一、引言
　　
　　激勵(lì)是管理理論和管理實(shí)踐中的重要話題。如何實(shí)施激勵(lì)，比較一致的看法是運(yùn)用獎(jiǎng)勵(lì)，有人甚至將激勵(lì)等同于獎(jiǎng)勵(lì)，而將懲罰視為激勵(lì)的對(duì)立物。事實(shí)上，獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰都是管理激勵(lì)的重要手段，它們的區(qū)別在于，獎(jiǎng)勵(lì)是正激勵(lì)，懲罰是負(fù)激勵(lì)。正如著名管理家哈羅德·孔茨所說(shuō)：“害怕失去職務(wù)、失去收入、扣發(fā)獎(jiǎng)金、降級(jí)或其他懲罰——過(guò)去是而且繼續(xù)是有力的激勵(lì)因素?！?
　　從心理學(xué)角度分析，人都渴望得到組織的肯定與獎(jiǎng)勵(lì)，以提升自己的生存環(huán)境和生存質(zhì)量。同時(shí)，人都畏懼受到組織的責(zé)難與懲罰，責(zé)難和懲罰會(huì)帶來(lái)精神的或者物質(zhì)的負(fù)面壓力，而大多數(shù)人都更愿意以正面的狀態(tài)去追求社會(huì)認(rèn)可?？释c畏懼相比較，首先影響人的判斷、左右人的行為的，是畏懼而非渴望。畏懼然后謹(jǐn)慎、然后敬業(yè)、然后負(fù)責(zé)任，這是最大多數(shù)組織成員的真實(shí)狀態(tài)。
　　關(guān)于懲罰如何成為有效的激勵(lì)手段，需要我們作進(jìn)一步的研究。
　　
　　二、有效的懲罰激勵(lì)探究
　　
　　懲罰在管理中的作用理應(yīng)引起人們的關(guān)注，但遺憾的是，也許人們對(duì)它太熟悉了，似乎不值一談，因而現(xiàn)實(shí)中人們對(duì)它的理論研究相當(dāng)貧乏?，F(xiàn)實(shí)的管理實(shí)踐告訴我們?cè)谶\(yùn)用懲罰激勵(lì)時(shí)，要“特別小心”，否則“會(huì)引起人們心理上的不滿意，反感、情緒上的消極反應(yīng)、行為上的抵抗等等”，但我們卻未能深入一步，探究一下懲罰成為有效激勵(lì)手段的條件及原因。
　　
　　(一)懲罰的強(qiáng)度
　　人們的直觀感覺是，懲罰強(qiáng)度大一些比小一些更能有效地影響人的態(tài)度和行為。正因?yàn)槿绱?，傳統(tǒng)的管理方式傾向于采用嚴(yán)厲的懲罰手段。但是，人們的直觀感并不一定正確。費(fèi)斯廷格的認(rèn)知不協(xié)調(diào)理論指出：人總有一種保持各種認(rèn)知協(xié)調(diào)一致的趨向，也總有一種保持自身態(tài)度與行為一致的趨向，當(dāng)個(gè)體體驗(yàn)到各種認(rèn)知之間或態(tài)度與行為之間存在不協(xié)調(diào)時(shí)，就會(huì)導(dǎo)致內(nèi)心緊張和不適，這時(shí)，個(gè)體將力求改變這種不協(xié)調(diào)，以便消除內(nèi)心的緊張和不適。從認(rèn)知不協(xié)調(diào)理論來(lái)看，管理中運(yùn)用懲罰的目的在于造成組織成員認(rèn)知上的不協(xié)調(diào)，從而使組織成員的態(tài)度和行為向管理者要求的方向轉(zhuǎn)變。懲罰的效能主要取決于它造成組織成員感受到的認(rèn)知不協(xié)調(diào)程度，所以，適度的懲罰就是最能喚起認(rèn)知不協(xié)調(diào)的懲罰。
　　那么，較重的懲罰和較輕的懲罰相比，哪一種能對(duì)組織成員喚起更大的不協(xié)調(diào)感呢？阿倫森的實(shí)驗(yàn)表明，較輕的懲罰更能喚起個(gè)體的不協(xié)調(diào)感，也更能有效地轉(zhuǎn)變?nèi)说膽B(tài)度。因?yàn)?，在較輕的懲罰條件下，認(rèn)知上的不協(xié)調(diào)難以從外部找到充足的理由來(lái)加以解釋，個(gè)體將努力尋求內(nèi)在理由來(lái)消除不協(xié)調(diào)，即轉(zhuǎn)變態(tài)度。嚴(yán)厲的懲罰會(huì)強(qiáng)化個(gè)體用外在理由解釋認(rèn)知上的不協(xié)調(diào)，結(jié)果反而不利于受懲罰者態(tài)度的轉(zhuǎn)變。