中小企業(yè)的成長(zhǎng)過程,一般可以分為四個(gè)階段(見下圖)。不同的企業(yè),由于起始的資源條件不同,起始階段也有一定差異。
取長(zhǎng)補(bǔ)短的起步階段
在這個(gè)起步階段,對(duì)于弱小的企業(yè)來說,重點(diǎn)是培養(yǎng)企業(yè)基本能力。比較容易起步的方式之一是加入行業(yè)中某個(gè)大企業(yè)的價(jià)值網(wǎng)絡(luò),積累最初的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)和資源。
日本企業(yè)以其原有的工業(yè)基礎(chǔ),在二戰(zhàn)后從美國(guó)引進(jìn)技術(shù)專利,以應(yīng)用技術(shù)的開發(fā)和工業(yè)生產(chǎn)加入全球的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)。韓國(guó)和臺(tái)灣憑借低成本勞動(dòng)力優(yōu)勢(shì),以簡(jiǎn)單的加工裝配服務(wù)于發(fā)達(dá)國(guó)家的企業(yè)?,F(xiàn)階段的中國(guó)企業(yè),既有低成本勞動(dòng)力的優(yōu)勢(shì),還有規(guī)模巨大的市場(chǎng),“貿(mào)工技研”的反向模式在國(guó)內(nèi)具有很強(qiáng)的適用性。在加入行業(yè)中大企業(yè)的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)提供服務(wù)的過程中,收獲的不僅僅是資金的積累,更重要的是行業(yè)經(jīng)驗(yàn)、市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)、人
挑戰(zhàn)者的成長(zhǎng)之道才培養(yǎng)、能力積累、渠道網(wǎng)絡(luò)、供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)和各種關(guān)系資源。
在國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)上,弱小企業(yè)也可以在發(fā)展早期借大企業(yè)之勢(shì),成為大企業(yè)的供應(yīng)商、分銷商。聯(lián)想最初是代理眾多跨國(guó)公司的各種ITIT產(chǎn)品,華為最初也是為香港一家公司代理交換機(jī),恒基偉業(yè)在推出自己的商務(wù)通之前是名人公司的全國(guó)總代理,深圳萬科在從事房地產(chǎn)之前起家也是憑借辦公設(shè)備、視頻器材的進(jìn)口銷售,Google初期就曾經(jīng)給大公司提供搜索引擎技術(shù)服務(wù),國(guó)內(nèi)的百度也給國(guó)內(nèi)三大網(wǎng)站做過搜索服務(wù)的供應(yīng)商,萬和在做熱水器之前就是萬家樂熱水器的供貨商,日本的精工手表靠維修進(jìn)口表起家,韓國(guó)的現(xiàn)代汽車一開始就是給駐韓美軍維修軍用汽車,三星曾經(jīng)是通用電氣的微波爐代工廠,微軟靠給IBM的個(gè)人電腦提供操作系統(tǒng)發(fā)家,沃爾瑪在開展自己的連鎖折扣零售事業(yè)之前一直是本·富蘭克林連鎖零售店的特許加盟商,Intel公司要不是當(dāng)初給一家日本的小公司設(shè)計(jì)計(jì)算器用的芯片,也不會(huì)進(jìn)入電腦芯片行業(yè)。
在這個(gè)積累經(jīng)驗(yàn)的階段,還處于弱小階段的企業(yè)的戰(zhàn)略重點(diǎn)是,和大企業(yè)的戰(zhàn)略互補(bǔ)而非競(jìng)爭(zhēng),看大企業(yè)需要什么,然后努力爭(zhēng)取成為其價(jià)值網(wǎng)絡(luò)中的一個(gè)環(huán)節(jié)。對(duì)于處在相對(duì)弱勢(shì)地位的挑戰(zhàn)者來說,下一步的發(fā)展可以有兩個(gè)選擇。一種是繼續(xù)留在大企業(yè)的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)中,就像多數(shù)中國(guó)臺(tái)灣的企業(yè)一樣。這時(shí)候企業(yè)的發(fā)展策略就是,要在價(jià)值網(wǎng)絡(luò)中多承擔(dān)高附加值的活動(dòng),發(fā)展專有的技術(shù),如從低附加值產(chǎn)品轉(zhuǎn)向高附加值產(chǎn)品,從OEM代加工轉(zhuǎn)向ODM設(shè)計(jì),盡可能地加強(qiáng)大企業(yè)對(duì)本企業(yè)的依賴。另外一個(gè)選擇就是成為大企業(yè)的潛在對(duì)手,如聯(lián)想從分銷代理轉(zhuǎn)向自有品牌,韓國(guó)企業(yè)從產(chǎn)品加工裝配轉(zhuǎn)向自有品牌。
揚(yáng)長(zhǎng)避短的立足階段
