我國(guó)的便利店，目前仍然是“虧多盈少”。以上海大型便利公司與臺(tái)灣統(tǒng)一集團(tuán)旗下的7-Eleven做比較，如單店日均商品銷售額，上海平均不到5000元，有的甚至不到3000元，而7-Eleven約為1，5萬元；商品毛利率，上海為16-22％不等，而7-Eleven為30％：如果包括后臺(tái)收入，綜合收益率，上海為25-29％，比7-Eleven的綜合收益率低7-9個(gè)百分點(diǎn)；凈利潤(rùn)率，上海在2％以下，7-Eleven在5％以上。
　　
　　我國(guó)便利店的四大問題
　　
　　我國(guó)大型便利公司經(jīng)歷了七、八年甚至十余年的發(fā)展以后，依然沒有重大轉(zhuǎn)機(jī)的原因何在?我覺得主要存在四大問題：
　　1、攤子太大。前幾年發(fā)展熱情高漲的時(shí)候，很多提出“全國(guó)發(fā)展戰(zhàn)略”的公司紛紛將便利店鋪向全國(guó)，其效果并不理想。實(shí)踐證明，在缺乏經(jīng)營(yíng)管理能力與供應(yīng)鏈配套支援的前提下實(shí)施跨地區(qū)發(fā)展戰(zhàn)略，其結(jié)果是：外地開店越多，虧損越大，外地的虧損消耗了本地門店與加盟經(jīng)營(yíng)的大部分收入。面對(duì)這種情況，是繼續(xù)發(fā)展還是緊縮戰(zhàn)線，不少公司已經(jīng)選擇了緊縮，我認(rèn)為，這是十分明智的選擇。
　　2、過度競(jìng)爭(zhēng)。從2001年開始至今，上海便利市場(chǎng)就沒有太平過，先是新競(jìng)爭(zhēng)者的加入打破了原有的競(jìng)爭(zhēng)格局，后是面對(duì)面的貼身競(jìng)爭(zhēng)，導(dǎo)致顧客分流。到2005年，上海全家采取抬高租金與降低門檻的手法，搶奪其它公司的成熟門店與加盟主。這種作法使同行很惱火，有人說，上海便利店已經(jīng)從“搶門面”發(fā)展到了“撬門面”(把人家到期或沒有到期的門面挖過來)。一位資深人士曾告誡全家便利，在移植海外成功經(jīng)驗(yàn)的同時(shí)，不要把海外的不光明手法也“移植”到內(nèi)地來。
　　3、舍本求末。便利店組織方式的發(fā)展趨勢(shì)應(yīng)該是特許或委托加盟，但對(duì)總部來說，商品經(jīng)營(yíng)能力是關(guān)鍵，是源頭。如果商品經(jīng)營(yíng)能力沒有顯著提高，經(jīng)營(yíng)機(jī)制與組織方式的變化不可能產(chǎn)生持續(xù)的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)。要實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的持續(xù)增長(zhǎng)，就一定要在商品經(jīng)營(yíng)上下苦工夫。這是我國(guó)便利公司必須認(rèn)真面對(duì)的最大難題。
　　4、服務(wù)不好。便利店員工的服務(wù)狀態(tài)令人擔(dān)憂。最近，有位70多歲的老師告訴我一件很不愉快的事情：那是一個(gè)雨天的下午，她在自家門口的便利店躲雨，居然被店員趕了出來，理由是站在那里不買東西會(huì)影響店鋪生意!那位老師對(duì)我說，這是兩年前發(fā)生的事情，從此以后她再也沒有去過那家便利店。也許，這種極端惡劣的服務(wù)只是個(gè)別現(xiàn)象，但國(guó)內(nèi)便利店給人的總體印象卻是：缺乏活力，不夠溫馨。我曾經(jīng)在北京7-Eleven買過一瓶礦泉水，當(dāng)時(shí)，我要求店員加熱，店員很細(xì)心、很友好，幫我加熱以后又套上一個(gè)杯子，還問我這樣可以了嗎?給人非常友善、溫馨的感覺?？梢钥隙ǖ卣f，最終贏得市場(chǎng)的，一定是那些能夠尊重顧客需求，給顧客帶去快樂與滿足的公司。而那些類似于把顧客趕出店門的公司，最終必然會(huì)被顧客拋棄。
　　總的來說，在我國(guó)發(fā)展便利店，有兩點(diǎn)要特別注意：一是不要“散豆式發(fā)展”，要“集中式發(fā)展”，集中力量進(jìn)入現(xiàn)在就有購(gòu)買力的城市，在這個(gè)城市發(fā)展也要集中主要區(qū)域，然后密集開店，形成區(qū)域優(yōu)勢(shì)，這樣也便于配送。二是進(jìn)入有些空白點(diǎn)要謹(jǐn)慎，如開辦小區(qū)便利店，沒有超市的時(shí)候進(jìn)入，生意還不錯(cuò)，一旦有超市與折扣店進(jìn)入，就會(huì)立即失去競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。上海的很多社區(qū)便利店近年來已經(jīng)陸續(xù)撤離居民小區(qū)。
