蕭三匝

在奧運商機被熱炒的2006年，雪花啤酒開始跟奧運贊助商唱“對臺戲”：消費者根本不在乎誰是奧運會贊助商，他們在乎的是自己能得到什么實惠。

2005年8月10日和11日，燕京啤酒和青島啤酒相繼與北京奧組委簽訂北京奧運贊助協(xié)議，雙雙成為北京奧運國內(nèi)啤酒贊助商，加上已與國際奧委會簽約的百威啤酒，北京奧運已有三家啤酒贊助商。

隨后，與“激情成就夢想”的品牌主張相呼應(yīng)，青啤將2006年定位為“點燃激情”年，2007年為“傳遞激情”年，2008年為“釋放激情”年。而在“激情點燃”之后，青啤就制定了翔實的體育營銷計劃，諸如“青島啤酒·我是冠軍”一類的推廣活動不斷上演。

與青啤相比，燕京啤酒顯然占據(jù)了奧運營銷的天時地利。燕京的口號比青啤還猛——“感動世界，超越夢想”，燕京的想法是通過贊助奧運成就世界名牌。很快，燕京啤酒成為QFII重倉股并得到興業(yè)證券等多家機構(gòu)的推薦評級。

雪花啤酒的選擇是典型的“無為無不為”。

2006年5月16日，從未和奧運相關(guān)組織商談贊助事宜的雪花啤酒，對外高調(diào)宣布了其非奧運營銷戰(zhàn)略，接著就把在央視播放的雪花啤酒廣告從“暢享成長”版換成了“啤酒愛好者正式合作伙伴”版。其廣告詞說“沒人贊助我球鞋，我跑得不快，跳得也不高，但咱也不簡單，這比賽，有我們才行……”

在中國啤酒行業(yè)，與燕京和青啤相比，雪花屬于“悄悄地干活，打槍的不要”型的。從1993年開始收購沈陽雪花加入啤酒行業(yè)的殘酷競爭以來，雪花似乎一直只在做一件事，那就是通過大肆收購實現(xiàn)高速擴(kuò)張。因為華潤雪花啤酒本身并不是上市公司，所以人們對它并不在意。與李福成和金志國相比，更多人不知道雪花啤酒總經(jīng)理姓甚名誰。

但從2006年開始，雪花不再“低調(diào)”，開始嘗試著和媒體溝通，而這種戰(zhàn)術(shù)選擇的現(xiàn)實基礎(chǔ)是：實施了多年的“沿江沿?！睌U(kuò)張戰(zhàn)略之后，雪花啤酒在全國的戰(zhàn)略布局已經(jīng)基本完成。

陽謀何來？

誰都知道“奧運”、“狂歡”、“啤酒”三個詞連在一起想要表達(dá)的意思是什么。一個自然的推理過程是：奧運會是一場全民的狂歡節(jié)，“白日放歌須縱酒”，啤酒是釋放狂歡情緒的最好載體。正是看到了2008年奧運啤酒市場放量增長的巨大機會，燕京和青啤才不惜投入巨資也要和奧運贊助緊緊捆綁在一起。確實，對很多企業(yè)來講，能夠贊助奧運不僅是一次在全球揚名立萬的好機會，而且能在當(dāng)時就賺個盆盈缽滿，這樣的例子不勝枚舉。

雪花的看法有點另類。據(jù)雪花啤酒市場總監(jiān)侯孝海介紹，雪花主動選擇不去湊當(dāng)奧運贊助商的熱鬧是基于如下認(rèn)識：有調(diào)查表明，在那些購買奧運資源的企業(yè)中，有2/3沒有達(dá)到理想的效果，而那些非奧運贊助商在奧運期間成功突圍的案例比比皆是。比如，銳步公司是1996年亞特蘭大奧運會正式的鞋類供應(yīng)商，但是大多數(shù)人都誤以為是耐克。原來耐克在可口可樂公司的奧林匹克城和奧林匹克公園旁設(shè)立了耐克體驗中心，搞了一些觀眾參與的活動，讓人們免費體驗運動快樂。另外，耐克還雇傭了大學(xué)生在場館外向觀眾分發(fā)耐克的胸牌掛繩，便于觀眾攜帶門票，當(dāng)戴著有耐克商標(biāo)掛繩的觀眾出現(xiàn)在場館時，許多人都誤以為耐克是該屆奧運會的贊助商。

