隊(duì)都有一個(gè)共同的目標(biāo)——解決問(wèn)題，所以團(tuán)隊(duì)中會(huì)充滿了熱情投入又團(tuán)結(jié)一致的參與感，而且不太會(huì)出現(xiàn)前兩種文化中那種破壞性的人際沖突。

當(dāng)該組織的產(chǎn)品就是“解決一個(gè)問(wèn)題”的時(shí)候，這種文化的確可以運(yùn)作得非常好。顧問(wèn)公司、研究與開發(fā)部門、廣告公司（畢竟廣告就是對(duì)顧客的需求所做的回應(yīng)），都像是解決單一特定問(wèn)題的工廠。但如果把“任務(wù)文化”放進(jìn)一個(gè)周而復(fù)始的環(huán)境中，可能就有麻煩了。對(duì)這種管理來(lái)說(shuō)，無(wú)法預(yù)期的變化就像酵母一樣。如果要雅典娜型的人去制造鉛筆，他們要么造出最好的（或許也是最貴的）鉛筆，要么將整個(gè)制造過(guò)程分成若干段，要么干脆放棄。

所以說(shuō)，“任務(wù)文化”是很昂貴的文化。他們依靠的是會(huì)主動(dòng)為自己標(biāo)價(jià)的專家，他們常聚在一起討論，談話就得花錢，可問(wèn)題卻常常不能馬上得到解決，仍然需要不斷試驗(yàn)。面對(duì)錯(cuò)誤，雖然很快就能更正過(guò)來(lái)，但改錯(cuò)也得花錢。

因此，這種昂貴的“任務(wù)文化”通常只有在資本擴(kuò)張時(shí)期才會(huì)盛行一時(shí).可是，我們總會(huì)碰到困境，或者是不再需要冒險(xiǎn)創(chuàng)新了，再不然就是碰到需要有永久性和日常性解決方式的問(wèn)題。這時(shí)候任務(wù)文化就會(huì)變得極度昂貴。因?yàn)檠诺淠雀静辉诤跫覄?wù)瑣事，所以任務(wù)文化不適合穩(wěn)定下來(lái)的組織，在那里它通常不會(huì)持續(xù)很長(zhǎng)的時(shí)間。

存在主義文化（狄奧尼索斯）

如果眾神中有誰(shuí)能代表存在主義的話，那非酒神與歌神狄奧尼索斯莫屬。

所謂的存在主義源自一個(gè)假說(shuō)：這個(gè)世界并不是某個(gè)崇高目的的一部分，我們并非只是某個(gè)神手中的傀儡。相反地，盡管我們的存在只是這個(gè)世界的一個(gè)意外，但如果有誰(shuí)能為我們和這個(gè)世界負(fù)責(zé)的話，那一定是我們自己。

在存在主義的思考方式下，組織是很偉大的。在其他三種文化中，個(gè)人都是從屬于組織的，但組織都是在個(gè)人的協(xié)助下完成工作目標(biāo)的。然而，在存在主義文化中卻恰恰相反，通常是組織幫助個(gè)人完成目標(biāo)。

事情怎么會(huì)這樣呢？讓我們來(lái)看看下面的例子吧。

四位醫(yī)生各有專長(zhǎng)，他們同意共用一間辦公室、一部電話和一位秘書，因此他們組成了一家合伙關(guān)系的企業(yè)，同理，如果是幾位建筑師、律師或藝術(shù)家合伙開公司，情形亦如此。他們的文化是一種為成員需要而存在的公社文化，其代表圖形是由獨(dú)立星體松散聚集而成的圓形小星團(tuán)。如果有一兩個(gè)星體離開的話，圖形基本維持原狀不變，因?yàn)樾求w之間并不是相互依存的。

因此，在視個(gè)人才干或技術(shù)為組織中最重要資產(chǎn)的地方，存在主義文化可謂是最佳的企業(yè)文化。這種文化深為專業(yè)人士所喜愛(ài)，在其中他們可以保持個(gè)性，且擁有自由，不必被任何人管轄，而同時(shí)又是組織的一部分，有同事可以交流，有組織的各方面支持，有額外獲得的彈性工作制，甚至還有就某些問(wèn)題與組織交涉的權(quán)力。

雖然專業(yè)人士可能會(huì)為了自己的長(zhǎng)期方便而接受他人的協(xié)調(diào)，但這些狄奧尼索斯型的人并不認(rèn)為有所謂的“老板”存在。在他們的組織中，管理就像是家務(wù)事，看起來(lái)很有必要，實(shí)際上只是一些瑣碎的雜務(wù)；管理者則如同管家一樣，沒(méi)有什么聲望，處于地位排名的最末位。

如今，除了醫(yī)生和律師外，還有一群根據(jù)交易行為來(lái)界定自己的新專業(yè)人員——比如系統(tǒng)分析師、科學(xué)研究專家、公共關(guān)系顧問(wèn)、咨詢?nèi)藛T等，這些人認(rèn)為自己是暫時(shí)將才干借給某個(gè)組織的獨(dú)立的專業(yè)人員，他們是狄奧尼索斯型的人。

組織非常需要他們，當(dāng)然也就愿意用他們認(rèn)可的方式來(lái)管理他們。因此，專家團(tuán)體、研究或發(fā)展的活動(dòng)，也就越來(lái)越有存在主義的味道。

不論在哪里個(gè)人才能都是彌足珍貴的，狄奧尼索斯式的風(fēng)味也可能是必要的，組織會(huì)愿意去認(rèn)可并配合它。不過(guò)，狄奧尼索斯的信仰日益壯大，如今已不再僅僅與個(gè)人才能有關(guān)了。我們都要拋開它的責(zé)任、義務(wù)與風(fēng)險(xiǎn)，去欣賞存在主義有利的一面。

差異性的混合

回望大多數(shù)組織的發(fā)展史，你會(huì)發(fā)現(xiàn)他們都是經(jīng)過(guò)了團(tuán)體式的宙斯文化，發(fā)展到角色式的阿波羅文化，并為了應(yīng)對(duì)變化與繼續(xù)發(fā)展，又加入了任務(wù)式的雅典娜文化和存在主義式的狄奧尼索斯文化。現(xiàn)在，無(wú)論組織的規(guī)模大小，它們的文化大都是這四種文化的混合體。

管理者必須對(duì)這四種文化兼容并包，必須在不同的環(huán)境中尊崇一個(gè)神或幾個(gè)神。如果你想知道管理的魅力所在，答案就是：接受四個(gè)神的同時(shí)召喚。假如你看到某個(gè)管理者顯得很疲憊，那可能是因?yàn)樗麆偨?jīng)過(guò)四種文化重疊的沖擊，患上了文化的精神分裂癥。

由此可知，組織常常會(huì)把錯(cuò)誤的文化放在錯(cuò)誤的地方，是因?yàn)樗鼈兛偸且罁?jù)人們偏愛(ài)的神來(lái)界定工作，而不是依據(jù)工作的性質(zhì)來(lái)指派適當(dāng)?shù)纳?。?duì)組織的健康發(fā)展而言，差異的存在是很有必要而且大有好處的。如果把錯(cuò)誤的神放在了錯(cuò)誤的地方，就會(huì)產(chǎn)生痛苦，降低效率。

[編輯 陳 力]

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