　　
　　提高商品營(yíng)銷能力是關(guān)鍵
　　
　　提升經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的關(guān)鍵是提高商品營(yíng)銷能力，商品是源頭，如果說店鋪是槍，商品就是彈，如果沒有適合的彈，再好使的槍也沒有用。在便利店經(jīng)營(yíng)中，鮮食商品是關(guān)鍵中的關(guān)鍵。鮮食商品經(jīng)營(yíng)，必須不斷創(chuàng)新口味與口感，并結(jié)合乳品、茶、咖啡等飲料商品做好促銷組合，促銷結(jié)束以后恢復(fù)原價(jià)銷售。做鮮食一定要搶占主食與點(diǎn)心的市場(chǎng)，并配合POP廣告以及面售。店員要向麥當(dāng)勞、肯德基學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)他們積極向客人推薦新商品的服務(wù)方式，熱情、熟練、快速、持之以恒，并且尊重顧客選擇。
　　這個(gè)問題與便利店的定位緊密相關(guān)。如果把便利店定位于滿足居民家庭日常便利性消費(fèi)的店鋪，那最好是把便利店開在居民小區(qū)的出入口，以方便居民購(gòu)物。這樣的話，商品的配置就要與家庭生活相關(guān)，油鹽醬醋、米蛋菜肉等就是便利店的必備商品，而且這些敏感商品必須按照“低廉原則”來銷售。如果把便利店定位于滿足個(gè)人即刻消費(fèi)需求的店鋪，那就應(yīng)該把鮮食、面包，飲料等作為主力商品，這些商品的特點(diǎn)是日配、毛利率高、保鮮要求高、銷售不好的話損耗很大、供應(yīng)鏈合作要求高。但是，現(xiàn)實(shí)并不是如此簡(jiǎn)單，定位于家庭消費(fèi)的話，如果附近來了一家超市，便利店就沒戲了；定位于個(gè)人消費(fèi)的話，如果盒飯賣不掉又不能退貨，最后是店長(zhǎng)與員工天天吃賣不掉的盒飯?，F(xiàn)在，便利公司一般都是分處不同類型的商圈，如商業(yè)街、娛樂區(qū)、商務(wù)區(qū)、居民區(qū)、醫(yī)院、學(xué)校等，并分別配置不同的商品。在一個(gè)城市有這么多變化，在不同城市就更不用說了。中國(guó)如此之大，地區(qū)差異如此之明顯，即使是麥當(dāng)勞、肯德基等國(guó)際品牌也不得不跟隨顧客的變化而變化。迎合顧客總是正確的，只要有足夠的量并且能夠?qū)⒊杀究刂圃谀軌蛴姆秶鷥?nèi)。統(tǒng)一集團(tuán)旗下的7-Eleven首先是作為中式快餐的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，打跨了很多小餐檔，以后又推出“漢堡”，成為洋快餐的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。我國(guó)大陸便利店的經(jīng)營(yíng)與此存在很大差異，我國(guó)目前便利店鮮食商品的占比，好的在10％左右，很多公司不到5％，甚至根本不賣鮮食。
　　便利店的營(yíng)銷，主要不是價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，而是各種各樣的趣味活動(dòng)與主題活動(dòng)。臺(tái)灣的7-Eleven，2007年1月17日推出了深受女性上班族喜愛的36款SNOOPY，包含36個(gè)臺(tái)灣著名景點(diǎn)，目的是要讓全臺(tái)消費(fèi)者體驗(yàn)闔家收集的歡樂。這套SNOOPY 3D卡套，另外還推出很多設(shè)計(jì)美觀、實(shí)用新穎的贈(zèng)品。統(tǒng)一超商整合行銷部表示，搞笑、活潑的SNOOPY在臺(tái)灣擁有許多粉絲，以往經(jīng)常接獲消費(fèi)者反饋，希望全店行銷活動(dòng)能以SNOOPY為主角。因此，經(jīng)過半年的籌劃，特地選在農(nóng)歷春節(jié)的旅游旺季，推出SNOOPY游臺(tái)灣主題。預(yù)計(jì)為期10周的活動(dòng)將挑戰(zhàn)10％業(yè)績(jī)成長(zhǎng)的目標(biāo)。這樣的活動(dòng)在大陸也有所見，但無論策劃力度還是影響力度都與上述營(yíng)銷活動(dòng)有很大差距，這不僅是營(yíng)銷的差距，更是消費(fèi)市場(chǎng)的差距。這方面的改進(jìn)潛力非常大。
　　
　　便利店是靠品牌與技術(shù)取勝的業(yè)態(tài)
　　