侯孝海承認(rèn)，2008年的北京奧運對所有的啤酒廠商都是一個不容回避的話題。但是，奧運會并不是因為有明星、金牌而精彩，也不是因為運動本身而精彩，精彩源自于觀眾的存在和參與，這也是廠家參與奧運的根本原因。在侯孝海看來，一般的奧運贊助商把營銷重點聚焦在了奧運會本身，它們試圖通過影響奧運會來間接影響消費者，這樣就顯得與消費者“隔了一層”。其實對消費者來講，他根本不會在乎誰是奧運會贊助商，他們在乎的是你能給他帶來什么實惠。也就是說，如果啤酒公司愿意把對奧運會本身的贊助費用拿來花在消費者身上，消費者會更加滿意。所以，雪花的選擇是直接與消費者交流，以消費者為中心，與消費者一起面對奧運，分享奧運帶來的快樂。

因此，非奧運營銷不是非奧運，它是相對于奧運營銷來說的。如果說奧運營銷是面向奧運會、圍繞奧運會、支持奧運會、影響消費者,那么，非奧運營銷則是面向消費者、圍繞消費者、支持消費者、借助奧運會。

雪花啤酒想直接搞掂消費者，消費者會買賬嗎？

有效到達(dá)

非奧運營銷既然是以消費者為中心的，如何在消費者需要啤酒的時候能及時、快速地將啤酒送到他們手里是該戰(zhàn)略能否制勝的關(guān)鍵。如何做到快速響應(yīng)？一靠渠道變革，二靠產(chǎn)能擴(kuò)張。

事實上，早在2002年，雪花啤酒就開始挑戰(zhàn)行業(yè)傳統(tǒng)，進(jìn)行了營銷渠道大變革。啤酒行業(yè)傳統(tǒng)的經(jīng)銷方式是商品經(jīng)生產(chǎn)企業(yè)到一級經(jīng)銷商，然后經(jīng)過多次批發(fā)進(jìn)入終端。顯然，這種經(jīng)銷方式因為過度依賴經(jīng)銷商，廠家對經(jīng)銷商的管理最多只能到兩個層級，根本不能做到對終端市場的快速反應(yīng)、信息收集和有效管理，而市場早已到了決勝終端的時代。雪花意識到了問題的嚴(yán)重性，于是，從2002年起，華潤雪花啤酒開始了以服務(wù)終端為核心的深度分銷模式與傳統(tǒng)經(jīng)銷模式及直銷模式三者配合的營銷渠道實踐。

所謂深度分銷，簡單來講，就是一級經(jīng)銷商被定位為運營商，只承擔(dān)區(qū)域內(nèi)運輸、配送任務(wù)，不再負(fù)責(zé)批發(fā)業(yè)務(wù)，二批成了真正的分銷商，直接面向終端，取消三四級以及更多的批發(fā)環(huán)節(jié)，廠家的營銷人員直接管理到二批和終端。

侯孝海談起深度分銷的好處時很自得：“我們現(xiàn)在的中樞神經(jīng)能直接指揮到神經(jīng)末梢了。”

當(dāng)然，不能將推廣深度分銷的變革當(dāng)成是雪花啤酒為了實施非奧運營銷所做的準(zhǔn)備，最多只能說深度分銷暗合了非奧運營銷戰(zhàn)略。但是，雪花啤酒在產(chǎn)能上的布局不能不說是用心深遠(yuǎn)。而產(chǎn)能布局的直接目的，顯然是為了覆蓋更為廣泛的目標(biāo)消費群。

