沈威風　蘇　暢

就中國的C2C市場而言，淘寶和易趣貌似孿生兄弟，實際上根本不同，這一差別使得戰(zhàn)斗一開始就決定了勝負，只不過人們花了3年時間才明白其中的道理。

中國的C2C市場，淘寶和eBay易趣是兩個赫赫有名的企業(yè)：易趣最先踏入這個市場，但淘寶笑到了最后。

1999年，從哈佛回來的邵亦波帶著40萬美元風險投資來到上海，創(chuàng)辦了當時國內第一家C2C電子商務拍賣網站。當然，這個商業(yè)模式不是他憑空想出來的，不論從網站結構、贏利模式還是收入結構上，從易趣身上都能找到美國eBay的影子，甚至邵亦波和eBay的CEO惠特曼同出哈佛門下。到2002年的時候，eBay投資3000萬美元現金，獲得易趣33％的股份，一年之后，eBay再次大手筆投入1.8億美元入主易趣，至此易趣徹底變成eBay易趣——一個C2C市場巨頭的中國子公司，擁有90％的市場，是不折不扣的大象。

淘寶創(chuàng)立于2003年，是易趣創(chuàng)立4年之后。一開始淘寶甚至沒能列入eBay易趣廣告投放的排斥性名單，后來才引起了eBay易趣的警覺。用馬云的話來說，他們之間的差異就是螞蟻和大象的差別。

3年后，即2006年，eBay易趣的市場份額下降到20％，淘寶上升至72％，年底的時候，被淘寶逼得步履維艱的eBay易趣宣布和TOM在線組成合資公司，TOM在線占股份51％，eBay占股份49％。至此，eBay以一種體面的形式退出市場，螞蟻雄兵擊敗大象。

在淘寶和阿里巴巴，所有人都會“倒立”，這似乎已成為馬云倡導的一種顯性企業(yè)文化——換個視角看世界。但是，與易趣的勝負手，僅僅是因為淘寶的“倒立”嗎？

戰(zhàn)略制定：戰(zhàn)術目標應對戰(zhàn)略目標

淘寶：馬云在想什么？

2003年初，即eBay注資之后不久。馬云到日本出差，這段時間，阿里巴巴的經營開始步入正軌，他可以抽出時間來思考整個電子商務的全局，忽然想到一個問題，“電子商務是沒有邊界的，什么B2B、B2C、C2C，都是人為制造的界限，個人對個人的交易做大了，就是企業(yè)對企業(yè)的交易；如果說這個人為的邊界現在還存在的話，那么我敢斷言，5年、10年以后，絕對不會再有。”

他深入地研究了eBay，發(fā)現這個問世不到7年的公司，其交易鏈和阿里巴巴傾力打造的中小企業(yè)平臺如出一轍。他得出了一個可怕的結論：eBay的平臺，從架構上、思想上和阿里巴巴是一模一樣的，“也就是說，用eBay的平臺來做B2B只是時間問題。”

鑒于此，他在和孫正義會面之后，果斷地決定，進軍C2C。

馬云認為，盡管當時易趣已經占盡先機，擁有90％的份額，但是，“市場會發(fā)展的，當時中國的網民有8000萬，可是易趣的用戶只有500萬，剩下的7500萬潛在客戶就是我的機會?！庇谑撬麚屔碓趯κ謴姶蟮念I域中埋下一顆地雷，這就是淘寶的來源。

從某種程度上而言，淘寶最初的想法是為了應對eBay對阿里巴巴現有B2B市場可能的威脅而做出的防御性措施。但是，后來的發(fā)展超出了馬云的預料，于是他應變而變，不斷地調整戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略方向，相繼解決信用問題，支付問題，以及物流問題等。他幾乎都是在問題可能會出現的前夜，預先做出了足夠的戰(zhàn)略準備。所以，在后來的競爭中，才能做到始終領先eBay易趣一個身位。

易趣：邵亦波以及后來的CEO在做什么？

作為淘寶的競爭對手，邵亦波也是一個優(yōu)秀的企業(yè)家，如果沒有對C2C市場的前瞻性預見，易趣也不可能在短短幾年后就占有了90％的市場份額。也不可能在短短幾年內，就引起了全球C2C老大eBay的重視。

2002年，易趣和eBay宣布結成戰(zhàn)略合作伙伴，eBay將投資3000萬美元現金，獲得易趣33％的股份，并借此進入高速發(fā)展的互聯(lián)網市場，而易趣也可以借助eBay的資金和豐富經驗，進一步加強在中國電子商務領域的領先地位。