在這個(gè)立足階段,企業(yè)要避開和強(qiáng)大對(duì)手的正面競(jìng)爭(zhēng),選擇對(duì)手忽視的細(xì)分市場(chǎng)或規(guī)模仍舊很小的全新市場(chǎng),集中資源建立自己的價(jià)值網(wǎng)絡(luò),克服客戶接受的障礙,形成局部市場(chǎng)的突破,成為“小池塘中的大魚”。但是成為“小池塘中的大魚”,對(duì)于有發(fā)展雄心的挑戰(zhàn)者來說,不應(yīng)該是最終的目標(biāo),而只應(yīng)該是一個(gè)市場(chǎng)的切入點(diǎn)或突破口。
避開強(qiáng)大對(duì)手,是因?yàn)樘魬?zhàn)者的實(shí)力還不足以和領(lǐng)先者同場(chǎng)競(jìng)技。沃爾瑪、華為、聯(lián)想、華龍、奇強(qiáng)、舒蕾、雕牌、娃哈哈、力帆、TCL、波導(dǎo)等眾多國(guó)內(nèi)外企業(yè)最初的發(fā)展戰(zhàn)略就是“農(nóng)村包圍城市”,選擇對(duì)手不重視的市場(chǎng)。而像血爾這樣的企業(yè),則正好相反,它避開紅桃K在農(nóng)村市場(chǎng)的強(qiáng)勢(shì),從城市女性白領(lǐng)切入補(bǔ)血市場(chǎng)。
避開了強(qiáng)大對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng),并不等于挑戰(zhàn)者就生存無憂。挑戰(zhàn)者還要建立本企業(yè)的價(jià)值網(wǎng)絡(luò),和其他合作伙伴一起組建利益共同體,解決產(chǎn)品如何被客戶所接受的問題。這個(gè)障礙也許是產(chǎn)品價(jià)格,也許是產(chǎn)品質(zhì)量,也許是對(duì)企業(yè)的信心或者對(duì)企業(yè)人員的信任,甚至是客戶根本不知道有你這樣一個(gè)企業(yè)。
強(qiáng)大對(duì)手的障礙要繞開,客戶障礙則必須克服。因?yàn)榭蛻艚邮苓@個(gè)障礙不克服,挑戰(zhàn)者就無法生存。挑戰(zhàn)者要克服的客戶障礙,不僅僅是要有能力為客戶提供更高的價(jià)值,更要建立客戶對(duì)自己的信任,消除客戶的恐懼、障礙和疑慮。這就需要企業(yè)在廣告、公關(guān)和推廣活動(dòng)上,把自己的價(jià)值向顧客傳播出去。
弱小企業(yè)在這個(gè)階段,就是要尋找到有客戶、競(jìng)爭(zhēng)很少的細(xì)分市場(chǎng),然后集中資源,克服所有阻礙客戶接受自己產(chǎn)品的障礙,完善本企業(yè)的價(jià)值網(wǎng)絡(luò),從而在局部市場(chǎng)站穩(wěn)腳跟,成為“小池塘中的大魚”。
揚(yáng)長(zhǎng)擊短的成長(zhǎng)階段
者在原有的“小池塘”中占據(jù)了絕對(duì)優(yōu)勢(shì)后,就可以開始從一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)擴(kuò)展至另一個(gè),如從低端向中高端或從高端向中低端市場(chǎng)擴(kuò)張,從一個(gè)地區(qū)向另一個(gè)地區(qū)擴(kuò)張,從一個(gè)產(chǎn)品細(xì)分市場(chǎng)向另一個(gè)產(chǎn)品細(xì)分市場(chǎng)擴(kuò)張。這時(shí)的企業(yè)就進(jìn)入了成長(zhǎng)階段。
在整個(gè)20世紀(jì)50年代和60年代初,許多日本公司進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)時(shí),一開始只專注將某個(gè)特定的區(qū)域市場(chǎng)作為突破口。一旦他們?cè)诋?dāng)?shù)亓⒆?,就迅速向其他區(qū)域擴(kuò)張,逐漸滲透到全美國(guó)的市場(chǎng)。本田和豐田最初都是先進(jìn)入加利福尼亞州,一旦立住腳跟,就向鄰近的各州擴(kuò)張。
在這個(gè)階段,挑戰(zhàn)者還要盡可能地創(chuàng)造優(yōu)先級(jí)不對(duì)稱局勢(shì),逐漸蠶食對(duì)手的市場(chǎng)份額。挑戰(zhàn)者一定要避免進(jìn)攻強(qiáng)大對(duì)手的核心市場(chǎng),要在蠶食對(duì)方時(shí)讓對(duì)手感覺無關(guān)痛癢,否則強(qiáng)大對(duì)手警覺并發(fā)起反擊,企業(yè)就會(huì)前功盡棄,遭遇毀滅性打擊。
挑戰(zhàn)者只有在積累的資源充足,并確信已經(jīng)找到對(duì)手優(yōu)勢(shì)中固有的認(rèn)知、動(dòng)機(jī)和能力弱點(diǎn)后,才可以在較大的范圍內(nèi)和對(duì)手展開競(jìng)爭(zhēng)。比如,本田在向哈雷的大型摩托車市場(chǎng)發(fā)起進(jìn)攻前,已經(jīng)在美國(guó)市場(chǎng)臥薪嘗膽了10年的時(shí)間。
