付　遙

接受不能改變的，改變能改變的。

請試想一下這種情況：當一張大額訂單已是競爭對手的囊中之物，而陷入絕境的自己除了破釜沉舟外別無選擇，這時候，是否能做些什么來增加我們獲勝的砝碼……

[大背景]

周銳這次幾乎被逼上了絕路。

作為捷科（中國）公司華東區(qū)銷售總監(jiān)，周銳帶領著他的銷售團隊連續(xù)八個季度完成了銷售目標，但迎接他的不是升職，而是一紙“貶”令，周銳被迫離開從新手開始培養(yǎng)起來的團隊，放棄已在華東打下的大好河山，同手下的銷售天才方威一道，來到人生地不熟的北京。

而北京正是競爭對手惠康的大本營，經(jīng)過多年的深耕，惠康已經(jīng)在北京的許多大型采購客戶當中建立起了牢不可破的關系網(wǎng)。雪上加霜的是，配備給周銳的團隊，除了方威，崔龍、錢世偉、肖蕓、謝伊四人在銷售業(yè)績上一貫表現(xiàn)不佳，整個銷售團隊士氣低落。

轉(zhuǎn)機開始出現(xiàn)，據(jù)經(jīng)信銀行內(nèi)部人士透露，該行需要花費幾千萬美元來建立客戶關系管理系統(tǒng)，但據(jù)多方考證，此訂單已基本屬于周銳的前女友、惠康北方區(qū)銷售總監(jiān)駱伽的囊中之物。

雖然勝率微乎其微，但周銳還是一面激勵士氣，一面試圖將多年總結出來的銷售秘訣《摧龍六式》傾囊傳授，力圖增加獲勝的砝碼。

一場肉搏戰(zhàn)已不可避免。

周銳匆匆來到樓下的咖啡廳，只見所有的銷售人員都已經(jīng)到齊。剛加入公司的錢世偉正準備要大干一番，他躍躍欲試地說：“我從下周起就去見客戶?！?/p>

周銳笑了笑，冷靜地告訴錢世偉：“你下周哪都別去，只做一件事，那就是先去收集客戶資料，將客戶名稱、聯(lián)系人的名字、電話號碼這些基本信息都列出來?！?/p>

錢世偉也做過多年銷售，聽到周銳問出這么簡單的問題，臉上露出輕松表情說：“這容易，我先上網(wǎng)查，再去找些同行問問，然后再搜集客戶內(nèi)部的雜志之類?！?/p>

周銳耐心地說著：“收集客戶資料如同作戰(zhàn)時收集情報，是基礎工作，千萬不要忽略這一步，如果這個環(huán)節(jié)出了問題，后果不堪設想?？蛻舴治鲭A段包括了四個步驟，不能馬虎?！?/p>

錢世偉立即追問：“客戶分析這么簡單的事情也要分四個階段呀？”

駱伽樣本

周銳并沒有直接回答錢世偉，他說既然已經(jīng)知道了惠康公司負責經(jīng)信銀行單子的是駱伽，那就講駱伽的一個故事：

五六年以前，駱伽剛從前臺秘書轉(zhuǎn)做銷售，負責山東市場。她聽說一個電信客戶要上馬重要的項目，立即出差去濟南去拜訪客戶。但駱伽撲到客戶辦公室時，發(fā)現(xiàn)要拜訪的處長不在，但辦公室里還有一位魏姓工程師（以下簡稱：魏工），駱伽認為此人對采購沒有多大影響力，但應該對客戶內(nèi)部情況很了解，便請此人吃飯。

緊接著，駱伽第二天飛回北京。不久，駱伽接到魏工的電話，得到了一個重要的消息，處長要來北京參加一年一度的通信展覽會。駱伽當即為處長訂了酒店，然后找來酒店服務員，給了兩百元小費，讓他做了一個黑板那樣大的接機牌，提前半個小時到機場。幾天以后，處長下飛機取了行李，在很遠的距離就看到駱伽的機牌，將行李交給酒店服務員，上車來到酒店。直到駱伽來到房間交換名片的時候，他才意識到接他的是另有其人。處長打電話給本該接他的人，那家伙還舉著小小的接機牌在機場到處找呢。駱伽在酒店大堂等到他，商量能否讓處長就住在這個酒店，駱伽出費用并保證不影響對方安排，兩家公司互不競爭，對方痛快答應下來。雙方皆大歡喜。