特別是經(jīng)常性的嚴(yán)厲懲罰會(huì)提高組織成員對(duì)懲罰的感受閾值，使組織成員逐漸失去對(duì)懲罰具有的敏感性。為了達(dá)到預(yù)期的效果，管理者只好進(jìn)一步加重懲罰，這樣循環(huán)的結(jié)果，就一步一步削弱了組織成員對(duì)過(guò)錯(cuò)的不協(xié)調(diào)體驗(yàn)，最后，組織成員或者對(duì)各種懲罰都無(wú)所謂，變得麻木不仁，或者因自尊心遭到嚴(yán)重?fù)p害，產(chǎn)生軟弱感、自我無(wú)能感和被遺棄感。在此情況下，這些組織成員就只能成為組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過(guò)程中的累贅或破壞性因素。
　　強(qiáng)調(diào)懲罰的適度性，并不是說(shuō)懲罰越輕越好，懲罰以能有效地轉(zhuǎn)變態(tài)度，喚起所需的行為和阻止不需要的行為為宜，把握適度性的關(guān)鍵在于，懲罰達(dá)到應(yīng)有的強(qiáng)度后就不宜加重。過(guò)重的懲罰會(huì)減少不協(xié)調(diào)體驗(yàn)，不利于態(tài)度的轉(zhuǎn)變，過(guò)輕的懲罰同樣難以造成不協(xié)調(diào)體驗(yàn)，無(wú)法喚起組織成員轉(zhuǎn)變態(tài)度的內(nèi)在沖動(dòng)。
　　關(guān)于懲罰的適度性，在管理實(shí)踐中會(huì)經(jīng)常遇到這樣一個(gè)難題，即從組織成員本人來(lái)看，較輕的懲罰可以解決問(wèn)題，但從教育群體或他人的作用來(lái)，懲罰強(qiáng)度應(yīng)更大些才能達(dá)到目的，因?yàn)槿后w或他人對(duì)懲罰的體驗(yàn)強(qiáng)度通常會(huì)弱于組織成員本人。此時(shí)，在懲罰強(qiáng)度的選擇上就應(yīng)看管理者主要是立足于教育組織成員還是教育群體。若是前者，就應(yīng)選擇較輕的懲罰方式，若是后者，往往需要選擇較重的懲罰方式。不過(guò)考慮到組織成員的心理健康，尤其是考慮到轉(zhuǎn)變組織成員態(tài)度這一點(diǎn)，運(yùn)用懲罰時(shí)似乎更多地從組織成員個(gè)體的角度出發(fā)較為妥當(dāng)。如果在懲罰時(shí)過(guò)多地立足于教育他人，使懲罰過(guò)重，這不僅使組織成員不服和抵觸，削弱懲罰的效力，還會(huì)使其他人對(duì)管理者產(chǎn)生戒備心理，謹(jǐn)小慎微，降低組織活力，這顯然背離了現(xiàn)代管理的人本精神。
　　
　　(二)懲罰的公正性
　　公正是保證懲罰激勵(lì)性的前提。懲罰應(yīng)有合理的客觀標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)組織中的一切成員應(yīng)一視同仁，不能因人而異。
　　亞當(dāng)斯的公平理論認(rèn)為，組織成員判斷其待遇公平與否的標(biāo)準(zhǔn)并非自己所獲報(bào)酬的絕對(duì)量，而是自己所獲報(bào)酬與付出的比率同他人所獲報(bào)酬與付出的比率的比較值。如若二者比率相等，組織成員認(rèn)為公平；如若比率不等，特別是前者的比率小于后者的比率，組織成員會(huì)產(chǎn)生不公平感。懲罰在本質(zhì)上是一種負(fù)報(bào)酬，組織成員的過(guò)錯(cuò)是一種負(fù)付出。組織成員判斷懲罰是否公正，當(dāng)然是以自身所受懲罰與過(guò)錯(cuò)的比率同他人所受懲罰與過(guò)錯(cuò)的比率進(jìn)行比較。如果比率相等，組織成員認(rèn)為懲罰是公平的，易于接受；反之，若自身所受懲罰與過(guò)錯(cuò)的比率的絕對(duì)值大于他人所受懲罰與過(guò)錯(cuò)的比率的絕對(duì)值，組織成員就會(huì)認(rèn)為不公平，在心理上感到難以接受。對(duì)懲罰的不公平感會(huì)導(dǎo)致組織成員的消極態(tài)度和行為，滋生對(duì)立情緒，怠工或者干脆放棄工作，制造人際沖突甚至實(shí)施報(bào)復(fù)。