需要注意的是,競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境是變化的,優(yōu)勢(shì)總是相對(duì)的?!秾O子兵法》上說:“故其戰(zhàn)勝不復(fù),而應(yīng)形于無窮。”意思是每次戰(zhàn)勝敵人后都因敵而變,不重復(fù)使用老一套戰(zhàn)法。舒蕾在憑借終端模式取得對(duì)寶潔的初步勝利后坐上了第二把交椅,但是,隨后寶潔也開始注重終端建設(shè),其他對(duì)手也競(jìng)相模仿,因此舒蕾的相對(duì)優(yōu)勢(shì)不復(fù)存在—亞軍位置還未站穩(wěn),銷售額就開始下滑。舒蕾的問題在于過高地估計(jì)了“一招鮮”的威力,打出“打造終端核心競(jìng)爭(zhēng)力”的口號(hào)。對(duì)于挑戰(zhàn)者來說不存在什么核心競(jìng)爭(zhēng)力,只有形成動(dòng)態(tài)能力和不斷地創(chuàng)造動(dòng)態(tài)優(yōu)勢(shì)才是上策。
揚(yáng)長(zhǎng)補(bǔ)短的突破階段
在這個(gè)突破的關(guān)鍵階段,挑戰(zhàn)者一方面要?jiǎng)?chuàng)造相對(duì)的優(yōu)勢(shì),另一方面還要在客戶仍舊很關(guān)注的方面彌補(bǔ)相對(duì)的劣勢(shì)。也就是說,挑戰(zhàn)者不但要善于進(jìn)行不對(duì)稱創(chuàng)新,創(chuàng)造不對(duì)稱局勢(shì),還要進(jìn)行對(duì)稱性的模仿學(xué)習(xí)和創(chuàng)新,向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)習(xí),同他們合作,或者與對(duì)手的對(duì)手聯(lián)合以彌補(bǔ)短板。
既要彌補(bǔ)相對(duì)的劣勢(shì),同時(shí)還要?jiǎng)?chuàng)造相對(duì)的優(yōu)勢(shì),這也是所謂的“以正合,以奇勝”。“正”就是對(duì)稱性模仿學(xué)習(xí)或創(chuàng)新,“奇”就是不對(duì)稱創(chuàng)新。通過“以正合”,企業(yè)才能在重要的方面不輸給對(duì)手,和對(duì)手能站在一條起跑線上;通過“以奇勝”,企業(yè)才能真正取得競(jìng)爭(zhēng)的勝利。
1996年和跨國(guó)公司在中國(guó)電腦市場(chǎng)的爭(zhēng)霸戰(zhàn)上,聯(lián)想的“以正合”就是能和美國(guó)市場(chǎng)同步推出奔騰電腦,“以奇勝”就是依靠?jī)?nèi)在的低成本優(yōu)勢(shì)連續(xù)進(jìn)行價(jià)格調(diào)整,從而一舉成為市場(chǎng)的第一。在此之前,包括聯(lián)想在內(nèi)的所有國(guó)產(chǎn)電腦品牌(同創(chuàng)電腦除外)都認(rèn)為,自己拼不過康柏和AST等國(guó)外廠商,只有價(jià)格比他們便宜。即使Intel的中國(guó)區(qū)總經(jīng)理?xiàng)钚窨嗫谄判牡卣f服國(guó)內(nèi)PC廠商做奔騰,以便領(lǐng)導(dǎo)潮流而不是跟隨潮流時(shí),國(guó)內(nèi)電腦的大品牌也沒有一個(gè)為之動(dòng)容。如果沒有同創(chuàng)電腦在奔騰電腦上的牛刀小試,讓聯(lián)想看到成功的希望,國(guó)內(nèi)的電腦廠商不知道還要摸索多久才能找到突圍的路子??吹酵瑒?chuàng)奔騰電腦的成功,聯(lián)想迅速做出反應(yīng),結(jié)果大獲成功,從而首次在與跨國(guó)公司的競(jìng)爭(zhēng)中取得勝利。
在從弱變強(qiáng)的四個(gè)階段中,挑戰(zhàn)者在每個(gè)階段都面臨著新的問題,對(duì)手的實(shí)力也同樣會(huì)出現(xiàn)變化。因此,從弱到強(qiáng)的轉(zhuǎn)變絕不是一條坦途。
但是,挑戰(zhàn)者應(yīng)該堅(jiān)信,只要找對(duì)了路,就不怕路遠(yuǎn)。只要持續(xù)地進(jìn)行不對(duì)稱創(chuàng)新,為客戶和社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值,同時(shí)創(chuàng)造和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手間的不對(duì)稱局勢(shì),以小搏大、以弱勝?gòu)?qiáng)就不再是夢(mèng)想,挑戰(zhàn)者也最終能夠成為強(qiáng)者,并實(shí)現(xiàn)企業(yè)家的人生理想!
作者簡(jiǎn)介
吳振海,北京英諾信創(chuàng)新管理咨詢公司總經(jīng)理,不對(duì)稱創(chuàng)新戰(zhàn)略理論創(chuàng)始人。本文選編自作者的專著《不對(duì)稱創(chuàng)新:挑戰(zhàn)者的成功之道》一書。