處長在北京的三天，駱伽一直全程陪同，并趁機帶處長去惠康公司參觀，關系很不錯了。處長被搞定了，但是這個項目上千萬，處長說話不算數(shù)，最終拍板的是主管副局長。除了局長和處長，還有其他部門參與，駱伽都不認識這些人，根本談不上得到他們的支持。怎么辦呢？駱伽將處長送到機場，幫處長辦完登機手續(xù)時一直都在想，終于想出辦法向處長提議到濟南去做個技術交流。處長覺得這件事好辦，就答應下來，駱伽又提出順便見見局長，處長猶豫一下也答應了下來。

一周以后，駱伽帶著工程師出差去濟南，前一天晚上見到處長，先將局長的情況了解得十分清楚。駱伽有了前面在北京接待處長的經(jīng)驗，發(fā)現(xiàn)在辦公室以外做工作的效果比在辦公室內(nèi)好多了，她仔細問了局長的行程。第二天拜訪的時候，局長很忙，坐在椅子上沒有起身，揮手示意駱伽坐下，交談幾句就開始接電話，一會兒，局長便結束談話，站起來象征性揮揮手和駱伽說再見。駱伽趁著這個機會順勢問道：“那什么時候再見呢？”局長愣了一下，駱伽立即說：“您下個月要去北京出差，到時候再見吧?！本珠L模糊說道：“再聯(lián)系吧！”

駱伽知道永遠也等不到局長的電話，立即去了負責安排領導行程的辦公室，找到辦公室主任。隨后不斷和他保持聯(lián)系，最終將局長請到他們公司，請出總經(jīng)理親自見了局長，然后一起午餐。在濟南的時候，除了見局長，處長還將相關的客戶都請來做技術研討，所有客戶都幾乎被她一網(wǎng)打盡了。這個訂單后來雖然競爭很激烈，但是在處長的幫忙下，局長也沒有反對，她最終還是成功切分下來一塊。

周銳一口氣將駱伽銷售的過程講了一遍，每個人都沉默不語，回味著駱伽做這個訂單的過程，周銳問道：“這是全新的客戶，全新的訂單，駱伽一個人都不認識，她拿下這個訂單的關鍵步驟是什么？”

階段一：發(fā)展內(nèi)線

謝伊首先說：“我覺得她能把這個項目拿下來，有幾個重要的原因，首先是她能夠在北京，投其所好把處長的工作做通，然后通過處長搞定了局長。”

周銳點點頭：“對，這是關鍵，她憑什么能夠搞定處長呢？”

錢世偉答：“因為她對處長的行程和愛好了如指掌?！?/p>

周銳仍然繼續(xù)追問：“她憑什么能夠?qū)蛻粜畔⒘巳缰刚疲空l最了解客戶資料呢？”

周銳不斷地提問激發(fā)每個人思考，他等大家想了半晌繼續(xù)說：“這個案例，告訴我們?nèi)绾芜M行客戶分析的四個步驟。首先最了解客戶資料的人一定是客戶自己，客戶內(nèi)部認可我們價值，愿意提供資料給我們的人被叫做向?qū)Щ蛘邇?nèi)線，銷售人員對客戶情況一無所知的時候，向?qū)窕鹁嬉粯?，照亮周圍的環(huán)境，讓我們找到前進的方向。發(fā)展向?qū)в袀€從低到高的過程，開始的時候，我們很難將高級別客戶發(fā)展為向?qū)?，而要選擇易獲取的對象。駱伽就非常明智地選擇了一個剛畢業(yè)并且家在外地的魏工，他雖然對采購沒有任何影響，卻有足夠的資料，駱伽只要動動小指頭就可以搞定。隨著銷售的發(fā)展，我們應該始終在客戶內(nèi)部不斷發(fā)展和培養(yǎng)向?qū)?，建立情報網(wǎng)絡，將信息源源不斷地輸送過來，直到對客戶內(nèi)部和競爭對手的任何風吹草動都了如指掌。大家想想，在這個案例中，總共有幾個內(nèi)線呢？”

錢世偉掰著指頭道：“兩個。魏工是第一個，處長后來也被發(fā)展成了內(nèi)線。”

周銳點點頭說：“后來連局長都成為她內(nèi)線了，她每次做項目前總要先去問問局長應該怎么做工作，局長總是幫她分析和指點。”

崔龍搖搖頭嘆氣說：“銷售做到這個程度還能不贏嗎？難怪駱伽始終保持不敗。發(fā)展內(nèi)線之后的第二步是什么？”

階段二：收集資料

周銳回答：“就是收集資料了。這看似簡單，大多數(shù)人并沒有做好這一步，關鍵的原因是他們不了解需求和客戶資料的區(qū)別?！?/p>

錢世偉反復嘀咕著：“需求？客戶資料？”

周銳提示說：“在拜訪客戶的時候，是不是應該盡量多去詢問客戶資料呢？”