雪花啤酒在發(fā)展前十年的布局策略是兩條線：“沿江”、“沿?！?。2006年開始，雪花開始走向全國。2006年，雪花啤酒進(jìn)入北京，燕京、青啤、雪花首次會戰(zhàn)主流啤酒市場；雪花通過收購清源進(jìn)入福建，燕京旗下惠泉和英博旗下雪津在福建競爭得如火如荼；雪花通過收購進(jìn)入內(nèi)蒙古，而內(nèi)蒙古市場長期是燕京旗下雪鹿的天下；雪花通過收購進(jìn)入山西；2005年雪花通過當(dāng)?shù)亟◤S進(jìn)入華南市場，在這個市場生產(chǎn)著金威、珠江、青啤、燕京、金星等企業(yè)，這場大戰(zhàn)顯然要因雪花的進(jìn)入而更加激烈。目前，華潤雪花在中國內(nèi)地已經(jīng)進(jìn)入15個省份，擁有超過50家啤酒廠、30多個區(qū)域品牌。

值得一提的是，近年來，在實施大范圍收購戰(zhàn)的同時，雪花啤酒自建工廠的速度也堪稱迅猛，而這些新建的工廠指向非常明確：2006年，雪花啤酒完成對沈陽工廠100萬噸的改造，使之成為全國首家百萬噸級啤酒廠，這顯然是為了坐穩(wěn)東北市場。因為就在同一年，燕京也在雪花的老家沈陽建廠了。2006年，雪花啤酒進(jìn)入燕京啤酒的老家北京，在燕郊、平谷分別新建、擴(kuò)建了40萬噸和20萬噸工廠，同時進(jìn)行自建渠道的努力。經(jīng)過一年攻堅，目前雪花啤酒在北京的渠道鋪貨率高達(dá)70%。其他如在南京、蘭州，雪花啤酒也新建了工廠，而在這幾個城市，顯然也不缺乏“地方實力派”。

蓄勢？造勢？

侯孝海很現(xiàn)實，在他看來，奧運雖好，但不到開幕那一天，再咋唬都沒用?！梆z頭沒蒸熟就揭鍋蓋，反倒會夾生”。2008年，雪花啤酒會將所有的促銷資源和傳播組合落實到消費者身上，但2007年國內(nèi)外也沒有什么重大賽事，所以，侯孝海把2007年定義為雪花啤酒的蓄勢年。而仔細(xì)觀察雪花的蓄勢舉措，與其說它是在蓄勢，毋寧說它是在造勢。

2007年3月27日，雪花啤酒在北京召開此前從未有過的大規(guī)模新聞發(fā)布會，正式宣布華潤雪花全國產(chǎn)銷量率先突破500萬噸，雪花單品銷量率先突破300萬噸，雙雙取得全國銷量第一。隨后，雪花啤酒開始在央視、浙江衛(wèi)視等電視媒體推出銷量第一的廣告。

為何要在2007年初傳播并不斷強化銷量第一概念？因為雪花啤酒快速發(fā)展、敢爭第一的精神與奧運精神在理念上是契合的，體育愛好者是喜歡和強者為伍的。雪花現(xiàn)在的品牌價值主張是“啤酒愛好者，雪花支持你”，并在廣告片中讓啤酒愛好者喊出“這比賽，有我們才行”，你如果沒有實力，“有我們才行”就會給人留下空洞的印象。要知道，此前在人們的印象里，啤酒行業(yè)的老大不是青啤就是燕京，雪花仿佛是個小兄弟。

與此相似，為了塑造并傳達(dá)積極、進(jìn)取、挑戰(zhàn)的形象，雪花2005年就開始組織了“勇闖天涯”大型品牌推廣活動。2006年，“勇闖天涯”探索地點是位于青海省境內(nèi)的長江源頭。雪花啤酒探索隊從2006年8月開始，對當(dāng)?shù)氐乃摹⒌孛?、植物、動物等方面進(jìn)行科考活動。該探索隊成員包括關(guān)注長江源生態(tài)、關(guān)注環(huán)境保護(hù)的志愿者，國內(nèi)水資源、地理地貌等環(huán)保方面專家，戶外探險志愿者，專業(yè)登山人士及探索頻道攝制組。有意思的是，為了持續(xù)推廣“勇闖天涯”活動，雪花啤酒安排了一名市場副總經(jīng)理專門負(fù)責(zé)活動的統(tǒng)籌指揮。