應該說，邵亦波和eBay已經認識到了中國電子商務市場未來的潛力所在，并盡其所能進行了提前卡位。但是這個時候，他們似乎犯了一個難以察覺的錯誤，他們過度自信了。

邵亦波和eBay以為投入巨資，抬高進入門檻，照搬美國eBay的成功經驗，就可以輕易地把潛在對手扼殺在搖籃中，以為錢就可以買到市場，畢竟能夠拿出1億美元來做中國C2C市場的企業(yè)不是很多。但是，這種思維方式的慣性將他們帶入了一個戰(zhàn)略誤區(qū)。

從他們后來的應對來看，他們的戰(zhàn)略和馬云的戰(zhàn)略比起來，只能是戰(zhàn)術，他們沒有加上發(fā)展這個變量。所以，以后的交鋒不管是廣告封殺還是面對面的爭奪市場，他們都沒有從長遠的市場目標出發(fā)，來研究市場，提出應對措施。這也導致了，后來在支付問題上出現的難以饒恕的遲鈍，以及面對淘寶進攻做出的種種被動防守。

打個不恰當的比方，易趣和eBay的合作更像是一副賭牌，以為壓的錢多就可以得勝，而不是計算更精確，出牌更合理，資源配置更佳才可以得勝。于是，當你以戰(zhàn)術目標應對人家的戰(zhàn)略目標的時候，你始終都會覺得，怎么對手老是站在我的前面阻擋我呢？

點評

在互聯(lián)網時代，企業(yè)競爭力的體現不在于你現在有多大，有多快，有多賺錢，而在于你能看多遠。如果你看得不夠遠，那么你很快就會成長乏力。如果你看得足夠遠，那么未來將是一個倒金字塔的前景，沖破臨界點之后，越往后跑，路越寬。

易趣在研究市場的時候，總是局限于現有的市場份額。總是強調已經占有了90％的份額。但他們忽略了一點，這個市場還是一個沒有充分培育的市場，是一個剛剛起步的市場，在這個市場里面占有優(yōu)勢地位并不代表什么?？床坏街袊鳦2C市場更加明確的未來，自然也就不能制定出合乎這個發(fā)展中的市場的戰(zhàn)略計劃。沒有這個大目標的指引，后來的戰(zhàn)術失敗只是時間問題了。

團隊建設：士氣決勝未來

淘寶：神秘團隊接受神秘任務

2003年3月末的一天，下班時間。有10名員工一個接著一個的被悄悄地叫進了馬云的辦公室，那里面坐著包括馬云在內的幾乎全部公司高管，而且表情嚴肅。

每個人來了之后，馬云基本上都會對他說這樣一番話：“現在公司有一件秘密任務需要你去完成，任務很艱巨，時間也很長，也許有兩三年時間，你可能都回不了家。而且，我們不能承諾任何東西，只能保證在你進行這項秘密任務期間，你的待遇福利絕對不會比以前低。現在還不能告訴你這項任務是什么，可是這項任務，對于我們公司的前途，具有非常重大的意義。如果你愿意加入這個小組，就把桌子上的這份文件簽了?！?/p>

兩三年不能回家，沒有任何承諾，沒有升職，沒有加薪，這樣的架勢更像是在招募敢死隊。他們將要簽署的這份文件是保密協(xié)議，英文起草的，極其專業(yè)嚴謹，但也晦澀難懂。這并不影響他們果斷地簽下了這份協(xié)議。在他們看來，“我當時就想知道，這件能決定公司命運的事情究竟是什么。而且，隱隱有一種很刺激的感覺。”等全部10個人都在文件上簽過字之后，馬云正式宣布了他們將要做的事，“做一個像eBay那樣的網站！”

整個過程就像準備一場戰(zhàn)役。

這說明了馬云更擅長激發(fā)員工的潛能。馬云自稱是個武俠迷，也是個軍事迷，很多行事方式看上去都好像俠客決斗或者軍事行動。正如他的員工所說的，馬云最擅長向員工提出一些看起來不可思議的要求。每次他提出要求之后，所有人的第一反應都是不可能，但是，只要他們全力以赴，似乎每次都能完成目標。