　　便利店的競(jìng)爭(zhēng)其實(shí)還沒有真正開始。雖然到處可見貼身競(jìng)爭(zhēng)的便利店，但國(guó)際品牌還沒有對(duì)內(nèi)資便利店構(gòu)成很大的競(jìng)爭(zhēng)威脅，目前的競(jìng)爭(zhēng)仍只是自家人之間的爭(zhēng)斗，無論發(fā)展環(huán)境、品牌形象、技術(shù)手段等都與國(guó)際水平存在較大差距。以品牌來說，名稱都差不多：光明乳業(yè)旗下的“可的便利”、農(nóng)工商超市旗下的“好德便利”、蘇果旗下的“好的便利”，這些名稱有點(diǎn)像家族姓氏的傳承，雖然他們毫無關(guān)聯(lián)。便利店真正的競(jìng)爭(zhēng)，一是對(duì)特定品牌的“顧客信賴”；二是標(biāo)準(zhǔn)商業(yè)模式的“快速?gòu)?fù)制”、“持續(xù)服務(wù)”與“經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新”；三是物流整合與信息技術(shù)的支撐能力；四是糅合總部與門店各自優(yōu)勢(shì)的能力。從經(jīng)營(yíng)上來說，商品、服務(wù)與營(yíng)銷創(chuàng)新是關(guān)鍵；從管理上來說，物流信息系統(tǒng)與營(yíng)運(yùn)管理是關(guān)鍵。從整體來說，發(fā)展特許加盟，調(diào)動(dòng)總部與門店兩個(gè)積極性是關(guān)鍵。當(dāng)便利店的發(fā)展達(dá)到一定規(guī)模以后，一方面要依靠品牌吸引顧客，另一方面要依靠技術(shù)吸引加盟者。所以，便利店的成功最終將依靠品牌與技術(shù)、總部與加盟者兩個(gè)積極性的有機(jī)結(jié)合，才能形成一個(gè)完整的便利店系統(tǒng)。但是，總部不是“警察局”，它只是一個(gè)“提供服務(wù)”的機(jī)構(gòu)。服務(wù)項(xiàng)目不能僅局限于上述這些傳統(tǒng)服務(wù)，它有一系列新的業(yè)務(wù)可以開發(fā)，如快遞業(yè)與便利業(yè)的合作便是服務(wù)發(fā)展的必然趨勢(shì)。UPS已宣布在上海寫字樓高密度的社區(qū)開設(shè)兩個(gè)UPS快遞便利店，附近客戶除了可以隨時(shí)將快件投遞在該便利店之外，UPS的工作人員也可在半小時(shí)之內(nèi)步行到社區(qū)內(nèi)取件，可大大節(jié)省客戶的等候時(shí)間。為此，可以把便利店作為快遞公司的輔助渠道，中國(guó)臺(tái)灣的便利店，大部分都和DHL、UPS合作開展收件業(yè)務(wù)。2006年情人節(jié)和中秋節(jié)期間，廣州喜士多便利店已經(jīng)嘗試通過“宅急送”為顧客快遞一些玫瑰花和月餅，目前，廣州宅急送與喜士多便利店已經(jīng)商談合作事宜，雙方醞釀在快遞業(yè)務(wù)方面結(jié)成聯(lián)盟。
　　信息技術(shù)服務(wù)是便利店服務(wù)發(fā)展的重要內(nèi)容。微軟公司日本部與日本7-Eleven宣布，雙方將通過各家便利店的專用設(shè)備為Vista操作系統(tǒng)用戶提供數(shù)碼照片打印服務(wù)。打印一張大尺寸照片30日元(0.25美元)。這項(xiàng)新服務(wù)針對(duì)那些沒有家庭打印機(jī)的用戶，或那些希望在活動(dòng)之后將同一照片分發(fā)給多人的用戶。
　　類似的服務(wù)項(xiàng)目還有很多，便利店的發(fā)展一定要關(guān)注社會(huì)變革、需求變革與技術(shù)變革，要跟上時(shí)代步伐。
　　有報(bào)道稱，2006年中國(guó)臺(tái)灣的7-Eleven凈展店達(dá)360個(gè)，總店數(shù)更是達(dá)到4400個(gè)，營(yíng)業(yè)收入突破千億元臺(tái)幣大關(guān)，利潤(rùn)創(chuàng)下50億元臺(tái)幣的歷史新紀(jì)錄，其凈利潤(rùn)水平是5％。估計(jì)這個(gè)利潤(rùn)水平還是很保守的控制值，實(shí)際盈利水平要高于5％。特別應(yīng)該關(guān)注的是，統(tǒng)一旗下逾半數(shù)商品，在商品內(nèi)容與包裝上，都進(jìn)行了全面更新，有效帶動(dòng)了銷量的增長(zhǎng)。統(tǒng)一超商所自創(chuàng)的企業(yè)玩偶“OPEN小將”自營(yíng)商品成長(zhǎng)更是驚人，2006年，創(chuàng)造了2億元臺(tái)幣的銷售收入，2007年，將挑戰(zhàn)5億元臺(tái)幣，并且還將推出全新的制服與企業(yè)形象。所有這一切給便利店行業(yè)一個(gè)重要的啟示：便利店發(fā)展?jié)摿薮螅蜗?、服?wù)、營(yíng)銷、物流、信息這五個(gè)方面是便利店下一步發(fā)展的改進(jìn)重點(diǎn)。
　　
　　(編輯　劉