侯孝海不覺得非奧運營銷有多深奧，他也堅信雪花的“陽謀”一定會成功。事實上，就在去年，侯孝海已經(jīng)將非奧運營銷理念實際操練了一把。去年世界杯期間，雪花在多個省份搞了“啤酒愛好者總動員”活動，活動的效果遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了預(yù)期。據(jù)稱，雪花啤酒去年的銷量因此增加了90%，而事后的調(diào)查顯示，有26%的消費者認(rèn)為雪花啤酒贊助了世界杯。所以，嚴(yán)格地講，那次預(yù)演是一次不折不扣的非世界杯營銷。

案例解析：非奧運并非不奧運

贊助體育賽事是各大啤酒企業(yè)普遍采用的營銷手段，尤其是奧運會，更是被啤酒巨頭們奉為最佳商機，當(dāng)青島啤酒、燕京啤酒、百威啤酒都決定走常規(guī)的奧運營銷路線，雪花啤酒沒有亦步亦趨，而是另辟蹊徑，采取顛覆式的非常規(guī)奧運營銷策略。然而雪花的非奧運營銷，實質(zhì)并非不奧運。之所以稱之為非奧運營銷，是因為雪花沒有像其他品牌那樣以傳統(tǒng)習(xí)慣上的奧運贊助商身份出現(xiàn)，而是目標(biāo)直指奧運會不可分割的主體——觀眾。它將奧運會“重在參與”的精神，通過“啤酒愛好者合作伙伴”的方式予以體現(xiàn)，以此明顯區(qū)別于競爭品牌“直接贊助奧運會”的營銷手法，實現(xiàn)了差異化的制勝之道。

品牌戰(zhàn)略催生的差異化

當(dāng)前啤酒企業(yè)的品牌建設(shè)已經(jīng)進(jìn)入后期較量階段，已經(jīng)從單純的產(chǎn)品品質(zhì)訴求提升至精神訴求。這就要求企業(yè)必須注重品牌核心理念的提煉與打造，只有精神層面的提升才能為企業(yè)贏得競爭力。

雪花啤酒圍繞廣大關(guān)注奧運的公眾來運作品牌營銷活動，它是從奧運大眾出發(fā)，采取“支持廣泛大眾”的營銷手段，將品牌最大限度地同目標(biāo)消費群交流，并同奧運大眾一起參與奧運會、支持奧運會。在奧運巨大的傳播背景下，直接構(gòu)建“品牌支持消費者→消費者支持奧運→品牌也支持奧運”的巧妙關(guān)聯(lián)，實現(xiàn)品牌價值“更高、更快、更強”的提升。

雪花在品牌差異化的策略上，走了一招好棋，在具體的營銷手法上，又是一招妙棋。

情感演繹品牌

作為即飲消費品，啤酒營銷希望通過品牌與消費者之間建立起某種情感的聯(lián)系，創(chuàng)建與顧客的長久關(guān)系。

理解雪花的非奧運營銷，要從雪花所倡導(dǎo)的品牌價值觀入手。以“朋友”為品牌價值觀主軸的雪花，可以分成“前朋友”營銷時代和“后朋友”營銷時代。早期的雪花，和各自奮斗而又時常小聚的哥們一起成長。他們有著真摯的情感，這種“朋友”情感的背后，就如同雪花與他們相知多年一樣，所以有了“共享成長”。但是，現(xiàn)在雪花啤酒隨著資本擴(kuò)張，全國市場布局的完成，聚焦的目標(biāo)群體早已超出了以前的那個階段。雪花需要為“朋友”注入新鮮的認(rèn)識和體驗，這就是雪花的“后朋友”營銷時代——“啤酒愛好者”為主題的品牌價值觀。由于雪花啤酒全力支持的啤酒愛好者都在關(guān)心和參與奧運，作為“啤酒愛好者正式合作伙伴”，雪花啤酒通過面向支持更廣泛的奧運人群，來體現(xiàn)對奧運的支持。從某種角度上說，雪花啤酒的非奧運營銷更直接地體現(xiàn)了奧運的“重在參與”精神。