在阿里巴巴或者淘寶的工作留影中，我們可以看到很多照片，這些照片都有一個共同的特征，即開懷大笑。惟一一張沒有笑的是非典的時候，馬云戴著口罩站在所有員工前面，那種共進退和士為知己者死的感覺始終激蕩在阿里巴巴以及淘寶的辦公室里。使得每個員工“心中充滿了對挑戰(zhàn)的期待?！?/p>

易趣：全球高管視頻會上請示購買桌椅

那么，易趣又是怎么做的呢？

曾經有人這樣分析，eBay最大的問題之一在于它處理總部與中國業(yè)務之間決策問題的方式。與中國易趣和eBay的高管進行的離職談話表明，中國的高管覺得總部在關鍵的時候“不聽他們的建議”。他們認為總部喜歡遙控，不相信中國管理人員對當地市場的了解。

原易趣的高管人員尤其感覺強烈，他們覺得在被收購后遭到了美國總部的輕視。這種輕視導致了士氣低迷。

有這樣一個細節(jié)，在eBay中國公司，要加30個員工的座位，都需要全球高管開視頻會議討論才能做出決定。那么什么樣級別的事情，中國公司的領導人才可以自己作主呢？

除此之外，eBay總部對中國區(qū)負責人的任命也出現很大問題。

在eBay開始了收購易趣的行動之后，原總裁譚海音去職，創(chuàng)始人邵亦波升任董事長，而更具西方色彩的原首席財務官鄭錫貴轉任首席運營官。對此，外間的普遍評論是，eBay并不滿意易趣原管理層在與淘寶的競爭中的表現。而在此期間，易趣的管理決策更多地是在美國做出的，變動顯然不及淘寶靈活。

2003年，eBay派出eBay德國的第二把手史奈生出任易趣的COO。這兩個人從職務上看，是要以左右護法的身份，輔佐身為CEO的邵亦波。

和邵亦波相比，這兩個人都在eBay工作了更長的時間。這說明什么呢？說明作為eBay的掌舵人惠特曼，她并沒有意識到eBay易趣之所以無法遏制淘寶的發(fā)展，不是管理層對eBay夠不夠熟悉，而是因為eBay易趣不如淘寶本土化，不如后者熟悉中國人的消費習慣。

她先后把中國大陸出身的美國留學生拿下，換上了中國臺灣人。

事實上，惠特曼對中國的戰(zhàn)局很重視，相當重視，非常重視。但是也許就像一句中國古話說的那樣，關心則亂。越看重，她就越希望親力親為，讓這個戰(zhàn)局上的每一次戰(zhàn)役，都按照她的計劃執(zhí)行得完美無缺，可是，她任命的是中國公司的管理者，是一個四十多歲的成功臺灣職業(yè)經理人，而這個市場的成員，大部分是一群上世紀70年代乃至80年代出生的中國內地新生代。

這個時候，馬云發(fā)表了一個有意思的講話，他說：“跨國公司進入中國，往往會經歷四個階段，第一看不到，第二看不起，第三看不懂，第四跟不上?！边@話對于高層換將頻繁、內部不穩(wěn)的易趣而言，基本上說到要害處了。

2005年的時候，曾經有人分析，如果淘寶未來能在與易趣的競爭中勝出，其根本也不是馬云所宣稱的民族性問題，而是一個董事會與經理層之間的授權充分與否的問題。而這正是易趣現在面臨的最大問題。在這樣的競爭下，eBay控制下的易趣，它的根本弱點是需要花很長時間來根除的。要建立董事會和經理班子之間的信任，不是一朝一夕可以完成的。

幾乎一言中的。

點評：

兩軍相逢勇者勝，勇者相逢智者勝。這個勇就是士氣。運作良好的公司與有問題的公司相比，也許在戰(zhàn)略層面區(qū)別不大，但是處理日常事務上一定會有巨大的差異：好公司立足于系統(tǒng)管理來解決問題，不僅內部員工清楚流程，客戶也清楚流程；壞公司在解決問題時，憑的是管理人員的“機智”和員工的積極性，內部員工如果不是當事人，就不會清楚流程，客戶更是會倍感糊涂。一個公司如果流程清楚，并具有持續(xù)改進的能力，一定會充滿生命力。

如果一個企業(yè)戰(zhàn)略目標不如人，士氣受到打擊的時候，又如何保持生命力呢，又如何應對挑戰(zhàn)呢？戰(zhàn)略和士氣是一個企業(yè)賴以生存的兩塊基石，而這兩塊基石，易趣都不如淘寶。

