在美國會員制倉儲店中，好事多一直保持著老大的位置。好事多從成立那一天起就將自已定位于吸引較高收入的消費群體，這樣的定位錯開了與山姆會員店的正面交鋒。
　　
　　零售業(yè)限定自己的毛利在14%？
　　零售業(yè)限定自己所經(jīng)營的產(chǎn)品品種不得超過4000種？
　　消費者必須付錢才能進賣場消費？
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　　在好事多出現(xiàn)之前，這些問題只要提出來就會被取笑，只有愚蠢至極的蠢貨才會去這么干！但是好事多卻這么做了。也正是由于它“不走尋常路”，才使得好事多不斷擴張，成為了零售界的一個神話。
　　跟其他以追求廉價為目標的同行，如沃爾瑪和塔格特不同，好事多的產(chǎn)品檔次各異，在它的貨架里可能同時放著價值5萬美元的鉆石戒指和巨大的64盎司的桶裝蛋黃醬。目前，好事多在全球約有4800萬會員，這些會員不僅如“奴隸”般忠誠于好事多，而且每次的消費金額都高的驚人。
　　在會員制倉儲店中，好事多一直保持著老大的位置。盡管到2006年時比沃爾瑪旗下的山姆俱樂部少82家店，但好事多的銷售收入仍高于對手200億美元。更為重要的是，好事多單店銷售額的平均增長率是6%，而山姆會員店是2.2%。正是這些原因，在美國，好事多才被認為是“沃爾瑪惟一害怕的公司”，在全美顧客滿意度指數(shù)的測評中名列前茅，還多次獲得全美折扣商人（DM）的年度大獎。
　　那么，到底是什么秘訣，促使好事多如此獨具魅力呢？
　　
　　準確定位，有的放矢
　　
　　一名顧客走進好事多在華盛頓的一家店，看到在零售60美元的Polo Ralph Lauren襯衣只賣37美元，便說：“給我拿四件白的和一件藍的。”而在好事多的競爭對手山姆會員店的一位顧客看對同樣的情形時說：“我并不關(guān)心這個襯衣有多好，我不會花那么多錢?！?br/>　　因為，好事多的商業(yè)會員大多都是那些自已擁有生意的人，他們的會員卡不僅自己可以消費，還可以給家里人消費。這個故事很直白的說明里好事多的基本定位。?
　　在好事多成立的時候，那時社會是只有低層才購買折扣商品。因此好事多的使命就是要形成一個高端商品低價銷售的細分市場，改變這一傳統(tǒng)的看法。好事多將自已的顧客定位于消費觀念成熟的城市居民。
　　美國的家庭平均年收入差不多是38000美元。但好事多商業(yè)會員的平均年收入是57000美元，所有會員中的90%都擁有自己的住宅，與之相對的全國平均擁有住宅率為69%。根據(jù)A.C.尼爾森的調(diào)查，所有零售渠道中，會員制倉儲超市吸引了數(shù)量最多的富裕消費者，這些人占富裕購物者的54%。對這些富裕者而言，好事多成了他們最理想的購物場所。事實也是如此，好事多會員平均每年在好事多購物11.4次，平均每人花費94美元。而定位于大眾消費群體的山姆會員店的會員每年只有8.5次，平均花費78美元。
　　這樣的定位錯開了與山姆會員店的正面交鋒，也減少了好事多與其它的折扣店、雜貨店以及便利店的競爭，這使得好事多三十年來沒有經(jīng)歷太劇烈的競爭從而保持較高的盈利率。
　　
　　“富有的”低價策略
　　
　　低價是好事多一貫堅持的經(jīng)營理念。
　　2006年，好事多在渥太華的分店試銷月餅?？傊亓繛?50克，4個裝的澳門產(chǎn)雙黃白蓮蓉月餅，僅售10.49加元，這在當?shù)氐娜A人社區(qū)引起不小的轟動，到貨的3000盒月餅在兩天內(nèi)銷售一空。按照最高利潤14%來計算，這批月餅的毛利收入也不過4406加元，并不是一筆大數(shù)目，但如果設(shè)想所有的商品都是以這樣的速度在售出，那是一種什么概念？
　　其實，采用大批量采購和去掉不必要的附屬品，使得在與供應(yīng)商的談判中處于優(yōu)勢地位，是好事多的一大省錢法寶。
　　在好事多，毛利潤范圍在1%-14%之間，整個連鎖倉儲店的平均毛利只有9%左右。好事多的計算機系統(tǒng)將不允許將任何東西的價格標高14%，但也不會低于1%。假設(shè)顧客在好事多購買了一批Calvin Klein牛仔褲。一家典型的貨色齊全的商店會以每條45美元到50美元的價格出售它們。好事多只能以每條28美元到30美元的價格出售。以每條33美元的價格，20%的利潤率出售是很容易的。但它將和好事多的以低價格出售給的會員的哲學不一樣。這就是好事多的低價。
　　好事多的原則是讓會員以低價格買到基本的生活用品，將節(jié)約下來的錢用來買那些昂貴的奢侈品以炫耀自已。在好事多的店里，既有很便宜的生活用品，也有昂貴的奢侈品。
　　
　　低成本高回報
　　
　　好事多很多節(jié)省是來自于減少無效率的工作。好事多的利潤率很低，就必然要削減成本了。因此好事多就必須關(guān)注它所花費的每一美元錢，無論它是企業(yè)管理費用，還是廣告促銷費用。
　　一家好事多倉儲店大約有3800到4000個庫存單元，而一家典型的超級市場有30000個，一個折扣百貨店有40000到60000個，一個超級中心則有20000個。由于好事多的庫存單元少，客戶就可在每個單元上花較長時間去尋找更有價值的商品。較少的庫存單元意味著較少的商品重復(fù)和較少的品種。這樣貨架空間使用效率高，周轉(zhuǎn)更快，存貨搬運成本更低，同時減少了挑選，簡化了購買。
　　其它節(jié)省來自于低的廣告預(yù)算和精簡部門，因為，好事多不做廣告。這和公司的文化也是一致的。對它來說，口碑傳播是最重要的營銷形式。通過這種口碑傳播效應(yīng)，好事多盡管沒做廣告也取得了很好的成績。另外是好事多更多的運用直郵，通過自已的會員名錄，可以更有針對性的將產(chǎn)品目錄和服務(wù)信息寄給會員，這種方式也取得了很好的效果。
　　
　　穩(wěn)健的擴張
　　
　　對于好事多這樣的以低利潤取勝的企業(yè)而言，擴張是必須的。
　　2003年以前，好事多的投資目標主要是開拓新的市場，在2001年和2002年開的61家店中有72%的開在好事多未開辟過的市場里。但是好事多卻很理性，畢竟美國的市場是有限的，因此開發(fā)國際市場是勢在必行的。
　　國際化，好事多盡力從底部開始做起，如果它愿意的話能進入50個不同的國家，但是它不能把管理拋在后頭。在國際化的過程中，好事多總是深思熟慮地慢慢在走。好事多更多的是強調(diào)做好本土的市場工作的工作，逐步進行國際化。這也是好事多的每一家海外分店每年都能取得兩位數(shù)的增長的一個重要的原因。
　　正是基于這種穩(wěn)健的擴張理念，好事多鞏固了已取得的市場和保證新開的倉儲店的質(zhì)量，因此很多新開的倉儲店當年就實現(xiàn)銷售額近億美元。低成本運營使得好事多在低利潤率的情況下保持了良好的財務(wù)回報，多年來的增長率都保持在10%左右。
　　
　　 （編輯/蔡文清）