錢世偉點點頭說：“當然?！?/p>

周銳說道：“錯了，拜訪客戶的時候應該不問一點點客戶資料，因為客戶資料應該在見客戶前通過向?qū)柷宄?，而且分析清楚，并找到應對方法才能去見客戶。如果見到客戶再問資料，那向?qū)н€有什么用呢？見到客戶只能談他的需求，不能談他的資料?！?/p>

崔龍若有所思地沉吟著：“那客戶需求和客戶資料如何區(qū)分呢？”

周銳笑著說：“很簡單，需求是未來的事情，會不斷變化，資料是已經(jīng)發(fā)生，就固定不變了?？蛻糍Y料在外圍包裹著需求資料，收集資料是深入挖掘客戶需求的前提?？蛻糍Y料可以分成產(chǎn)品使用現(xiàn)狀、客戶組織結構、客戶個人資料和競爭資料四大類，收集資料的關鍵在于，一定要事先并且全面完整。在這四類資料之中最為重要的就是客戶個人資料，畢竟銷售的核心還是和人打交道。我曾經(jīng)看過駱伽的一個小本子，她通過內(nèi)線將重要客戶的資料全部記錄下來了，包括客戶的家庭、教育、興趣愛好、生日等等，其中最重要的就是客戶行程。

錢世偉催促周銳：“收集資料是第二步，第三步是什么呢？”

階段三：客戶分析

周銳提醒錢世偉：“新的銷售人員在銷售的時候，只知道眼前的客戶，他是圍繞一個點進行銷售的；后來才發(fā)現(xiàn)客戶還有上級和下級，或多或少都會受到上下級的影響，這是一條線；接著才明白客戶內(nèi)部決策往往不是一個部門可以決定的，還受到財務部門、產(chǎn)品使用部門、技術部門的影響和制約，這時候才發(fā)現(xiàn)客戶決策圖。駱伽做銷售從來不是這樣從點到線再到一幅圖的過程，她在開始時就將可能影響采購的客戶都挑出來，分析他們之間的關系和作用，這就是客戶的組織結構分析。這是客戶分析的第三步，其實道理很簡單，收集資料的目的就是為了分析，首先分析人，這就是客戶組織結構分析?！?/p>

方威提了一個問題：“價格貴是優(yōu)勢還是劣勢呢？”

錢世偉不假思索答道：“對于廠家當然不利?！?/p>

方威搖搖頭說：“對于財務部門是這樣，對于使用部門就不一定了，你向使用產(chǎn)品的人講我的產(chǎn)品優(yōu)勢就是極其便宜，他們還敢用嗎？使用者當然想用昂貴的產(chǎn)品。”

錢世偉終于明白區(qū)分客戶的目的：“客戶組織結構分析的目的就是為了找到不同客戶的需求并采取不同的對策，是不是?。俊?/p>

方威舉起咖啡杯哈哈笑著說：“孺子可教?！敝茕J看見有方威講，就樂得在一邊大口喝咖啡，方威繼續(xù)說道：“級別。我通常將客戶分成操作層、管理層和決策層。操作層往往是最終的使用者和產(chǎn)品的維護者，他們不能在采購中做決定，卻直接使用產(chǎn)品，擁有對產(chǎn)品評價的關鍵發(fā)言權。他們數(shù)量很多，意見會影響采購的決定，操作層的滿意程度最終決定了產(chǎn)品在這個客戶內(nèi)的占有份額，也不排除一些操作層客戶也會參與采購，成為采購的直接影響者。管理層是采購中間的層級，他們擔負著根據(jù)部門要求提出建議的權利，他們雖然不能決策，卻具有否決權。決策層是客戶內(nèi)的主要領導者，制定發(fā)展戰(zhàn)略、建立組織機構、優(yōu)化運營流程是他們的主要工作。任何采購都是他們視野之內(nèi)的一種投資。通過授權，他們將那些不重要的采購授權下屬，如果愿意，他們始終都對采購擁有決定權。在采購中，他們將做出五個重要的決定：是否購買？何時購買？預算多少？最終選擇哪個供應商？是否簽署合同？”

崔龍補充說：“決策者常常不露面，表面上不參與采購，只聽取匯報，其實卻是幕后的真正關鍵人物。”