執(zhí)行力：當笨象遇到土狼

“淘寶給人的印象就是一群訓練有素行動迅猛靈活的土狼?！泵绹e夕法尼亞大學沃頓商學院曾經在網站這樣評價淘寶。而易趣則更像一頭笨象，這樣的差別導致了中國市場的巨大落差。

首先，eBay將中國平臺跟全球平臺對接，將中國網站“全球化”，并未考慮到中國市場的特殊性，同時并沒有很好地處理用戶對平臺變動造成的不適應與不滿。

其次，淘寶自成立起就派有專人負責監(jiān)控各大網絡論壇，時刻保持對網民的影響力，以“市場公關戰(zhàn)”激勵網民嘗試淘寶的免費服務。而eBay易趣經過整合期后，并沒有推出進一步拓展中國網民資源的具體舉措，反而不斷降低自主性，甚至哪怕在網站上掛一個小標簽，都要通過美國總部才能操作。

第三，淘寶的免費模式給整個網絡購物市場帶來了經營理念的變化。由于使用免費模式，淘寶允許商家與買家直接溝通，淘寶可以留下地址電話。這在eBay是嚴格禁止的。由于能夠使用配套的即時通訊工具，淘寶的社區(qū)感更強；而eBay則在2005年才引入網上交際工具Skype。

第四，在關鍵的“主流用戶”把握與用戶體驗上，淘寶做到了準確把握。分析淘寶與易趣的用戶定位——易趣選擇的往往是國際化、男性、大齡、熟悉技術、較高收入的白領以及喜歡收藏和分享的人士。而淘寶的定位則是時尚、女性化、年輕、小商鋪模式的人群。相比之下，淘寶的定位顯得更適合中國。

除了第一個原因屬于戰(zhàn)略方面的原因外，其余三個原因基本上屬于執(zhí)行力方面的原因。

淘寶和易趣在市場上面對面地交鋒了3年。交鋒第一戰(zhàn)就是廣告封殺，當時易趣和國內主要的門戶網站簽署了排他性的廣告協(xié)議，這個排他性合約的期限是7個月。對于互聯(lián)網企業(yè)而言，7個月時間足以致命。但是淘寶的應對策略是，農村包圍城市，既然進入不了城市——門戶網站，那就到農村——一些垂直網站、論壇和個人網站?？傊?，一切沒有和易趣簽訂協(xié)議的地方，都要去試一試。與此同時，馬云四處聲稱易趣封殺淘寶，引起了廣泛的同情，到最后，易趣的廣告封殺被淘寶巧妙地轉化為對淘寶的無形廣告——你看看，老大在封殺老二了！人們知道了易趣，也就知道了淘寶。

這種土狼式的戰(zhàn)術是易趣事先沒有預料到的。有人說，易趣錯誤地選擇了割喉戰(zhàn)術的對象，把本應用于市場拓展的資源錯誤地配置在了對對手的封殺上。錯位的戰(zhàn)略給易趣帶來了苦果。

而淘寶網從中國本地的風俗習慣、傳統(tǒng)文化去提煉和思考，結合儒家傳統(tǒng)的人與人之間的關系，來確定淘寶網上的彼此關系。落實到我們的交易平臺上，一個是讓人做生意，一個是交朋友，而不是單純的買與賣這樣簡單的關系。

如果說eBay的運行模式是以交易為中心，人從屬于交易、附屬于交易流程，所有一切都是為了最終交易的達成，這符合西方的實用主義。不鼓勵會員之間建立私人關系，試圖將買賣雙方之間的聯(lián)系切斷。

淘寶則鼓勵發(fā)展私人關系，淘寶的區(qū)域商盟就是一個非常緊密的私交網絡，交易是從屬于人的，這符合東方人追求人際關系的愿望。

事實上，這些也是執(zhí)行力的重要組成，執(zhí)行力不是你的一廂情愿，而是包括方法在內的無數多的細節(jié)累計到一起，才是真正的執(zhí)行力。

這一點是易趣很難做到的。

點評

在淘寶的市場推廣中，曾經用了一個工具，彈窗廣告。這個彈窗廣告現在已經被定義為流氓軟件。早年易趣的廣告尚局限于Banner、LOGO之類的傳統(tǒng)形式，但淘寶卻從一開始就玩強彈窗口，而且用了很多技術（有人說這是流氓技術），導致當時流行的廣告過濾工具（如MyIE）全部失效。再配合滿屏Flash等強奸眼球的宣傳，淘寶當年便從易趣那兒搶走了1/3強的流量。