　　所以，只有公正合理地實(shí)施懲罰，才能既避免傷害組織成員，又能對(duì)一般組織成員起到警示作用。不公正的懲罰既使組織成員難以接受，也難以讓一般組織成員認(rèn)同，它最終將敗壞整個(gè)組織風(fēng)氣，無(wú)法起到管理激勵(lì)的作用。就受懲罰的組織成員本人而言，公正與否是一種主觀感受。因此，為了有利于受懲罰者形成“處罰是公正的”這一主觀認(rèn)識(shí)，在實(shí)施懲罰的同時(shí)輔以相應(yīng)的說(shuō)理就顯得非常必要。有的管理者認(rèn)為，直接施用懲罰簡(jiǎn)單、省事、明了，而說(shuō)理則顯得費(fèi)時(shí)、拖沓，難以看到直接的效果，這就完全低估了懲罰過(guò)程中說(shuō)理的重要作用。在很多情況下，有過(guò)錯(cuò)的組織成員不一定能認(rèn)識(shí)到自己所犯錯(cuò)誤的性質(zhì)及后果，不輔以必要的說(shuō)理將不利于其認(rèn)同和接受懲罰。
　　
　　(三)懲罰的時(shí)效性
　　及時(shí)的懲罰可以有效地制止和預(yù)防不良行為的發(fā)生。從管理控制的角度考察，同樣力度和方向的控制手段，在不同的時(shí)間條件下會(huì)產(chǎn)生不同的效果。因?yàn)椋瑹o(wú)控制的主體行為一旦同組織系統(tǒng)的預(yù)設(shè)目標(biāo)發(fā)生偏離，其偏離程度將會(huì)隨著時(shí)間的推移而不斷增大，控制行為實(shí)施時(shí)間越早，偏差越小，糾正越容易；反之，偏差增大，糾正將更困難。懲罰實(shí)際上是一種管理控制行為。懲罰的滯后，意味著偏差的加大，將會(huì)給制止不良行為增添不必要的麻煩。及時(shí)實(shí)施懲罰既可以較為容易地糾正偏差或錯(cuò)誤，又可以防止偏差的積累，減輕或避免組織成員因過(guò)錯(cuò)給組織帶來(lái)的不利后果。
　　獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰是管理激勵(lì)的兩種重要手段。從時(shí)效上看，獎(jiǎng)勵(lì)可以是定期性的，也可以是即時(shí)性的。長(zhǎng)期的管理實(shí)踐證明，即時(shí)性獎(jiǎng)勵(lì)明顯優(yōu)于一月一次、一年一次的定期性獎(jiǎng)勵(lì)。所以，越來(lái)越多的人主張獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)在定期性與即時(shí)性相結(jié)合的基礎(chǔ)上以即時(shí)性為主。
　　那么，懲罰是否也應(yīng)如此?在時(shí)效性方面懲罰和獎(jiǎng)勵(lì)是否具有對(duì)稱性?回答是否定的。在強(qiáng)化理論中，對(duì)個(gè)體行為的肯定所需的正強(qiáng)化可以借助于獎(jiǎng)勵(lì)來(lái)實(shí)現(xiàn)，對(duì)個(gè)體行為的否定所需的負(fù)強(qiáng)化則通過(guò)懲罰來(lái)實(shí)現(xiàn)。強(qiáng)化手段應(yīng)在行為消退之前進(jìn)行，獎(jiǎng)懲手段滯后，強(qiáng)化作用會(huì)降低，引導(dǎo)和塑造行為的過(guò)程也會(huì)大大推遲或減弱。所以，獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰都應(yīng)在行為后及時(shí)進(jìn)行，但這里有一個(gè)問(wèn)題，大多數(shù)組織成員在通常情況下也會(huì)用組織設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)自身行為，對(duì)于那些肯定性的行為，往往消退較慢，而且由于組織成員內(nèi)心存在著對(duì)獎(jiǎng)勵(lì)的期盼，可以在相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)遏制這種消退。