方威繼續(xù)說：“除了職能和級別的區(qū)分之外，還要區(qū)分每個客戶在采購中的角色，可以分成發(fā)起者，決策者、設計者、評估者、使用者五大類。發(fā)起者是在工作中遇到困難，要想方設法解決問題，他們在客戶內(nèi)部提出采購請求。發(fā)起者不能獨自做出采購決定，只能向上申請，決策者決定是否采購、何時采購以及采購預算。做出采購決定之后，設計者往往是一個小組，負責規(guī)劃采購方案，并為采購的產(chǎn)品列出明確和詳盡的采購指標。評估者是比較潛在供應商方案的小組，他們通常包括設計者和使用者，正規(guī)的招標往往還會邀請第三方較為客觀和中立的專家學者，他們按照標書逐個比較服務供應商的產(chǎn)品和方案，并做出優(yōu)劣判斷，提交決策者做出最終購買決定。簽訂合同之后，使用者開始體驗產(chǎn)品和服務，使用過程中比較產(chǎn)品和服務質(zhì)量，他們的使用體驗很大程度上影響了客戶的下次采購。這就是五類客戶采購角色，他們的需求也各不相同。

周銳總結：“將與采購相關的客戶都找出來，并按照級別、職能和采購角色三個緯度細分之后還需要分析客戶之間的關系，這就完成了客戶組織結構的分析。駱伽在做小魏工作時候的著眼點是處長，又通過處長去見了局長并認識了其他相關的部門，就是由于她事先做了明確的客戶組織結構分析?！?/p>

錢世偉已經(jīng)明白了，繼續(xù)問道：“組織結構分析是第三步，那第四步是什么呢？”

階段四：判斷銷售機會

方威替周銳回答：“第四步就是判斷銷售機會，這是一個十分關鍵的分水嶺，如果確實存在并且近在眼前的銷售機會，我們就要立即投入精力、時間和費用，摧龍六式就進入下一個階段，如果暫時沒有成熟的銷售機會，我們便要靜若處子，伺機而動。

錢世偉不同意：“如果沒有銷售機會就不理客戶，有了機會又跳出來，這有點兒勢利眼了吧？客戶肯定也覺得不舒服啊?！?/p>

周銳搖頭說：“你說得有道理，不過公司十分有限的資源絕對不能浪費，這是沒有辦法的事情，現(xiàn)在競爭這么激烈，我們的市場和銷售費用十分有限，好鋼用在刀刃上，銷售費用也只能用在明確的銷售機會上?！?/p>

錢世偉十分執(zhí)著：“這有點兒不好拿捏，既不能在沒有立項的銷售機會上浪費資源，也不能顯得過于勢利，這該怎么平衡呢？”

方威笑著說：“我的辦法是發(fā)短信?！?/p>

肖蕓贊同說：“確實是這么回事，我經(jīng)常發(fā)短信，短信確實是維護客戶關系的好方法?！?/p>

周銳問：“你們都什么時候給那些暫時沒有訂單的客戶發(fā)短信的呢？”

謝伊數(shù)著說：“元旦、春節(jié)、正月十五元宵節(jié)、三八婦女節(jié)、五一勞動節(jié)、中秋、國慶、圣誕節(jié)。”肖蕓又補充了兩個中外情人節(jié)。

周銳笑著說：“這樣每年就發(fā)十次短信了，不用擔心顯得勢利了。既然判斷銷售機會是一個分水嶺，應該怎么判斷銷售機會是否是明確呢？”

錢世偉不解地說：“客戶立項了，這個銷售機會就明確了?！?/p>

周銳點頭說：“是否立項十分重要，我們還要了解客戶的預算，只有知道了預算的具體數(shù)字，才能確定這是一個明確的銷售機會。此外，我們還要判斷我們的產(chǎn)品是否能滿足客戶需求，還有，這個項目是否值得我們?nèi)ネ度?，有沒有盈利，費用和成本怎么樣？風險有沒有？這些都要考慮。最后，我們還要判斷，我們能不能贏。銷售如同打仗，在《三國演義》里面，打仗要立軍令狀，敗了要提頭來見。對于重要的訂單，公司上下寄予厚望，大家都看著呢，如果輸?shù)?，你就不得不引咎辭職。我們要學會管理老板和公司對訂單的期望，不要把自己逼到絕境。”

錢世偉突然問：“那經(jīng)信銀行的訂單呢，我們能贏嗎？”

周銳臉色一緊，緩慢地說：“如果我能夠選擇，我會離這個訂單遠遠的。”

周銳不再說話，在崔龍的筆記本電腦上做了一個表格，將第一式客戶分析做了一個總結：

階段一：發(fā)展內(nèi)線

——在客戶內(nèi)部建立情報網(wǎng)絡；

階段二：收集資料

——只談客戶需求，不談客戶資料；

階段三：客戶分析

——按照級別、職能和采購角色三個緯度細分；

階段四：判斷銷售機會

——客戶立項，銷售機會就明確了。

[編輯 姚 偉]

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