客氣地說，這是一個毀譽參半的廣告模式，雖然在流量上帶來了好處，但是對公司的品牌形象實際上是有傷害的。但淘寶的可怕之處在于，它錯了能改，能迅速調整，由爭取流量轉向更加精細化的客戶導向。正如有人說的，企業(yè)的成功不可能不犯錯，而在于誰犯的錯誤少，以及誰能改正錯誤。很顯然，在這個方面，易趣的糾錯能力遠不如淘寶，反倒是越糾越錯。

武器制勝：技術！技術！還是技術！

淘寶：支付寶、即時通與推薦物流

電子商務最核心的部分就是三塊：信息流、資金流和物流。信息流可以通過市場推廣來達到目標，資金流和物流只能在技術上苦練內功。這個內功就是支付寶、即時通和推薦物流。

電子商務在發(fā)展初期，曾被信用問題困擾了很長時間。

雖然各平臺都有交易分來證明賣家的信譽，但仍存在不小的風險，導致很多人不愿在網上購物。然而，支付寶的出現使這一切問題迎刃而解。直接交易變?yōu)橹薪榻灰祝u家的個人信用與支付寶的企業(yè)信用緊密地捆在了一起，從而使騙子的活動空間幾乎被壓縮為零。隨著支付寶規(guī)則的不斷改進，現在已經成為國內事實上的網絡支付標準，幾乎所有的跳蚤論壇都提供有支付寶交易的接口。

可以這么說，支付寶的誕生不僅僅是淘寶的一個里程碑，也是中國電子商務的里程碑，它解決了困擾電子商務的一個最大的障礙——支付。時至今日，淘寶仍然認為他們最終超越易趣，坐上國內C2C頭把交椅的最重要的武器正是支付寶。

其次是即時通。

淘寶的一個殺手锏是免費。正所謂“無欲則剛”，淘寶因為不收費，所以從開始就不限制雙方互留聯(lián)系方式。后來甚至還推出了自己的即時通訊軟件——淘寶旺旺，使客戶端與用戶個人信息緊密結合在一起，極大地提高了交流效率。據某網站調查統(tǒng)計，淘寶旺旺目前已成為僅次于QQ和MSN的國內第三大即時通訊軟件。得民心者得天下，在把握用戶方面，易趣這次不僅僅是失敗，而且敗得相當難看。

其三，推薦物流。

本來快遞都是各賣家自己去談的，由于規(guī)模原因，多數拿不到很低的價格，零散賣家更是一直全額支付。然而，馬云卻想到了以淘寶的名義把大家聯(lián)合起來一起跟速遞公司談。面對如此大的蛋糕，哪家速遞不動心呢？

于是，全國速遞費用就從當初的15元一下跌到了8元，還免費享受保價服務。馬云的野心還不止于此，建立一個全國性的物流中央處理系統(tǒng)，提供銀行保險之外的第三方服務，才是他更遠大的目標。

易趣：安付通、禁止交流與物流散沙

反觀易趣，在這幾個核心板塊的表現都不如淘寶。

支付方面。

雖然易趣早在2000年就在網上支付方面做出過嘗試，開通網上個人交易配套服務——易付通。2004年又推出安付通。安付通推出后，支持安付通的產品明顯比不支持安付通的產品好賣得多。但是缺點也很明顯，一是資金周轉慢，無形中增加了成本。本來C2C最大的好處是賣家?guī)齑嫔?，但使用安付通會增?～14天庫存時間，增加了成本；二是交易中的重復賠償問題，比如賣家發(fā)貨后，買家沒有收到，但是賣家可以拿出發(fā)貨清單作為證據獲得安付通的賠償，同時用這張保價單，還可以再次獲得運送公司的賠付；三是沒有人情味；四是價值觀改變，以前信譽度是依據，現在是安付通。

到2003年，eBay收購了美國最大的網上支付工具PayPal（貝寶），但是不知道什么原因，直到兩年之后，即2005年7月，PayPal才在中國落地。而這個時候，淘寶網剛剛在上海過了兩周年生日。試想想，兩年時間，會有多大的差距，淘寶的支付寶早已升級為第二代了。而這還不是最重要的，最重要的是在用戶看來，“引進貝寶絕對是易趣的最大錯誤，操作之煩瑣，動不動錢就困在里面數十天，誰不急。如果不小心一旦選擇了貝寶，你等去吧！”