所以，即使經(jīng)過(guò)較長(zhǎng)時(shí)間，個(gè)體仍將以一種開放的心理接受獎(jiǎng)勵(lì)，使原有的行為獲得強(qiáng)化。否定性行為則是另一種情形，組織成員對(duì)自身行為作出否定性評(píng)價(jià)后，若沒有受到懲罰，心理上所感受到的僅僅是自我認(rèn)識(shí)和自我行為間的不協(xié)調(diào)，組織成員自然不會(huì)期盼懲罰，而是盡快地通過(guò)自我調(diào)節(jié)來(lái)消除不協(xié)調(diào)。這種調(diào)節(jié)可改變行為，也可改變認(rèn)知，行為已是既成事實(shí)，改變認(rèn)知更為容易，結(jié)果往往是對(duì)原來(lái)的否定性評(píng)價(jià)作出否定。這樣，錯(cuò)誤行為實(shí)際上獲得了一次自我強(qiáng)化，此后再遇懲罰，組織成員將以認(rèn)知同錯(cuò)誤行為一致所形成的閉鎖心理加以排斥。即時(shí)性懲罰可以在組織成員已形成認(rèn)知不協(xié)調(diào)而又未自我消除前發(fā)生作用，定期性懲罰則極可能錯(cuò)過(guò)這個(gè)時(shí)機(jī)。因此，懲罰應(yīng)該是即時(shí)性的，不宜定期性進(jìn)行。
　　
　　(四)懲罰與教育
　　懲罰本身不是目的而是手段，只有教育幫助了組織成員，正向的目的才能實(shí)現(xiàn)。既然教育幫助人是目的，那么，我們實(shí)施懲罰時(shí)，就必須做到二者的有機(jī)結(jié)合。因此，懲罰要達(dá)到“懲前毖后，治病救人”的目的，就必須與教育結(jié)合起來(lái)。單純的懲罰很難完全改變被罰者不良行為，甚至?xí)m得其反，進(jìn)一步將其推向錯(cuò)誤的方向，即所謂“逆反”現(xiàn)象。
　　從實(shí)踐情況來(lái)看，許多管理者未能把懲罰的過(guò)程看做是一個(gè)連續(xù)而又必要的整體，常常懲罰完了事。顯然，這種方式不會(huì)產(chǎn)生良好的結(jié)果。懲教結(jié)合原則要求人們把懲罰前、懲罰中、懲罰后的工作，作為一個(gè)完整過(guò)程。施行懲罰，必須依據(jù)事先制定好的公布于眾的規(guī)則。也就是說(shuō)，任何懲罰都必須是“有言在先”的，不教而誅，不但受罰者感到冤屈，眾人也會(huì)抱不平。
　　實(shí)踐證明，管理者態(tài)度嚴(yán)肅，能引起受罰者對(duì)自己不良行為的重視；態(tài)度誠(chéng)懇，能使受罰者感到上級(jí)是與人為善，不是整人，有利于被懲罰者改正錯(cuò)誤。懲罰后要切實(shí)使受罰者認(rèn)識(shí)到自己錯(cuò)誤的所在及危害，并幫助其樹立改正錯(cuò)誤、繼續(xù)前進(jìn)的目標(biāo)。
　　任何懲罰都不會(huì)像獎(jiǎng)勵(lì)那樣，給人們帶來(lái)興奮愉悅的心情，受罰者必然會(huì)羞愧、煩惱。這時(shí)，他們最希望有人予以思想上的解惑，尤其上進(jìn)心很強(qiáng)、因過(guò)失而受罰者，心理的不平衡則更甚。如果不能及時(shí)解決其不能自我排解的疙瘩，就可能出現(xiàn)過(guò)激行為。所以，實(shí)施懲罰的重要原則之一，就是必須建立一個(gè)完整的教育系統(tǒng)。
　　
　　三、總結(jié)
　　
　　獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰都是管理激勵(lì)的重要手段，它們的區(qū)別在于，獎(jiǎng)勵(lì)是正激勵(lì)，懲罰是負(fù)激勵(lì)。懲罰以能有效地轉(zhuǎn)變態(tài)度，喚起所需的行為和阻止不需要的行為為宜，把握適度性的關(guān)鍵在于，懲罰達(dá)到應(yīng)有的強(qiáng)度后就不宜加重。公正合理地實(shí)施懲罰，能避免傷害組織成員而達(dá)到激勵(lì)目的。有效的懲罰應(yīng)該是即時(shí)性的，不宜定期性進(jìn)行。懲罰本身不是目的而是手段，只有教育幫助了組織成員，正向的目的才能實(shí)現(xiàn)，所以，實(shí)施懲罰的重要原則之一，就是必須建立一個(gè)完整的教育系統(tǒng)。
　　(南京師范大學(xué))