用戶交流方面。

為了保證收到服務費，防止買賣雙方網下交易，易趣前期曾采取過嚴格禁止在商品介紹和留言處留聯(lián)系方式的政策。再到后來，甚至連以QQ號為用戶名的ID都被封掉了，徹底斷絕了買家向賣家索取詳細商品信息的可能。大家雖然意見大，但也無可奈何，因為易趣那時是壟斷嘛。于是，當淘寶的眾多淘友用“淘寶旺旺”交流得熱火朝天的時候，易趣顯得很冷清。后來雖然推出了語音聊天系統(tǒng)，但已經于事無補。

物流方面。

和淘寶的主動整合物流相比，易趣的物流只能說是一盤散沙。這塊核心市場的缺失注定了用戶的流失和遷移。

另外，在技術方面的儲備，易趣的功課也做得不夠。

以2004年9月17日，易趣決定與eBay的國際平臺正式對接。但是平臺升級后，從頁面形式、交易程序和信用評價機制等方面全面向eBay轉型，眾多老用戶一時適應不過來。9月27日，也就是平臺對接10天后，開始出現用戶大規(guī)模外逃的現象。由于服務器搬到美國，要通過中美海底光纜，服務器帶來了服務不穩(wěn)定的情況。讓淘寶的技術人員驚訝的是：“本來以為eBay無比強大的技術力量，應該很快解決這個問題，沒想到這種不穩(wěn)定一直持續(xù)了很長時間，足有幾個月。”這個只能從技術后臺上找原因了。

和易趣相比，淘寶在2003年底就重新構架了網站，請SUN公司操刀。不論是淘寶還是SUN公司，都認為這是SUN公司在中國做得最成功的一個案例。此后，淘寶不斷做底層優(yōu)化，一方面開發(fā)新的功能，一方面不斷地根據實際情況修改架構。讓人意外的是，這種自我的改進行動在后來的競爭中成了有力的武器，在eBay易趣服務器不穩(wěn)定的時候，穩(wěn)定的淘寶吸引了大量從eBay易趣逃離的用戶，市場部門也適時推出了“螞蟻搬家”的活動。也就是在這個階段，淘寶在關鍵市場數據上獲得突破性增長，開始有二分天下的趨勢了。

如此多的工具好比戰(zhàn)斗的武器，沒有好的武器，怎么能取得勝利呢？難怪易趣幾乎是全面的失敗。

點評：

作為互聯(lián)網企業(yè)，易趣在技術上的落后實在是不可以原諒。這實際上說明一點，eBay易趣的戰(zhàn)略方向錯了。

正如前文所說，他們把本應用于市場拓展的資源錯誤地配置在了對對手的封殺上。當技術平臺，后臺支撐，資金流、物流以及正常的服務器維護都不能做好的時候，eBay易趣能不失敗嗎？所以，在互聯(lián)網時代，任何公司都必須重視技術問題，切記，切記！技術！

解析：站在文化的高度

淘寶有一個著名的口號，就是“倒立”。但在我們看來，“倒立”只是形式，并不是必然因素，決定勝負的是內在的競爭力。在研究淘寶和易趣兩個企業(yè)的時候，我們可以深切地感受到，他們是兩家看似相似而實際上是完全不同類型的企業(yè)。

淘寶是以東方文化為背景的公司，而eBay易趣是以西方文化為背景的公司。這種基本屬性的不同帶來的是競爭形式和競爭結果的不同?；蛘哒f，他們的較量代表的是兩種商業(yè)文化的較量。

很長一段時間內，在全球商業(yè)界，由于力量的懸殊，西方商業(yè)文化更有發(fā)言權?？鐕緞傔M入中國時的所向披靡就是這個原因的外在體現。那么，當東方文化背景下的公司慢慢成長起來，更加地熟悉全球商業(yè)環(huán)境，擁有更多的力量，擁有更多的發(fā)言權的時候，雙方的落差就會越來越小，當雙方處于平等的競爭層面的時候，東方商業(yè)文化就開始發(fā)力了，像淘寶這種類型的公司就會越容易展現出潛力，越容易擊敗像eBay易趣這樣的企業(yè)。

也許，這才是這幾年來為什么中國本土公司頻頻擊敗跨國企業(yè)的深層次的原因。所以，對于眾多中國本土企業(yè)而言，淘寶擊敗eBay易趣，既是案例，也是榜樣！

[編輯 王孟龍]

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